管理的智能计划

管理的智能计划第1页/共64页1、凡事预则立，不预则废2、运筹于帷幄之中，决胜于千里之外3、做计划是能者与一般人的主要差别之一古训第2页/共64页

在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。--------[美]w·p·弗洛斯特用较多的时间为一次工作事前计划，做这项工作所用的总时间就会减少。--------[美]艾得·布利斯★大师睿智★第3页/共64页 计划的内容和性质 计划的类型 计划的流程 计划的技术和方法 计划工作的原理目标管理目录第4页/共64页计划的内容和性质第5页/共64页广义的计划:指为实现组织既定的目标，对未来的行动进行规划和安排的活动。包括制定计划、执行计划和检查计划。狭义的计划:指为实现既定目标所制定的具体行动方案，是指制定计划。一计划的内容第6页/共64页计划的内容whenWhatwhywhere计划howwho第7页/共64页What-----具体任务、要求

“做什么？”即明确一个时期的具体任务和要求。Why-----宗旨、目标、战略“为什么做？”即明确计划的原因和目的，或者说是宗旨、目标、战略。When----时间进度“何时做？”即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间。Where-----空间布局

“何地做？”即规定计划的实施地点，了解计划实施的环境条件和限制条件。Who------明确职责

“谁去做？”即明确实施计划的部门或人员。How-----政策、程序、规则“如何做？”即明确实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对组织资源进行合理的预算、分配和使用，等等。第8页/共64页二计划的性质目的性首位性普遍性效率性创新性第9页/共64页 计划的内容和性质 计划的类型 计划的流程 计划的技术和方法 计划工作的原理目标管理目录第10页/共64页计划的类型第11页/共64页一计划的分类分类标准类型时间跨度长期计划中期计划短期计划范围广度战略计划战术计划明确程度指导性计划执行性计划组织职能生产计划销售计划财务计划人力资源计划等第12页/共64页二计划的层次体系哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体，把计划分为一种层次体系：目标战略政策程序规则方案预算使命它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它决定组织的性质，是某一组织区别于其他组织的标志。

使命或宗旨进一步具体转化成为为组织一定时期的目标和各部门的目标是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达一个组织期望自己成为什么样的组织。

政策是管理人员决策的指南，它规定了行动的方向和界限。程序是按时间顺序对必要的活动进行的排列，是用来处理未来活动的一种方法。规则详细、明确地阐明了必须的行动或非必须的行动，没有例外的余地。规则通常是最简单形式的计划。

方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动步骤所需的其他因素。

预算是一份用数字表示预期结果的报表，可以称为是一份“数字化”的计划。

第13页/共64页例：某君到一百货商店考察，随手翻阅了其规章制度手册，有三条特别引起他的注意：——“我们只售高贵时髦的衣服和各种高级用具。”——“货物售出超过30天，不再退还购货款。”——“在退还顾客购货款前，营业员需注意检查退回的货物，然后取得楼层经理的批准。”试问这三条规定各自是属于常见计划的哪一种形式？（）A、都是规则B、都是政策C、分别是政策、程序、规则D、分别是政策、规则、程序第14页/共64页 计划的内容和性质 计划的类型 计划的流程 计划的技术和方法 计划工作的原理目标管理第15页/共64页计划的流程第16页/共64页1估量机会2确定目标

3认清前提

4拟订备选方案

5评价备选方案6选择可行方案

7制订派生计划

8编制预算

计划流程第17页/共64页1估量机会

所谓估量机会，即初步考察未来可能出现的机会以及本组织认识和把握机会的能力，根据自身的优势和劣势判断本组织的竞争地位，明确进行计划的理由以及期望得到的结果。第18页/共64页2确定目标

目标要说明预期的成果，应当指明将要做的工作有哪些、重点应放在哪里、将必须完成哪些任务等等。

第19页/共64页3认清前提

计划的前提条件就是预期的计划实施时的内外部环境条件。

第20页/共64页4拟订备选方案

只有发掘了各种可行的方案，才有可能从中选出最佳方案。

第21页/共64页5评价备选方案

评价备选方案就是要根据计划目标和前提来权衡各种因素，比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。第22页/共64页6选择可行方案

选择可行方案就是从诸多备选方案中选择一个最优方案。选择可行方案是计划工作最关键的一步，也是抉择的实质性阶段。第23页/共64页7制订派生计划

选定一个基本的计划方案后，还必须由各个职能部门和下属单位围绕基本计划来制定一系列派生计划，来辅助基本计划的实施。第24页/共64页8编制预算

编制预算，使计划数字化，即将选定的方案用数字更加具体地表现出来，如收入和费用总额，取得的利润和发生的亏损等。第25页/共64页计划部经理李建的烦恼

李建是一家民营企业的计划部经理，他主要负责工作计划的编制和监督执行。每年的年底是李建最痛苦的时候，这时他不仅要准备向老板汇报当年的计划完成情况，还要牵头组织下一年度工作计划的编制工作。为此，他几乎每天都要向各部门要数据、催进度，对于实在拖拉的部门，他还不惜动用罚款等措施。最后好不容易各部门的工作计划上报完毕，可等到李建汇总时，结果却往往会使他变得很沮丧：其中有些部门的计划纯属是在不切实际地喊口号、唱高调，有些部门则是想通过工作计划来争资源，有些部门的工作计划根本没有给出任何约束性指标······

