项目论证与评估

职业能力考核部分占课程总体分数的50%，即50分。本课程给出10个职业能力考核题目，从中选择5道题目论述（每题字数至少500字左右）。考核分数是每道题10分，共计50分。二、职业能力培养考核题目1．根据学习的理论内容，结合一个实际项目案例，对项目生命周期进行划分，并说明在项目生命周期的不同阶段需要进行哪些方面的项目论证与评估，进行的这些论证与评估的重要依据和目的是什么。答：项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段，最一般的划分是将项目分为

"辨认需求、提出解决方案、执行项目、结束项目"四个阶段。实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。在项目生命周期运营过程中的不同阶段里，由不同的组织、个人和资源扮演着重要角色。项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段，最一般的划分是将项目分为"辨认需求、提出解决方案、执行项目、结束项目"四个阶段。实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。在项目生命周期运营过程中的不同阶段里，由不同的组织、个人和资源扮演着重要角色。项目生命周期的第2个阶段，是提出解决需求或问题的方案。这个阶段将会导致某个人或更多的人、组织（承约商）向客户提交申请书，他们希望客户为此后成功执行解决方案而付给他们报酬。在这个阶段，承约商的努力变得很重要。对回复RFP感爱好的承约商，也许会花几个星期时间来提出一种解决问题的方案，并估计所需资源的种类、数量，设计执行解决方案所需花费的时间。每个承约商都会以书面申请的方式，把有关信息用文献的方式证实下来。所有的承约商都把申请书提交给客户。例如，几个承约商也许会同时向一个客户提交有关开发和执行一个自动开发票和结帐系统的申请书。在客户评估了申请书并选出中标者后，客户和中标的承约商将协商签署协议（协议）。在许多情况下，也许并不会有外部承约商的参与和竞争需求建议书，以最终取得项目执行权。公司自己内部的项目团队，就也许提出一份响应管理者所定义的需求的申请书。在这种情况下项目将由公司自己的雇员执行，而不是由外部承约商执行。

项目生命周期的第3个阶段是执行解决方案。此阶段开始于客户已决定了哪个解决方案将能最佳地满足需求，客户与会上人或提交申请书的承约商之间已签订了协议后。此阶段即执行项目阶段，涉及为项目制定具体的计划，然后执行计划以实现项目目的。在执行项目期间，将会使用到不同类型的资源。例如，有关设计并建造一幢办公楼的项目，项目努力的方向也许一方面涉及由几个建筑师和工程师制定一个建楼计划。然后，在建设工程进行期间，大量增长所需资源，涉及炼钢工人、木匠、电工、油漆工等等。项目在盖好楼之后结束，少数其他工人将负责完毕美化环境的工作和最后的内部装修。此阶段将会导致项目目的的最终实现。使客户满意于整个工作高质量地在预算内准时完毕。例如，假如一个承约商已经完毕了客户自动系统的设计、安装，并且系统顺利通过绩效测试，客户也接受了此自动系统；或是公司内部的项目团队已按管理层的规定完毕了项目，把公司的两个设备合并成一个，那么这第3个阶段的完毕就是圆满的。

项目生命脉周期的最后阶段是结束项目阶段，当项目结束时，某些后续的活动仍需执行。例如，拟定一下所有应交付的货品是否已提交给了客户，客户接受了吗？所有的款项已经交付结清了吗？所有的发票已经偿付了吗？这一阶段的一个重要任务就是评估项目绩效，以便从中得知该在哪些方面改善，在未来执行相似项目时有所借鉴。这一阶段应当涉及从客户那儿获取反馈，以查明客户满意度和项目是否达成了客户的盼望等活动。同样也应从项目团队那儿得到反馈，以便得到有关示来项目绩效改善方面的建议。

