酒店网上预订管理系统的设计与实现

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中文翻译酒店管理中的信息技术一个评估依赖信息技术的竞争优势可持续性的框架摘要信息技术可以为酒店企业提供持续的竞争优势，前提是技术能够补充运营。基于关于信息技术支持的竞争优势的可持续性的跨学科研究结果，本文提供了一个框架，可以帮助酒店学者和管理者正式分析现有的和提议的信息技术相关的战略举措。获得竞争优势的主要因素是识别响应滞后的驱动因素，这是竞争对手模仿信息技术计划所需的时间——如果他们能够做到的话。这些驱动因素可以分为以下四个竞争优势壁垒:(1)信息技术资源壁垒，(2)补充资源壁垒，(3)信息技术项目壁垒，以及(4)先占壁垒。关键词:信息技术倡议；酒店管理；竞争优势；信息技术框架

越来越多的证据表明，酒店没有战略性地使用信息技术，也没有获得与花费在信息技术上的巨额资金相称的收益。举个例子，麦肯锡最近的一项研究得出结论，在1995年至2000年间花费了76亿美元的信息技术之后，住宿业的收入没有增加(在控制了经济繁荣的影响之后)，生产率也没有明显提高(布朗和斯坦格，2002)。然而，重要的案例表明，信息技术已经并继续具有在酒店业创造价值和持续差异化的潜力。例如，丽思卡尔顿酒店传统上能够使用名为CLASS(顾客忠诚度预测和满意度系统)的集中存储库提供无与伦比的个性化服务，该存储库使连锁中的每个酒店能够收集和检索每个顾客的个人偏好(Klein，Sasser和Jones1999)。最近，哈拉娱乐公司因其商业智能倡议(拉尔和卡罗2002)而受到极大关注——这是其相当大的财务成功的基石。但是仅仅依靠案例证据来证明技术在酒店中的价值限制了酒店学者概括和传播他们的发现的能力。这一点尤其重要，因为这项研究不足以影响信息系统专业人员。相反，这项研究必须允许高级管理层的讨论和议程。历史上的调查显示，这一发现与高管们通常认为信息技术决策远远超出他们的能力范围(罗斯和威尔，2002)的发现非常一致，资本主义也不例外。高管无法评估信息技术资源的战略潜力会带来挑战，因为武断地接受信息技术的价值和先验地拒绝信息技术都是危险的政策。考虑到这一点，本文从三个方面支持将信息技术集成到管理战略中。首先，它引入了依赖于信息技术的战略概念(Piccoli和Ives2005)，旨在激励酒店学术界和管理者扩大对信息技术投资的关注。第二，它产生了一个框架，基于对超过25年的关于信息技术战略价值的学术研究的回顾。第三，基于所提出的框架，它为未来的研究提出了一些途径，这些途径对于酒店管理学者和酒店管理者来说特别有用。关注依赖信息技术的战略计划信息系统是社会技术系统，包括信息技术、过程、人员和组织结构(博斯特罗姆和海宁1977年a，1977年b)。所有四个组成部分都是交付组织所需的信息处理功能所必需的。更重要的是，一个组件的任何变化(例如，一个新的软件程序，组织结构从以财产为中心的变化到以品牌为中心的变化)都将影响并要求对其他每个组件进行调整。简而言之，任何变化都有系统性影响(奥哈拉、沃森和卡万1999)。如果我们要了解计算机活动的战略潜力，信息技术和信息系统之间的区别是至关重要的。信息系统包含信息技术固有的战略。信息技术和信息系统之间的区别阐明了为什么专注于信息技术投资的公司变得具有竞争性(即盲目购买计算机系统)是在浪费钱。信息技术投资只有作为企业特定信息系统的组成部分，才能具有战略性，该系统具有信息处理功能，旨在提高竞争地位。因此，战略信息系统文献中的论述应该从关注信息技术资源转向更加准确地关注信息技术相关的战略计划。