战略咨询培训资料课件

章建华中国石油化工集团公司经济技术研究院二○一二年十二月战略咨询内部资料

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第一页，共五十九页。2一、战略咨询概述二、战略咨询中资料收集三、企业内部资源和能力分析四、外部环境分析五、战略诊断报告六、战略的制定七、战略措施八、战略实施主要内容第二页，共五十九页。一、战略咨询概述——战略简述1.定义企业为了满足未来持续经营的需要，在分析拥有和控制的内部资源和能力以及所处的外部环境的基础上，决定企业的未来发展方向、目标与目的，选择达到该目标与目的应遵循的途径（方针）和行动，并为实现这些目标与目的，对企业重要资源进行配置，对目前与将来要从事的经营活动进行系统规划和安排。3第三页，共五十九页。一、战略咨询概述——战略简述2.内涵战略是一种规划战略是一种模式战略是一个过程战略是一种定位战略是一种观念4第四页，共五十九页。一、战略咨询概述——战略简述3.内容愿景和使命战略目标战略规划战略决策战略保障战略控制4.特点全局性、长远性、纲领性、风险性、创新性5第五页，共五十九页。一、战略咨询概述——战略简述5.战略的层次与类型6公司战略业务战略职能战略第六页，共五十九页。一、战略咨询概述——战略咨询1.战略咨询的含义战略咨询是咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法，在对企业内部资源、能力以及外部环境进行深入分析的基础上，为企业提供战略制订、改善、实施和培训等服务。2.战略咨询的作用帮助企业对内外部形势进行客观分析和判断帮助企业解决关系全局的重大问题帮助企业有效实施战略7第七页，共五十九页。一、战略咨询概述——战略咨询3.战略咨询的内容客户需求分析了解分析客户信息；辨别客户真正需求；界定客户的战略需求，确定咨询课题战略诊断综合诊断；客户现行战略诊断；客户战略制定过程诊断；客户战略管理过程诊断战略综合分析内部环境分析；外部环境分析8第八页，共五十九页。一、战略咨询概述——战略咨询3.战略咨询的内容战略方案制定战略研究、战略假设、战略选择和确定指导战略实施帮助客户拟定实施方案；为客户提供实施培训服务9第九页，共五十九页。一、战略咨询概述——战略咨询4.战略咨询的程序10战略综合分析和战略匹配战略假设的梳理战略规划备选方案的拟定战略规划备选方案的研讨战略规划方案的确定战略咨询报告的提交和发表第十页，共五十九页。一、战略咨询概述——战略咨询5.战略咨询的假设概念在战略咨询中，假设就是咨询人员根据所掌握的企业信息和市场信息，对调查对象关于经营、管理、发展相关的问题所做的推测或判断。重要性战略假设是战略咨询的主要前提合理有效的假设将提高战略咨询的质量和效率战略假设水平体现咨询人员的能力11第十一页，共五十九页。一、战略咨询概述——战略咨询5.战略咨询的假设特征具有明确的目的性是在一定条件下提出来的是一种推测惯穿整个战略咨询过程中随项目进展难度增大，风险也不断加大必须具有可验证性12第十二页，共五十九页。一、战略咨询概述——战略咨询5.战略咨询的假设基本方法1.穷尽假设法：咨询人员对要确定或要解决的问题，根据自己所掌握的情况和经验，把问题的所有可能性或解决问题所有方案全部作为假设提出来的一种方法。基本要求：每种假设都是独立的；穷尽所有的可能性，不得漏项。优点：全面思考问题缺点：工作量大13第十三页，共五十九页。一、战略咨询概述——战略咨询5.战略咨询的假设基本方法2.树枝图假设法是穷尽假设法的扩展或延伸。