项目生命周期的长度从几个星期到几个不等，依项目内容、复杂性和规模而定。并且，并不是所有项目都必然经历项目生命周期的4个阶段。例如，一组社会志愿者决定，他们要用自己的时间、才智和资源，为远有可归者组织一次进餐比赛，他们也许只涉及第3个阶段——计划和执行，项目生命周期的前两个阶段也许就与这个项目不相关了。同样，假如一家公司的总经理决定改变工厂设备的布局以提高效率，她也许简朴地批示，让制造部经理主持这一项目，并用本公司的职工去执行项目。在这种情况下，将不会存在来自外部承约商的书面注建议书。

在此外一些情况下，例如雇佣承约同来重建房屋这一项目，客户也许会以一种不太有内在结构性的、更随便的方式经历项目生命周期的前两个阶段。他也许并不把所有规定都写下来，并规定几个承约商去做估算。相反，他也许会邀请在过去曾为自己或其邻居提供过令人满意的工作的承约商，向其解释一下他想做什么，并且规定这个承约商提供一些引起草案和成本预算。

一般来说，当项目在商业环境中执行时，项目生命周期会以更正式，更有内在结构性的方式展开。当项目由私人或志愿者执行时，项目生命周期则趋向于较随便、不太正式。项目生命周期的第1阶段涉及需求、问题或是机会的确认能导致客户向个人、项目团队或是组织（承约商）征询需求建议书，以便实现已确认的需求或解决问题。具体规定通常由客户在一个叫做需求建议书（requestforproposal,RFP）的文献里注明。通过RFP，客户可以规定个人或承约商提交有关他们如何在成本约束和进度计划下解决问题的申请书。一对需要新房的夫妇，也许会花时间来确认对房子的规定——大小、样式、风格、房间数、地点、他们预算能药的最大钱数以及他们想搬进去的日期，他们也许会写下这些规定，然后规定几个承约商分别提供房屋计划和成本估算。一个把升级它的计算机系统作为需求的公司，也许会以RFP的方式把它的需求用文献证实下来，并把文献分别送给几家计算机征询公司。然而，并不是所有的情况下都有一个正式的RFP。如在一组单个个体之间召开的会议或讲座人们通常会很随便地定义需求。某些人也许会自愿或是被规定准备一份申请书，以决定项目是否由其承担，并满足需求。这类情况也许是医院的管理层想为本医院雇员的孩子们建造一个本地的日护理中心，管理团队或某个经理也许会在文献里写下这些规定，交给一个内部项目团队，而内部项目团队将会提交一份有关如何建立护理中心的申请书。在这种情况下，承约商是医院自己内部的项目团队，客户是医院的经理或者也许是董事会。拟定一个对的的需求是很重要的。例如，某个需求是要提供一个体地的护理中心，还是旨在为医院雇员的孩子提供幼儿护理？“本地”是需求必不可少的组成部分吗？项目生命周期的四个阶段

项目生命周期的第2个阶段，是提出解决需求或问题的方案。这个阶段将会导致某个人或更多的人、组织（承约商）向客户提交申请书，他们希望客户为此后成功执行解决方案而付给他们报酬。在这个阶段，承约商的努力变得很重要。对回复RFP感爱好的承约商，也许会花几个星期时间来提出一种解决问题的方案，并估计所需资源的种类、数量，设计执行解决方案所需花费的时间。每个承约商都会以书面申请的方式，把有关信息用文献的方式证实下来。所有的承约商都把申请书提交给客户。例如，几个承约商也许会同时向一个客户提交有关开发和执行一个自动开发票和结帐系统的申请书。在客户评估了申请书并选出中标者后，客户和中标的承约商将协商签署协议（协议）。在许多情况下，也许并不会有外部承约商的参与和竞争需求建议书，以最终取得项目执行权。公司自己内部的项目团队，就也许提出一份响应管理者所定义的需求的申请书。在这种情况下项目将由公司自己的雇员执行，而不是由外部承约商执行。