依赖于信息技术的战略计划由可识别的竞争举措组成，这些举措依赖于将要实施的信息技术的使用，旨在导致企业竞争地位的持续改善(Piccoli和ives，2005)。依赖于信息技术的战略计划的概念植根于这样一种观点，即战略不是作为几个离散的“一次性”决定的制定，而是作为相互关联和环环相扣的活动的配置(Rivkin2000)。因此，依赖信息技术的战略计划不仅仅是建立一个被认为能产生竞争优势的计算机系统或应用程序，直到它被成功复制(卡尔2003)；更确切地说，这种倡议包括活动系统的配置，其核心依赖于信息技术，促进经济价值的创造和使用(勃兰登堡和斯图亚特1996)。请注意，这一概念丝毫没有低估信息技术的作用。由于认识到如果没有技术基础，计划是不可能实施的，所以计划被称为依赖于信息技术。依赖信息技术的战略倡议的例子依赖信息技术的战略谈判的例子在资本主义工业的所有部门都很多。它们可能非常复杂，例如哈拉的娱乐商务智能计划(参见舒梅克和鲍文2003)，或者最近由希尔顿酒店集团发起的客户真正重要计划，该计划以价值5000万美元的OnQ专有信息技术基础设施为中心。但是，依赖信息技术的战略计划的范围可能要小得多，例如卡尔森最近在基于网络的签到方面的开创性努力，或者旅行顾问公司在社交网络和网络2.0方面的尝试，引入了“我的旅行地图”功能。

反应滞后视角本文提出的框架植根于反应滞后视角，这表明竞争模仿分阶段发生(麦克米伦1988，1989)。一旦公司的竞争对手发现自己处于劣势，他们就会寻找公司竞争优势的来源。如果他们成功地确定了这些来源，竞争对手必须决定他们是否能够和愿意作出反应，如果是，采取什么方法。反应滞后，即竞争对手以侵蚀企业竞争优势的方式做出反应所花费的时间，代表了竞争反应的延迟。时间越长，复制成本越高，公司的优势就越有弹性。反应滞后驱动因素被定义为技术、公司、其竞争对手或公司所处的价值系统的特征，这些特征结合在一起使得依赖信息技术的战略计划的复制变得困难和昂贵(Piccoli和Ives，2005；麦克米伦1989)。反应滞后驱动因素可分为以下四种竞争优势侵蚀的障碍之一:(1)信息技术资源障碍，(2)补充资源障碍，(3)信息技术项目障碍，和(4)预防障碍(皮考利和艾夫斯2005)。每个侵蚀屏障的大小取决于其反应滞后驱动力的强度。接下来，我将描述每个障碍及其相关的反应滞后驱动因素。

障碍1:信息技术资源依赖于信息技术的战略计划依赖于获取生产和使用核心技术所需的资源和能力。两类反应滞后驱动因素造成了信息技术资源壁垒的高度；这些是信息技术资源和信息技术能力。随着计划越来越依赖于预先存在的信息技术资源，如信息技术基础设施和数据转发，以及信息技术开发和管理技能等能力，计划越来越难以复制。信息技术资产出于本讨论的目的，信息技术资产是组织可用的技术资源，包括硬件组件和平台(例如，连接到全球分布位置的专用网络)、软件应用程序和环境(例如，使用定制开发模型的专有收入管理系统)以及数据存储库。这些资源通过简化和加速计划的信息技术核心的开发和引入，或通过使无法随时获得所需信息技术资源的竞争对手难以复制领导者的计划，直接造成了反应滞后。文献确定了以下关键信息技术资产。信息技术基础设施信息技术基础设施是一组由信息技术专家互连和管理的信息技术组件，目的是为组织提供一组标准服务(布罗德本特、威尔和圣克莱尔，1999)。因此，信息技术基础设施为业务应用的交付提供了基础。由于信息技术基础设施开发时间通常估计超过五年(Bharadwaj2000)，响应滞后和随之而来的限制障碍可能是巨大的。信息库信息现在被广泛认为是一种基本的组织资源，公司正在大力投资以提高收集、存储、管理和分发信息的能力(Glazer1991，1999；Brohman等人，2003年)。