然而李建还是得根据这些来自各部门的“原始资料”完成他下一年度的计划编制工作。从前些年公司的业绩来看，这样编制出来的计划可以说是一纸空文，计划数据与实际数据相差太大了。第26页/共64页

李建常常会听到这样的抱怨：我们连公司下一步要往哪里走都搞不清楚，让我们怎么定计划啊！李建作为部门经理，觉得自己很有责任把这些意见反馈给老板，但当他每次看到老板忙碌的身影时，都是话到嘴边又咽了下去。又该编制下一年度的工作计划了，李建再次感到了一种无形的压力。但这次他不想再走老路子了，为公司的前途着想，他决定要和老板沟通一下，谈谈公司的未来。讨论题：从计划职能的角度分析，李建应该向老板反应何种意见？为什么？【案例分析】

李建将要求老板制定公司发展的长期计划和中期计划。因为李建要编制的年度计划属于短期计划，需要公司的长期计划和中期计划提供重要的依据和参考。第27页/共64页 计划的内容和性质 计划的类型 计划的流程 计划的技术和方法计划工作的原理 目标管理第28页/共64页计划的技术和方法第29页/共64页滚动计划法一计划的技术和方法

滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来制定计划。

第30页/共64页2008年2006年

较粗

较细具体2007年2005年2004年

本期5年计划计划与实际之间的差异2004年实际完成情况经营方针调整客观条件分析差异分析

计划修正因素修正计划

新5年计划2005年2006年2007年2008年2009年具体

较细

较粗滚动计划法第31页/共64页滚动计划法的评价计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力第32页/共64页网络计划技术

用数学定量分析方法，通过时差的计算，做好工程安排，以最少的人力、物力和时间完成总目标，并达到最好的经济效益，这就是网络计划技术所研究的内容。基本原理1第33页/共64页确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系估算各项作业所需作业时间绘制网络并画草图计算各作业最早开始时间和最迟结束时间综合平衡重新考虑各作业之间关系根据平衡结果修改作业时间绘制正式网络图基本步骤2第34页/共64页35网络图：网络图是网络计划技术的基础任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图第35页/共64页网络图：“→”表示作业（工序）“○”表示事项（节点）路线：网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。如：①→②→③→⑦→⑩→○→○1248569371011121112第36页/共64页设计123451月厂房建设设备安装设备订购10月6月5月一个简单的网络图第37页/共64页 计划的内容和性质 计划的类型 计划的流程 计划的技术和方法 计划工作的原理目标管理第38页/共64页

计划工作的原理第39页/共64页计划工作的基本原理■限定因素原理■许诺原理■灵活性原理■改变航道原理第40页/共64页1、限定因素原理

即主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效的拟定各种行动方案。（“木桶原理”）2、许诺原理

任何一项计划都是对完成各项工作所作的许诺，因此，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小，这一原理涉及计划期限的问题。第41页/共64页3、灵活性原理

计划中体现的灵活性越大，由未来意外事件引起损失的危险性就越小。◆灵活性原理是指在制定计划时要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。◆对主管人员来说，灵活性原理是计划工作中最重要的原理。第42页/共64页4、改变航道原理

计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变。

★注意：

灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。第43页/共64页计划的内容和性质计划的类型计划的流程计划的技术和方法计划工作的原理目标管理第44页/共64页目标管理第45页/共64页1什么是目标管理

目标管理是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。简言之，目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。一目标管理的含义和特点第46页/共64页2目标管理的特点参与管理自我控制下放权力注重成果第47页/共64页三阶段：(1)目标设置(2)组织实施(3)检查和评估二目标管理过程第48页/共64页目标管理过程阶段一阶段二阶段三第49页/共64页目标的特征★层次性★明确性★先进性★时限性★考核性第50页/共64页理想目标的设定要件目标要与员工沟通达成目标应是只要努力，就可以达成目标尽量具体化、量化下一级目标要与上一级目标有关依重要性不同给予不同权重第51页/共64页最高管理层中层主管〔经理〕基层主管〔科长、主任、职员〕目标的确定及分解过程第52页/共64页目标体系图总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕第53页/共64页示例：绩效目标分解

1、业务重点及公司级KPI公司业务重点KPI在2002年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%第54页/共64页2、一级部门KPI公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿

2、市场占有率30%，挑战目标为32%

3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%第55页/共64页3、子部门KPI一级部门KPI二级部门考核指标招聘部培训部1、销售人员满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员满足率100%

2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%第56页/共64页(1)优点①组织明晰化，改善了管理工作②鼓励员工勇于承诺和自我实现③形成有效的控制④表现出良好的整体性(2)缺点①目标设置困难②偏重短期目标③目标的商定很费时间三对目标管理的评价第57页/共64页

美国行为科学家艾得·布利斯提出：“用较多的时间为一次工作事前计划，做这项工