项目生命周期的第3个阶段是执行解决方案。此阶段开始于客户已决定了哪个解决方案将能最佳地满足需求，客户与会上人或提交申请书的承约商之间已签订了协议后。此阶段即执行项目阶段，涉及为项目制定具体的计划，然后执行计划以实现项目目的。在执行项目期间，将会使用到不同类型的资源。例如，有关设计并建造一幢办公楼的项目，项目努力的方向也许一方面涉及由几个建筑师和工程师制定一个建楼计划。然后，在建设工程进行期间，大量增长所需资源，涉及炼钢工人、木匠、电工、油漆工等等。项目在盖好楼之后结束，少数其他工人将负责完毕美化环境的工作和最后的内部装修。此阶段将会导致项目目的的最终实现。使客户满意于整个工作高质量地在预算内准时完毕。例如，假如一个承约商已经完毕了客户自动系统的设计、安装，并且系统顺利通过绩效测试，客户也接受了此自动系统；或是公司内部的项目团队已按管理层的规定完毕了项目，把公司的两个设备合并成一个，那么这第3个阶段的完毕就是圆满的。

项目生命脉周期的最后阶段是结束项目阶段，当项目结束时，某些后续的活动仍需执行。例如，拟定一下所有应交付的货品是否已提交给了客户，客户接受了吗？所有的款项已经交付结清了吗？所有的发票已经偿付了吗？这一阶段的一个重要任务就是评估项目绩效，以便从中得知该在哪些方面改善，在未来执行相似项目时有所借鉴。这一阶段应当涉及从客户那儿获取反馈，以查明客户满意度和项目是否达成了客户的盼望等活动。同样也应从项目团队那儿得到反馈，以便得到有关示来项目绩效改善方面的建议。

项目生命周期的长度从几个星期到几个不等，依项目内容、复杂性和规模而定。并且，并不是所有项目都必然经历项目生命周期的4个阶段。例如，一组社会志愿者决定，他们要用自己的时间、才智和资源，为远有可归者组织一次进餐比赛，他们也许只涉及第3个阶段——计划和执行，项目生命周期的前两个阶段也许就与这个项目不相关了。同样，假如一家公司的总经理决定改变工厂设备的布局以提高效率，她也许简朴地批示，让制造部经理主持这一项目，并用本公司的职工去执行项目。在这种情况下，将不会存在来自外部承约商的书面注建议书。

在此外一些情况下，例如雇佣承约同来重建房屋这一项目，客户也许会以一种不太有内在结构性的、更随便的方式经历项目生命周期的前两个阶段。他也许并不把所有规定都写下来，并规定几个承约商去做估算。相反，他也许会邀请在过去曾为自己或其邻居提供过令人满意的工作的承约商，向其解释一下他想做什么，并且规定这个承约商提供一些引起草案和成本预算。

一般来说，当项目在商业环境中执行时，项目生命周期会以更正式，更有内在结构性的方式展开。当项目由私人或志愿者执行时，项目生命周期则趋向于较随便、不太正式。项目生命周期的四个阶段

项目生命周期的第2个阶段，是提出解决需求或问题的方案。这个阶段将会导致某个人或更多的人、组织（承约商）向客户提交申请书，他们希望客户为此后成功执行解决方案而付给他们报酬。在这个阶段，承约商的努力变得很重要。对回复RFP感爱好的承约商，也许会花几个星期时间来提出一种解决问题的方案，并估计所需资源的种类、数量，设计执行解决方案所需花费的时间。每个承约商都会以书面申请的方式，把有关信息用文献的方式证实下来。所有的承约商都把申请书提交给客户。例如，几个承约商也许会同时向一个客户提交有关开发和执行一个自动开发票和结帐系统的申请书。在客户评估了申请书并选出中标者后，客户和中标的承约商将协商签署协议（协议）。在许多情况下，也许并不会有外部承约商的参与和竞争需求建议书，以最终取得项目执行权。公司自己内部的项目团队，就也许提出一份响应管理者所定义的需求的申请书。在这种情况下项目将由公司自己的雇员执行，而不是由外部承约商执行。