优点：系统性思考问题缺点：每层分析都是以上层的确定为前提，一旦出错，下层的假设一定会是错误的3.列表排除假设法又称路线图法，把所有需要确定的问题和需要解决的问题用列表的方式先填写出来。咨询人员根据自己经验或已掌握的知识在表格中把可能性最小，或认为没有必要研究的假设排除掉，专心研究和证明剩余假设的方法。14第十四页，共五十九页。二、战略咨询中资料收集——资料收集的内容1.内部信息收集历史沿革重大会议相关资料前一阶段发展规划及其执行情况及相关支持性文件股权结构及治理结构各项经济技术指标完成情况组织结构和组织管理信息人力资源状况主要业务流程生产技术状况市场营销状况财务状况行业和主要竞争对手15第十五页，共五十九页。二、战略咨询中资料收集——资料收集的内容2.外部信息收集国家相关政策行业发展现状及趋势市场产品结构化概况市场（产品）竞争状况技术和研发状况16第十六页，共五十九页。二、战略咨询中资料收集——资料收集的方法向客户提供资料清单互联网国家行业出版物专业杂志和期刊行业内专家购买调查公司的调查报告17第十七页，共五十九页。二、战略咨询中资料收集——资料收集中应注意的问题资料的审核与判定对信息资料的管理对资料范围的把握与客户协调、沟通尊重资料提供者的意见考虑收集资料的必要性和成本18第十八页，共五十九页。三、企业内部资源和能力分析——分析的作用发现问题确定优势明确方向制定目标19第十九页，共五十九页。三、企业内部资源和能力分析——分析的作用资源、能力、竞争优势与战略关系图201、识别企业资源，发现与竞争对手比较的强弱项，发现更佳的资源组合机会2、认识企业的能力，怎样做才更有效力，并将各项资源融入到企业能力发展之中3、正确评价企业现有及潜在资源和能力4、选择更好地利用资源和能力的战略，以适应外部机会资源能力竞争优势5、发现战略实施中存在的资源不足，继续投入战略第二十页，共五十九页。三、企业内部资源和能力分析——分析的内容资源方面的内容有形资源、无形资源、人力资源能力方面的内容职能视角：营销、财务、运营、人力资源、组织管理价值链视角：基础活动、辅助活动一般能力与核心能力21第二十一页，共五十九页。三、企业内部资源和能力分析——分析方法22内部战略要素的确定企业能力分析内部战略要素评价结论第二十二页，共五十九页。三、企业内部资源和能力分析——分析方法职能法将企业内部要素按职能进行分类分析的方法。分为营销职能要素、财务会计职能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素。资源法确定企业的资源状态的方法，根据企业在资源上表现出的优势和劣势，发现企业在资源使用上需要进行的变革。23分析现有资源分析资源的利用情况分析资源的应变力分析资源的平衡性分析战略的适应性第二十三页，共五十九页。三、企业内部资源和能力分析——分析方法价值链分析法一种将企业在向顾客提供产品过程中的一系列活动分为在战略上互相关联的活动类，从而理解企业的成本变化以及引起变化的原因的分析方法。24明确客户的价值创造活动确认客户关键的价值创造活动进行内部成本分析进行内部差别化分析与竞争者比较第二十四页，共五十九页。三、企业内部资源和能力分析——分析方法战略要素评价矩阵法25关键战略要素权重评价值加权评价值产品质量营运资金利润增长水平员工士气技术开发人才组织结构...........综合加权评价值1.0第二十五页，共五十九页。四、外部环境分析——内容26市场和竞争环境分析行业环境分析总体经营环境分析第二十六页，共五十九页。四、外部环境分析——分析方法总体环境分析方法：PEST法27政治要素（politics）