信息库通常是包含关于客户、供应商、产品或运营的大量信息的大型数据存储，以结构化形式组织，可访问并可用于决策目的(例如，数据仓库；见格里芬1998；马尼尼，霍尼卡特和霍奇2003)。一个公司的信息库可以通过支持战略计划来促进实质性反应滞后的发展(鲁梅尔特1987)。试图复制领导者战略计划的竞争对手不仅必须复制其核心的信息技术，还必须积累可比较的信息资源——根据定义，这一壮举需要大量时间。信息技术能力信息技术能力来源于公司员工的技能和能力，代表了公司资产使用中可重复的行为模式(韦德和赫尔兰，2004)。信息技术能力直接影响在信息技术依赖战略的核心引入信息技术的反应滞后，因为它们促进了技术的设计、开发、部署和使用。这些功能在实现技术的有效和及时实施、维护和使用方面也发挥着重要作用。研究人员已经确定并调查了后续的关键信息技术能力信息技术技能和业务理解信息技术技能涉及设计和开发有效的计算机应用程序的能力。他们精通系统分析和设计、基础设施设计和编程(罗斯、比思和古德休1996)。另一个因素是信息技术专家业务理解的深度。业务理解使负责开发支持依赖于信息技术的战略计划的技术的信息技术专家能够设想一个创造性的和可行的解决业务问题的技术方案。高水平的业务理解也有助于通过减轻与引入战略计划和相关技术投资相关的风险而造成反应滞后(Mata，Fuerst和Barney，1995)。信息技术管理技能信息技术管理技能指的是公司领导信息系统功能、管理信息技术项目、整合不同技术技能、评估技术选择、选择合适的技术来源以及管理信息技术引入带来的变化的能力。信息技术管理技能，由于其特质和社会复杂性以及与其发展相关的学习曲线，是可持续竞争优势的来源。当随着时间的推移而开发的技术和例程能够显著降低开发成本和开发周期时，管理信息技术技能会造成实质性的响应滞后。试图复制这种主动性但缺乏与创新者同样高水平的管理信息技术技能的竞争对手面临着实质性的模仿障碍。关系资产关系资产是随着时间积累起来的，它植根于信息系统职能部门和业务经理之间的相互尊重和信任关系。当一个公司发展了大量的关系资产时，信息系统专家和业务经理能够通过广泛的协调和沟通有效地合作。发展了关系后，他们对信息技术在企业中的作用有了共同的愿景。业务客户分担风险并承担信息技术项目的责任，信息系统专家能够预测业务的信息技术需求并设计支持这些需求的解决方案。

障碍2:补充资源虽然从定义上来说，信息技术是任何依赖信息技术的战略举措的一个基本组成部分，但要成功实施这一举措，还需要调动互补的组织资源。因此，要实施一项依赖信息技术的战略计划，企业必须开发或获取必要的补充资源(例如，有形资产，如酒店，无形资产，如品牌)。随着一项计划越来越依赖于独特的补充资源，限制行动的补充资源障碍就会加强，战略的复制就会变得更慢、更昂贵、更困难。在这种情况下，竞争对手不仅要获得或开发处于战略核心的信息技术，还要获得或开发支持该计划的补充资源。结构资源结构性资源包括公司在制定其依赖信息技术的战略计划时使用的与信息技术无关的有形和无形内部资产。有形资源。理论上，公司可用的任何潜在资源都可以支撑一个依赖信息技术的战略计划。其中包括竞争范围、有形资产、经营规模和市场份额、组织结构、治理和闲置资源(Feeny和Ives1990Kettinger等人，1994年)。在医院行业，最佳位置可能是支持新的信息技术相关战略计划的补充资产的最简单的例子。无形资源。就像有形资源一样，几乎任何一个公司的无形资源都可以支持一个依赖信息技术的项目。常见的可以应用的无形资源的例子包括企业文化、高层管理承诺和管理风险的能力(鲍威尔和邓特-麦克勒夫1997)。