项目生命周期的第3个阶段是执行解决方案。此阶段开始于客户已决定了哪个解决方案将能最佳地满足需求，客户与会上人或提交申请书的承约商之间已签订了协议后。此阶段即执行项目阶段，涉及为项目制定具体的计划，然后执行计划以实现项目目的。在执行项目期间，将会使用到不同类型的资源。例如，有关设计并建造一幢办公楼的项目，项目努力的方向也许一方面涉及由几个建筑师和工程师制定一个建楼计划。然后，在建设工程进行期间，大量增长所需资源，涉及炼钢工人、木匠、电工、油漆工等等。项目在盖好楼之后结束，少数其他工人将负责完毕美化环境的工作和最后的内部装修。此阶段将会导致项目目的的最终实现。使客户满意于整个工作高质量地在预算内准时完毕。例如，假如一个承约商已经完毕了客户自动系统的设计、安装，并且系统顺利通过绩效测试，客户也接受了此自动系统；或是公司内部的项目团队已按管理层的规定完毕了项目，把公司的两个设备合并成一个，那么这第3个阶段的完毕就是圆满的。

项目生命脉周期的最后阶段是结束项目阶段，当项目结束时，某些后续的活动仍需执行。例如，拟定一下所有应交付的货品是否已提交给了客户，客户接受了吗？所有的款项已经交付结清了吗？所有的发票已经偿付了吗？这一阶段的一个重要任务就是评估项目绩效，以便从中得知该在哪些方面改善，在未来执行相似项目时有所借鉴。这一阶段应当涉及从客户那儿获取反馈，以查明客户满意度和项目是否达成了客户的盼望等活动。同样也应从项目团队那儿得到反馈，以便得到有关示来项目绩效改善方面的建议。

项目生命周期的长度从几个星期到几个不等，依项目内容、复杂性和规模而定。并且，并不是所有项目都必然经历项目生命周期的4个阶段。例如，一组社会志愿者决定，他们要用自己的时间、才智和资源，为远有可归者组织一次进餐比赛，他们也许只涉及第3个阶段——计划和执行，项目生命周期的前两个阶段也许就与这个项目不相关了。同样，假如一家公司的总经理决定改变工厂设备的布局以提高效率，她也许简朴地批示，让制造部经理主持这一项目，并用本公司的职工去执行项目。在这种情况下，将不会存在来自外部承约商的书面注建议书。

在此外一些情况下，例如雇佣承约同来重建房屋这一项目，客户也许会以一种不太有内在结构性的、更随便的方式经历项目生命周期的前两个阶段。他也许并不把所有规定都写下来，并规定几个承约商去做估算。相反，他也许会邀请在过去曾为自己或其邻居提供过令人满意的工作的承约商，向其解释一下他想做什么，并且规定这个承约商提供一些引起草案和成本预算。

一般来说，当项目在商业环境中执行时，项目生命周期会以更正式，更有内在结构性的方式展开。当项目由私人或志愿者执行时，项目生命周期则趋向于较随便、不太正式。项目生命周期的第2个阶段，是提出解决需求或问题的方案。这个阶段将会导致某个人或更多的人、组织（承约商）向客户提交申请书，他们希望客户为此后成功执行解决方案而付给他们报酬。在这个阶段，承约商的努力变得很重要。对回复RFP感爱好的承约商，也许会花几个星期时间来提出一种解决问题的方案，并估计所需资源的种类、数量，设计执行解决方案所需花费的时间。每个承约商都会以书面申请的方式，把有关信息用文献的方式证实下来。所有的承约商都把申请书提交给客户。例如，几个承约商也许会同时向一个客户提交有关开发和执行一个自动开发票和结帐系统的申请书。在客户评估了申请书并选出中标者后，客户和中标的承约商将协商签署协议（协议）。在许多情况下，也许并不会有外部承约商的参与和竞争需求建议书，以最终取得项目执行权。公司自己内部的项目团队，就也许提出一份响应管理者所定义的需求的申请书。在这种情况下项目将由公司自己的雇员执行，而不是由外部承约商执行。