世界贸易协定垄断与竟争立法环保、消费者保护立法税收政策

就业政策与法规贸易规则公司与政府的关系经济要素（economy）商业周期GDP趋势货币供应、利率通货膨胀失业与就业可支配收入原料、能源来源及成本贸易周期公司投资社会要素（society）

收入分配人口流动性生活方式及价值观变化对工作和休闲的态度消费结构和水平教育水平技术要素（technology）

政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发技术转让速度劳动生产率优质品率废品率技术工艺发展水平评估第二十七页，共五十九页。四、外部环境分析——分析方法行业环境分析方法：SCP法28技术突破政府政策/法规变化

-国内

-国际客户品味/生活风格的变化外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求替代产品可获得性产品差异性增长率动荡/周期性供应生产商集中度进口竞争生产商多样化固定/可变成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出壁垒产业链供应商讨价能力用户讨价能力信息市场失效垂直市场失效营销定价容量广告/促销新产品/研发分销产能变化扩张/收缩进入/退出收购/合并/资产剥离纵向整合向前/向后整合垂直合资企业长期合同内部效率成本控制物流研发组织绩效财务盈利性价值创造技术进步人员招聘目标第二十八页，共五十九页。四、外部环境分析——分析方法行业环境分析方法：行业关键成功要素分析29技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量奖金政府关系生产能力人力资源总分技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量奖金政府关系生产能力人力资源总分第二十九页，共五十九页。四、外部环境分析——分析方法竞争环境分析方法：五种力量分析模型30供应商

替代品新进入者

购买者

行业内部竞争程度供应商的交涉能力新入者的威胁代替品的威胁购买人的交涉能力第三十页，共五十九页。四、外部环境分析——分析方法竞争环境分析方法：竞争者分析模型31未来目的：客户的目标与竞争对手目标的比较？未来将把重点放在哪里？对待风险的态度怎么样？当前战略：客户目前怎么竞争？如果竞争结构变化，这个战略站得住脚吗？想法：客户意识到未来的波动吗？客户收到现状的束缚吗？竞争对手对他们自己和行业设想是怎样的？反馈：竞争对手未来做什么？客户比竞争对手在哪些方面更具优势？怎么做才能改变客户与竞争对手的关系？能力：客户的优势和劣势是什么？与竞争对手相比客户的实力如何？第三十一页，共五十九页。五、战略诊断报告——重要性确定问题和原因增加客户信任度衡量咨询水平确定咨询内容确定咨询方向增强与客户的沟通32第三十二页，共五十九页。五、战略诊断报告——内容基本情况咨询人员所做的工作；咨询人员首先发现的事实；能带来新发现的已知事实现行战略存在的主要问题及其原因诊断的方法、客户存在的问题及推理的原因解决问题的建议解决问题的方法及方法的正确性；可能得到的结果；其他应该引起注意的地方33第三十三页，共五十九页。六、战略的制定——战略综合分析34机会优势威胁劣势战略综合分析结论外部分析内部分析优点缺点机会风险内部能力外部环境SOWOSTWT了解公司的优点掌握外部环境的机会因素了解公司的缺点掌握外部环境的风险因素利用优点的外部环境机会的应用战略方案存有缺点的外部环境风险的对应战略方案利用优点的外部环境风险的对应战略方案存有缺点的外部环境机会的应用战略方案第三十四页，共五十九页。六、战略的制定——战略综合分析35相对市场份额明星问号瘦狗现金牛高市场增长率低小大BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBU）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU提供高额的潜在收益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗。第三十五页，共五十九页。六、战略的制定——战略综合分析36第三十六页，共五十九页。传统的战略业务单位（SBU）或产品轨迹相对市场份额明星问号瘦狗金牛30%市场增长率-10%.11012234六、战略的制定——战略综合分析第三十七页，共五十九页。BCG矩阵和现金流相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务成功的现金流顺序失败的现金流顺序六、战略的制定——战略综合分析第三十八页，共五十九页。GE矩阵是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，客户应优先分配资源；处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。成长—渗透选择性收获或投资收获现金发展性投资细分市场或选择性投资有控制的收获选择性投资或剥离有控制的投资或剥离快速推出或作为攻击性业务竞争地位市场吸引力高高低低中中六、战略的制定——战略综合分析第三十九页，共五十九页。GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：市场/行业吸引力代替了市场成长被吸纳进来作为一个评价维度。市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。竞争实力代替了市场份额作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。GE矩阵的局限对各种不同因素进行评估的现实程度指标的最后聚合比较困难核心竞争力（CoreCompetences）未被提及没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系六、战略的制定——战略综合分析第四十页，共五十九页。内外部矩阵（IEM）是在GE矩阵基础上发展起来的。内部因素与外部因素取代GE矩阵中的竞争能力和行业吸引力。在IE矩阵的横坐标中，IFE加权评分数为1.0～1.99代表企业内部的劣势地位,2.0～2.99代表企业内部的中等地位，而3.0～4.0代表企业内部的优势地位。相应地，在纵坐标上，EFE加权分为1.0～1.99代表企业面临着较严重的外部威胁,而2.0～2.99代表企业面临中等的外部威胁，3.0～3.99代表企业能较好地把外部威胁的不利影响减少到最小程度。六、战略的制定——战略综合分析第四十一页，共五十九页。对落在IE矩阵不同区间的不同业务或产品，企业应采取不同的战略：落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的业务应被视为增长型和建立型业务。所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资／扩展战略。落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的业务适合采用坚持和保持型战略,或选择／盈利战略。如市场渗透和产品开发战略等。落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的业务应采取收获型和剥离型战略或收获／放弃战略。六、战略的制定——战略综合分析第四十二页，共五十九页。战略地位与行动评价矩阵（SPACE）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。六、战略的制定——战略综合分析第四十三页，共五十九页。六、战略的制定——战略综合分析44建立SPACE矩阵的步骤选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；自SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。