与有形的信息技术资源一样，补充性的无形资源使战略计划更难模仿，从而造成反应滞后。行动资源企业的行动资源决定了企业如何开展生产活动。行动资源指定了要执行的活动以及组成这些活动的步骤或业务流程。企业采取的行动和执行行动的方式造成了反应滞后，并有助于维持由该计划创造的竞争优势。活动系统绩效最大化的活动系统依赖于一系列经济活动，这些经济活动既相互联系又相互促进，明确显示出内部一致性(内部匹配)，并根据企业的外部环境(外部匹配)进行适当配置(Siggelkow2001)。尽管信息技术是战略的基本组成部分之一，但它仍然必须适合整个活动系统。当一个公司已经实施了给定的活动配置，并且已经开发了支持相关活动的信息技术核心时，仅仅复制技术是不足以成功限制的。事实上，通过吸收时间、金钱和管理注意力而不削弱领导者的竞争优势，狭隘地复制信息技术核心会导致模仿者地位的进一步下降(西格科夫，2001)。西南航空公司就是一个典型的具有特殊活动系统的公司。因为西南航空不提供航班服务，不提供座位分配，拥有标准化的机队，使用不太拥挤的机场，并且专注于价格敏感的客户的点对点旅行，所以它相对抵制竞争模仿。许多航空公司模仿了西南航空公司活动系统的一个或另一个方面(一些不再提供餐饮，其他公司采用了西南航空公司“牛叫”座位方式的改进版本)，但仅此还不够。也就是说，试图复制整个包(几乎是一个可确保安装的项目)至少会产生相当大的响应延迟。业务流程业务流程被定义为“跨越时间和地点的工作活动的特定顺序，有开始、结束和明确识别的输入和输出:行动的结构”(Davenport1993)。业务流程的概念与上面讨论的经济活动相关，但又不同。经济活动描述了企业履行的一系列承诺，而业务流程描述了企业履行这些承诺的方式。业务流程对响应滞后和模仿壁垒高度的贡献取决于它们的独特性和战略价值。当一个公司能够引入一个建立在具有独特和不同特征的业务流程周围的依赖信息技术的战略计划时，模仿的重大障碍就建立起来了。外部资源外部资源是资产(如品牌、声誉和组织间关系资产)，它们并不存在于企业内部，而是与其他企业和消费者一起积累。外部资源通常是无形的，通常是随着时间的推移而开发的。当一个公司依赖信息技术的战略计划能够利用或有助于这些外部资源的发展时，它就大大改善了反应滞后，增加了模仿的障碍。因此，企业迫使竞争对手在做出有效反应之前，开发一个可分离的外部资源水平。障碍3:信息技术项目依赖于信息技术的战略计划依赖于一个必要的使能信息技术核心，但在必要的技术被成功引入之前，它们是无法实施的。信息技术项目障碍的反应滞后驱动因素是由技术和实施过程的特点驱动的。信息技术不是同质的、无差别的实体。相反，它们在本质特征、补充其他组织资源的能力、引入和使用它们的环境以及在实施过程中需要发生的组织变化程度方面有很大的不同(Orlikowski和雅科诺，2001)。例如，虽然网站很容易设计和部署，但大型基础设施项目(如数据仓库)复杂、冗长，而且容易失败。信息技术特征信息技术的复杂性、独特性和对竞争对手的可见性各不相同。照明已经确定了以下信息技术特征。信息技术复杂性不同的信息技术应用程序有不同的复杂程度。技术的复杂性是有效设计、开发、实施和使用所讨论的信息技术所必需的技能和知识束的函数(费奇曼2000)。技术复杂性增加了竞争响应的开发周期，从而增加了信息技术项目的障碍。信息技术的独特性独特性代表技术为组织定制的程度。在信息技术独特性连续体的低端是独立的、现成的信息技术产品，几乎不需要集成或定制(例如，电子邮件系统)。高端是定制开发的应用程序或基础设施子系统，在公开市场上是无法获得的(Piccoli和Ives2005)。