项目生命周期的第3个阶段是执行解决方案。此阶段开始于客户已决定了哪个解决方案将能最佳地满足需求，客户与会上人或提交申请书的承约商之间已签订了协议后。此阶段即执行项目阶段，涉及为项目制定具体的计划，然后执行计划以实现项目目的。在执行项目期间，将会使用到不同类型的资源。例如，有关设计并建造一幢办公楼的项目，项目努力的方向也许一方面涉及由几个建筑师和工程师制定一个建楼计划。然后，在建设工程进行期间，大量增长所需资源，涉及炼钢工人、木匠、电工、油漆工等等。项目在盖好楼之后结束，少数其他工人将负责完毕美化环境的工作和最后的内部装修。此阶段将会导致项目目的的最终实现。使客户满意于整个工作高质量地在预算内准时完毕。例如，假如一个承约商已经完毕了客户自动系统的设计、安装，并且系统顺利通过绩效测试，客户也接受了此自动系统；或是公司内部的项目团队已按管理层的规定完毕了项目，把公司的两个设备合并成一个，那么这第3个阶段的完毕就是圆满的。

项目生命脉周期的最后阶段是结束项目阶段，当项目结束时，某些后续的活动仍需执行。例如，拟定一下所有应交付的货品是否已提交给了客户，客户接受了吗？所有的款项已经交付结清了吗？所有的发票已经偿付了吗？这一阶段的一个重要任务就是评估项目绩效，以便从中得知该在哪些方面改善，在未来执行相似项目时有所借鉴。这一阶段应当涉及从客户那儿获取反馈，以查明客户满意度和项目是否达成了客户的盼望等活动。同样也应从项目团队那儿得到反馈，以便得到有关示来项目绩效改善方面的建议。

项目生命周期的长度从几个星期到几个不等，依项目内容、复杂性和规模而定。并且，并不是所有项目都必然经历项目生命周期的4个阶段。例如，一组社会志愿者决定，他们要用自己的时间、才智和资源，为远有可归者组织一次进餐比赛，他们也许只涉及第3个阶段——计划和执行，项目生命周期的前两个阶段也许就与这个项目不相关了。同样，假如一家公司的总经理决定改变工厂设备的布局以提高效率，她也许简朴地批示，让制造部经理主持这一项目，并用本公司的职工去执行项目。在这种情况下，将不会存在来自外部承约商的书面注建议书。

在此外一些情况下，例如雇佣承约同来重建房屋这一项目，客户也许会以一种不太有内在结构性的、更随便的方式经历项目生命周期的前两个阶段。他也许并不把所有规定都写下来，并规定几个承约商去做估算。相反，他也许会邀请在过去曾为自己或其邻居提供过令人满意的工作的承约商，向其解释一下他想做什么，并且规定这个承约商提供一些引起草案和成本预算。

一般来说，当项目在商业环境中执行时，项目生命周期会以更正式，更有内在结构性的方式展开。当项目由私人或志愿者执行时，项目生命周期则趋向于较随便、不太正式。大多数项目生命周期的说明具有以下共同的特点：(1)对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧烈地减少。(2)在项目开始时，[1]成功的概率是最低的，而风险和不拟定性是最高的。随着项目逐步地向前发展，成功的也许性也越来越高。(3)在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项目产品的最终特性和最终成本的影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。这重要是由于随着项目的逐步发展，投入的成本在不断增长，而出现的错误也不断得以纠正。大多数项目生命周期拟定的阶段的前后顺序通常会涉及到一些技术转移或转让的，比如设计规定、操作安排、生产设计。在下阶段工作开始前，通常需要验收现阶段的工作成果。但是，有时候后继阶段也会在它的前一阶段工作成果通过验收之前就开始了。当然要在由此所引起的风险是在可接受的范围之内时才可以这样做。这种阶段的重叠在实践中经常被叫"快速跟进"。根据学习的理论内容，针对某一项目实例，对项目所处的竞争环境进行分析，并根据项目竞争环境综合评估结果进行决策。答：一、SWOT分析法与SWOT矩阵