第四十四页，共五十九页。六、战略的制定——战略构想451.愿景分析愿景的含义企业长期的前景和发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务的一个高度概括，是企业实现了所定下的宗旨目标以后的那一副激动人心、无比美好的未来远景的一种描述。愿景是可以在一个特定时期内实现的一种承诺。原景的意义原景能够指导战略和组织的发展愿景描述一个鼓舞人心的事实为内部人员提供指导愿景的分解定性分解定量分解

第四十五页，共五十九页。六、战略的制定——战略构想462.确定使命企业使命的含义企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。包含四个主要因素：企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。确定使命的作用决定企业发展方向，揭示自身的长期发展愿景是企业战略目标制定的前提是企业战略方案制定与选择的依据是企业分配资源的基础企业使命的内容企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任企业使命的决定因素及其对企业使命的影响

第四十六页，共五十九页。六、战略的制定——战略构想472.确定使命企业使命的含义企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。包含四个主要因素：企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。确定使命的作用决定企业发展方向，揭示自身的长期发展愿景是企业战略目标制定的前提是企业战略方案制定与选择的依据是企业分配资源的基础企业使命的内容企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任企业使命的决定因素及其对企业使命的影响

第四十七页，共五十九页。六、战略的制定——战略构想483.确定业务经营范围主要考虑因素公司初始战略、产品多元化的发展方向、产品市场的变化、政治经济形势变化原则集中优势的原则相对稳定的原则合理性的原则4.选择成长方式集中型或密集型成长式一体化成长方式多元化成长方式联盟成长方式第四十八页，共五十九页。六、战略的制定——战略构想495.战略规划方案企业层总体战略1）企业总体发展态势稳定性战略、增长性战略、收缩战略、组合战略2）战略业务层面的划分麦肯锡战略业务三层面理论第一层面拓展并确保核心事业之运作第二层面发展新业务第三层面开创未来的事业机会第四十九页，共五十九页。六、战略的制定——战略构想505.战略规划方案业务层战略差别化战略最优成本供应商战略基于低成本的聚焦战略基于差别化的聚焦战略构建战略目标体系财务目标与非财务目标战略预算拟定战略备选方案第五十页，共五十九页。六、战略的制定——战略确定511.战略方案的评价与筛选战略方案评价的标准适用性、可接受性、可行性战略方案评价和筛选原则整体优势最大化竞争优势最大化行业优势最大化战略方案评价和筛选过程2.战略方案评价、筛选的常用方法定性方法：德尔菲法定量方法：矩阵法第五十一页，共五十九页。七、战略措施521.组织保证措施组织随战略调整的必要性组织调整的内容如何把战略中业务活动组织好如何把企业综合管理职能划分好组织与战略匹配的原则

2.技术保证措施新产品开发老产品生产技术的改进扩大生产规模的技术改造第五十二页，共五十九页。七、战略措施533.市场营销保证措施明确市场营销保证措施的内容落实每个项目的要求

4.管控系统保证措施管控系统的内容管理系统需要健全的内容管理系统项目落实的要求5.人力资源保证措施6.财务保证措施第五十三页，共五十九页。八、战略实施——战略目标分解541.战略目标分解的涵义2.战略目标分解方法按平衡