当创新者战略背后的信息技术不是与众不同时，竞争对手可以聘请咨询公司或服务公司来帮助他们减少知识壁垒，从而减少模仿反应滞后。独特的信息技术使这一过程更加困难(费奇曼和凯末尔1997)。能见度可见性代表了竞争对手能够观察到使能技术的程度(摩尔和本巴萨特1991)。可见性维度可以被概念化为一个连续体，从竞争对手几乎看不见的定制开发的内部系统(例如，数据仓库)，到需要广泛教育和向外部用户或客户销售的立即可见的组织间或面向客户的系统(例如，在线购买系统)。高度可见且易于被竞争对手检查的信息技术限制了信息技术项目屏障的强度。实现进程由于不同类别的信息技术在本质上是不同的，因此它们的实现过程和对组织的可用性也是不同的。根据文献，所讨论的战略计划的信息技术核心的实施特征将有助于确定这种模仿壁垒的强度。实施-流程复杂性实现过程的复杂性是项目的规模和范围、所涉及的功能单元的数量、用户需求的复杂性以及可能的政治问题等因素的函数。复杂的信息技术基础设施项目当然有相当长的准备时间。虽然组件可能是商品类的(例如，个人计算机、服务器、电信设备)，但很难将它们集成到一个有效的系统中(布罗德本特、威尔和圣克莱尔，1999)。过程变化的程度业务流程经常需要改变以适应新系统——尤其是在大型、高度集成的企业系统中(奥哈拉、沃森和卡万1999)。当几个组织或运营使用战略计划中涉及的技术时，挑战就会升级。涉及的部门越多，跨越的组织边界越多，变革就越难，风险也就越大。然而，随着复杂性的增加，竞争对手在实施战略时遇到的困难也会增加。

障碍4:抢占即使竞争对手能够复制一个信息技术计划，回应也可能不会有结果。当先行者开创的依赖于信息技术的战略计划与客户或价值系统的其他成员建立了优惠关系，从而引入了实质性的转换成本时，情况就是如此。关于转换成本的研究有着悠久的传统，认为在这种情况下，竞争对手仅仅模仿领导者的策略是不够的；他们需要补偿客户的转换成本，或者提供足够的附加价值来证明客户承担转换成本的决定是合理的(Feeny和Ives1990)。也就是说，模仿者必须“好得多”，其中“好得多”是比客户所做的全部专业化投资的当前价值更大的金额。转换成本转换成本是指当一方离开交易所时，交易所各方承担的总成本，包括心理、身体和经济成本。当涉及到依赖信息技术的战略计划时，转换成本尤其强大，因为“在信息经济中，转换成本是常态，而不是例外”(夏皮罗和瓦里安1998，111)。高度依赖于信息的收集、存储、操作和分配的信息技术战略计划特别适合于转换成本的创造和利用。专业有形投资实施依赖信息技术的战略计划可能需要公司的客户获得参与该计划所必需的实物资产。获得这些资产所需的总资本支出被称为专业有形投资。这些范围从计算机硬件和电信设备到软件应用和现有客户系统与公司信息技术之间的接口。例如，法国酒店为法国品牌的预订系统购买昂贵的界面。如果属性被重新命名，这些接口将变得毫无价值。依赖于信息技术的战略计划在多大程度上需要专业化的有形投资，决定了与该计划相关的强大模仿壁垒的潜力。专业无形投资正如有形投资一样，实施依赖于信息技术的战略计划通常需要公司的客户或渠道合作伙伴投入时间和金钱来参与该计划。这种投资被称为共同专业化的无形投资。例如，为了从客户关系管理计划中获益，客户通常需要花时间来完成一份资料。专业无形投资可能包括“设置”成本以及持续成本(例如，重新培训新的旅行助理使用预订系统)。数据和信息库可能是信息时代最重要的一类共同专用的无形投资。随着时间的推移，积累的信息会产生相当大的转换成本。一个有趣的例子是，只有当顾客使用公司的产品或服务时，信息才是有价值的(例如，收入管理模型和历史记录是品牌特有的，如果酒店被重新命名，它们就变得毫无价值)。