SWOT分析法又称为态势分析法，它是由哈佛商学院的K·J·安德鲁斯专家于1971年在其《公司战略概念》一书中提出的，是一种可以比较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，重要用来分析内部条件；第二部分为OT，重要用来分析外部条件。运用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要回避的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。通过这种分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后的事情，哪些属于战略目的上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素互相匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，有助于领导者和管理者做出较对的的决策和规划。

在SWOT分析中,优劣势分析重要是着眼于公司自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对公司的也许影响上。但是,外部环境的变化给具有不同资源和能力的公司带来的机会与威胁也是完全不同,因此,两者之间又有紧密的联系。公司并不必需要花费时间和精力去追逐那些目前看起来更加有利的机会,相反,假如可以将公司的优势和即将来临的机会很好地进行匹配,那么这个公司同样也会在未来的竞争中处在最佳有利的地位。把SWOT分析中的四个纬度综合起来考虑,即可以建构SWOT矩阵或TOWS矩阵（见下表）。在完毕环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思绪是：发挥优势因素，克服弱点因素，运用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素互相匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。

内部环境Strengths优势

Weaknesses劣势外部环境S-O战略

W-O战略Threats威胁

S-T战略

W-T战略

SWOT矩阵（TOWS矩阵）二、SWOT分析法在个人分析中的运用

SWOT分析法不仅对公司的战略规划具有积极的指导作用，它对个体进行自我分析同样具有指导意义。通过这种方法，个体可以客观地进行自我认知，明确自己的发展方向，从而为自己的学习、工作和生活作出最佳的决策。

（一）SWOT分析法应遵循的环节

1、评估自己的优点和短处。每个人都是一个复杂的全媒体系统，这就导致了人的个性特点、人生观、价值观和态度的差异性。请做一个提纲，列出自己的性格特点、长短处所在。这是我们进行个人分析非常重要的一步，通过度析自己的长处和短处，我们可以扬长避短，继续发扬自身的优势，并努力改正自己常犯的错误，提高自身的素质和能力。

2、找出您的机会和威胁。我们知道，机会和威胁作为一个矛盾的统一体，总是同时存在于周边的环境中，对机会和威胁进行比较客观的分析将有助我们认清形势并果断地进行抉择。所以我们就有必要对学习环境、专业前景、以及就业形势等外部因素进行对的的分析，评估其机会和威胁。

3、未来发展规划。计划是行动的向导，完毕第一、第二步的分析后，我们就可以有针对性地简朴制定自己的发展规划。这一环节重要涉及到一些具体操作内容，情况比较复杂，需要具体问题具体分析，这里不再加以详述。6．结合案例分析项目的实行给环境带来的益处和不利影响，并说明应采用什么措施减少项目的实行对环境的不利影响。答：新修改的《环评法》规定，环评行政审批不再作为可行性研究报告审批或项目核准的前置条件，将环评审批与可行性研究报告审批或项目核准同时进行，但仍须在开工前完毕。同时规定，“建设项目的环境影响报告书、报告表，由建设单位按照国务院的规定报有审批权的环境保护行政主管部门审批。”“国家对环境影响登记表实行备案管理。”此外，为进一步简政放权、优化审批流程，修改后，不再将水行政主管部门对水土保持方案的审批作为环境影响评价的前置条件。通过这些修改，进一步体现了环评审批简化事前、强化事中和事后监管的改革思绪，有助于提高行政管理效能，发挥宏观控制作用。对市场主体而言，减少了审批流程和时间，减少了公司的时间财务成本，有助于激发市场主体发明活力。规划环评将是项目环评的重要依据。进一步开展战略环评工作。制定贯彻“三线一单”的技术规范。完毕京津冀、长三角、珠三角等三大地区战略环评，组织开展长江经济带和“一带一路”战略环评。完毕连云港、鄂尔多斯等市域环评示范工作。