价值体系结构企业不是孤立地从事经济活动，而是作为包括上游和下游成员的更大价值链或系统中的一个环节。这种价值体系的结构可以为先发制人的战略和利用这里讨论的反应滞后驱动因素提供机会。价值体系的结构并不直接影响模仿的先占壁垒的强度，而是放大或缩小了转换成本的先占效应。关系排他性当价值系统的参与者选择只与一家提供特定产品或服务的公司做生意时，就存在一种排他性关系。公司的对应方(即客户或供应商)重视与公司或其竞争对手之一的交易，但不是两者都重视。关系排他性是依赖于信息技术的计划的标准，这些计划提供集成服务，并受益于历史信息的积累。美国航空公司SABRE终端首次推出时，为旅行社创造了强烈的关系排他性激励，因为旅行社不想为竞争对手的专有终端(如美国联合航空公司的阿波罗)浪费宝贵的办公空间，这些终端基本上被视为SABRE终端的复制品。当业务关系从排他性中受益时，客户面临对冲行为和从多家公司采购所需产品或服务的惩罚，当竞争对手推出竞争性报价时，客户已经投资于他们与现任者的关系。集中价值-系统链接在价值系统的各个阶段或环节中，环节的集中程度与构成该环节的合适的商业实体的数量成反比——其中适宜性取决于公司是否会发现构成该环节的销售商所提供的产品或服务是可接受的。一个高度集中的环节是公司可以使用或服务的组织或消费者相对较少。例如，在航空公司全球分销系统(GDSs)的情况下，赞助该系统的航空公司所瞄准的服务于市场的旅行社的总数代表集中的联系。一个给定规模的市场只能支持有限数量的竞争对手，要成功地抢先模仿，就必须在概念价值系统环节——顾名思义，一个小市场——实现实质性渗透。随着集中程度的增加，与链接的相当大一部分建立关系所需的时间会减少——在其他条件相同的情况下。因此，领导者有更好的机会获得相当大比例的关系，从而利用转换成本来“锁定”竞争对手，并最大化限制竞争的障碍。相反，当价值系统中的一个环节包含大量的商业实体时，一个公司不可能在同样的时间内有效地达到临界数量的实体并对模仿设置实质性的障碍。可持续发展的动力当启动依赖于信息技术的战略计划时，就像任何其他战略计划一样，企业必须有一个持续领先于竞争对手的计划。信息系统文献最近开始结合敏捷的概念(桑巴穆什，巴拉德瓦和格罗弗2003)和动态能力(韦德和赫尔兰2004)。这种观点与这里提出的框架相结合，因为它呼吁寻找机会来重振和加强四个障碍的侵蚀。随着时间的推移，重振和加强优势的两个主要机制已经确定:能力发展和资产存量积累。能力发展。能力开发是一个过程，通过这个过程，一个组织能够通过提高其利用现有资源的能力来最大限度地提高其效率(麦肯尼，科普兰和梅森1995；尼维斯、迪贝拉和古尔德，1995)。当涉及到依赖信息技术的战略计划时，公司能够通过“使用中学习”来开发利用公司资源的卓越能力。例如，回顾他们在SABRE上的成功，一些先驱认为SABRE的开发是为了应对一个内部挑战:管理美国航空公司不断增长的座位和航线库存。一旦SABRE就位，美国航空公司开始越来越熟练地使用它，它作为分销渠道的潜力就变得显而易见了(Hopper1990)。因此，在反应滞后的驱动因素和公司的信息技术依赖的战略计划之间有一个相互加强的动态。反应迟缓的司机为公司在竞争中提供了“领先优势”。该战略的实施使公司能够参与学习过程，导致反应滞后驱动因素的进一步发展，并保留模仿的障碍。资产存量积累。许多资产支撑一个依赖于信息技术的战略倡议不能在市场上获得(例如，专门的数据库和预测模型、公司声誉或品牌)。相反，这种资产必须随着时间的推移而积累和发展，这是一个不断积累的过程(Dierickx和Cool，1989)。哈拉娱乐展示了客户数据和数据分析的竞争力。哈拉成功的核心是对每个赌徒的个人和行为数据的全面存储，以及对一个赌徒的预测价值的计算机模型。Harrah收集数据和开发预测模型的能力取决于数据收集、存储、分析和分发的信息系统是否到位。只有当哈拉公司推出其依赖于信息技术的战略举措时，这些才变得可用。此外，无论竞争对手有多投入，数据积累过程都需要时间来完成。例如，如果一个目的地客户每季度去一次拉斯维加斯的酒店玩21点，收集关于该客户的六个数据点(即六次访问的信息)需要一年半的时间。由于这些原因，可持续性往往不是来自有远见的一次性倡议，而是来自基于能力建设和资产存量积累的承诺的进化努力(麦肯尼，科普兰和梅森1995)。在此基础上，公司可以发展战略主动性，提供一个移动的目标。

对研究的影响如上所述，在过去的三十年里，信息系统研究人员已经确定了许多响应滞后的驱动因素，这些因素有助于通过实施依赖于信息技术的战略计划来保持竞争优势的可持续性。这些反应滞后驱动因素可分为四个侵蚀壁垒:即信息技术资源壁垒、补充资源壁垒、信息技术项目壁垒和先占壁垒。文献还表明，随着时间的推移，能力发展和资产存量积累是产生和加强反应滞后驱动因素的两个过程。虽然文献已经产生了重要的见解，但仍有许多问题有待研究。在酒店行业尤其如此，在那里，对服务和客户服务系统的强调为学者们提供了丰富的机会来帮助我们理解战略信息系统。酒店学者有责任揭示和解释依赖信息技术的战略举措如何导致该行业经济价值的创造和占有。这一领域的研究必须解决两个方法问题。首先，研究信息系统对企业竞争地位的影响需要一种纵向的方法，这种方法很难收集所需的数据，也很难排除相互竞争的解释。温德姆国际公司的案例具有象征意义(皮考利和阿普尔盖特，2003年)。虽然该公司精心策划了创新的温德姆ByRequest计划，并在品牌认知度和客户忠诚度方面取得了一些积极成果，但其令人望而却步的债务状况使其无法盈利。这个令人困惑的因素使得很难确定温德姆·比雷奎斯特倡议是否成功。我们不能肯定地说，这一举措未能使公司与众不同，也未能创造出竞争优势的可持续来源。最近的研究表明，传统的公司业绩综合衡量标准可能不适合评估具体的计划(雷，巴尼和穆汉纳2004)。然而，获得纵向过程级数据是与该领域研究相关的主要挑战之一。超越方法上的考虑和测试，存在许多扩展的机会。当前对动态信息技术能力调查的推动力表明，通过组织学习或资产存量积累开发的一些反应滞后驱动因素将特定于最初产生这些因素的信息技术相关战略计划，而其他因素可能更广泛，并将产生更通用的数字选项。然而，我没有发现对依赖信息技术的战略计划的全面分类。开发和测试这种分类法将有助于对不同类别的信息技术相关战略计划进行系统评估。跨组织计划(如供应链管理)也代表了一类计划，它为将研究扩展到当前关注的单个公司之外创造了肥沃的土壤。随着使能技术(如射频识别)的广泛应用，这一研究领域有可能变得非常及时和相关。未来工作的重要机会也存在，以便更好地将提议的模型应用于酒店研究。服务科学派的出现(Spohrer和Riecken2006)对信息系统学者提出了挑战，要求他们关注服务设计和服务提供。此外，信息技术作为服务的一种使能手段的出现越来越多(Rayport和Jaworski，2004)，使得管理人员的注意力集中在客户服务系统提供的可能性上(Brohman等人，2003)。酒店学者对服务环境有着深刻的理解，他们最有能力应对这一挑战。未来的工作应寻求理解以服务提供和服务交付为重点的依赖信息技术的战略举措的潜力。此外，它应该评估敏捷信息系统是否为提供前所未有的个性化服务提供了机会。