强化战略环评应用。健全成果应用贯彻机制，将生态保护红线作为空间管制规定，将环境质量底线和资源运用上线作为容量管控和环境准入规定。各级环保部门在编制有关区域和流域生态环保规划时，应充足吸取战略环评成果，强化生态空间保护，优化产业布局、规模、结构。

开展政策环境评价试点。完毕新型城乡化、发展转型等重大政策环评试点研究，初步建立政策制定机关为主体、有关方面和专家充足参与的政策环评机制及技术框架体系。

强化规划环评的约束和指导作用。不断强化“三线一单”在优布局、控规模、调结构、促转型中的作用，以及对项目环境准入的强制约束作用。积极参与“多规合一”、京津冀空间规划编制。进一步开展城市、新区等规划环评。开展流域综合规划环评，拟定开发边界和开发强度。完毕长江经济带重点产业园区规划环境影响跟踪评价与核查。健全与发展改革、工业和信息化、国土资源、城乡住房建设、交通运送、水利等部门协同推动规划环评机制。

推行规划环评清单式管理。根据改善环境质量目的，制定空间开发规划的生态空间清单和限制开发区域的用途管制清单。制定产业开发规划的产业、工艺环境准入清单。实现重点产业园区规划环评全覆盖，强化清单式管理。

严格规划环评违法责任追究。适时组织规划环评结论及审查意见贯彻情况核查，将地方政府及其有关部门规划环评工作开展情况纳入环境保护督察。研究建立规划环评违法责任调查移交机制，配合相关部门依法严厉追究有关党政领导干部责任。

强化规划环评公众参与。完善公众参与机制，贯彻规划编制机关主体责任，提高部门及专家参与的限度和水平，发挥媒体舆论科学引导作用。完善规划环评会商机制，对也许产生跨界环境影响的重大规划，指导规划编制机关实行跨行政区域环境影响会商，强化区域联防联控。

加强规划环评与项目环评联动。依法将规划环评作为规划所包含项目环评文献审批的刚性约束。对已采纳规划环评规定的规划所包含的建设项目，简化相应环评内容。对高质量完毕规划环评、各类管理清单清楚可行的产业园区，试点减少园区内部分行业项目环评文献的类别。项目环评中发现规划实行导致重大不利环境影响的，应及时反馈规划编制机关。

7．项目风险分析是项目管理中很重要的一个环节。结合具体的项目实例，划分项目的生命周期，并对项目生命周期每个阶段的风险因素进行辨认，采用合适的方法对其进行风险的综合评价和应对。答：1、规避策略

–改变项目计划以消灭风险或保护项目目的免受影响。虽然不也许消灭所有的风险，但对具体风险来说是可以避免的

–某些风险可以通过需求再确认、获取更具体信息、增强沟通、增派专家等方法得以避免。

–其他风险规避的例子：

•缩小项目工作范围以避免某些高风险的任务活动

•采用更成熟的技术方案而非先进但尚未成熟的方案

•避免跟不熟悉的服务提供商签约2、转移策略

–把风险的影响和责任转嫁给第三方。并不消灭风险

–通常要为第三方付费用作为承担风险的报酬，采用协议形式

–风险转移的例子：

•保险

•业绩奖罚条款

•维护保修承诺3、减轻策略

–谋求减低不利风险发生的也许性和/或影响限度

–减轻策略的例子：

采用不那么复杂的流程

选择更可靠的供应商

进行更系统化的更彻底的测试

冗余设计

增长资源或时间4、接受策略

–面对风险选择不对项目计划作任何改变或干脆无计可施

–积极的接受：制定应急计划并在风险发生时执行，风险征兆应被监视。应急计划可以大大减少解决麻烦的费用

–悲观的接受：“默默地承受”

–对于高风险的事件可制定“退却计划”：风险准备金、备用方案、改变工作范围

–最常用的措施是风险储备（预留）：费用、资源、时间。风险储备的多少取决于风险的概率、影响和可接受的风险损失9．结合某已完毕项目实例，从多个方面对其实行效果进