管理影响除了服务于酒店学者群体的需求和目标之外，本文介绍的依赖于信息技术的战略概念和框架应该对酒店管理者有用。首先，概念化信息技术作为依赖于信息技术的战略计划的一部分，而不是作为信息技术投资的一部分，将注意力集中在这样一个事实上，即利用技术创造价值不是孤立发生的。相反，它与业务流程的重新设计、合适个人的选择和培训一起发生，并且经常与组织结构变化一起发生。以哈拉公司为例，该公司在信息技术领域投资了1亿美元。为了获得回报，该公司必须首先重组其赌场业务，以促进跨资产数据的整合，并消除跨资产营销的吸引力。此外，该公司不得不雇用一批具有分析技能的新员工——所谓的决策科学家——并建立一套新的实验流程，旨在主动产生对顾客行为的洞察。另一个例子是RadissonExpressyouthinitiative，这是一项开创性的酒店网上登记服务。为了让这一过程得以实施，丽笙不得不做的不仅仅是推出一个新网站。这一举措要求重新设计入住流程，为在线办理入住的顾客预先分配房间，并为快运客人创建单独的队列。尽管表面上看起来很直观，但依赖信息技术的战略计划的概念仍远非酒店业的标准。从信息技术投资的角度来看，技术在某种程度上与其他组织资源是分开的，这种观点仍然很流行。本文对管理实践的第二个贡献是可持续性框架。该框架植根于三十年的研究，可用于评估提议的新举措和竞争对手的举措。虽然目标不是准确估计任何特定侵蚀障碍的大小，但该框架通过一系列旨在完善分析的问题来指导分析。这些问题是从一个创新者提出一个新的信息技术相关的战略倡议的角度来讨论的。然而，请注意，该框架是灵活的，并且可以使用相同的点来分析现有计划中响应滞后的来源。该分析还可以确定哪些竞争对手能够复制该计划。基于对所提议的信息技术相关战略计划特征的清晰理解，这一竞争对手分析的目的是评估信息技术资源和补充资源对竞争的阻碍的强度。在这一点上，经理应该评估每个响应滞后驱动因素，并确定不对称的来源，这些来源可以通过部署提议的计划来利用和扩大。该分析还可以确定竞争对手需要多长时间才能拥有相同的信息处理功能，以及复制是否对竞争对手有任何好处。有了对哪些竞争对手能够对创新做出反应的理解，以及对他们可能需要多长时间才能拥有相同功能的总体想法，创新型公司应该利用这部分分析来帮助评估先发制人壁垒对侵蚀的影响。即使完全的先发制人是不可能的，细心的创新者通常也有能力通过在价值系统的适当阶段征收转换成本，为任何潜在的模仿者制造实质性的障碍。最后，分析应该确定创新创造了什么样的进化路径。没有一成不变的主动性，随着竞争的进行，侵蚀的阻碍会随着时间而衰减。这个问题使得我们能够分析前面描述的组织学习和资产存量积累过程。虽然这样确定的进化路径必须随着形势的变化而修改，但这种分析可以突出重要的反应滞后驱动因素，这些因素可以随着时间的推移而得到加强。

结论自20世纪60年代初第一次应用到酒店业以来，酒店业与信息技术的关系可以被描述为爱恨交加的关系(例如，见阿尔瓦雷斯、弗格森和邓恩1983)。管理者直观地理解并重视信息技术为战略差异化和价值创造提供的潜力。然而，高管们经常感觉受到复杂和快速的信息技术发展的威胁，缺乏评估其战略潜力的可靠模型。本文试图总结和整合与信息技术支持的竞争优势的可持续性相关的跨学科文献，以提供一个框架，帮助医院学者和管理者正式分析现有的和提议的信息技术相关的战略计划。许多资本主义趋势和信息技术创新提供的日益增长的潜力表明了这项工作的及时性。该框架建立在30年的学术研究基础上，包括静态和动态两个部分，从而允许产生可检验的假设，并对如何以及何时保护植根于信息系统创新的竞争优势进行全面分析。

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