工程项目成本预控方案

*********工程有限公司项目成本预控方案工程名称：编制人：成审核人：项目经理：日期：年月日*************工程项目成本限制分析项目成本限制概述工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期，从施工打算起先，经施工过程至竣工移交后的保质期结束。在整个过程中分阶段进行目标成本、实际成本的实际对比，对各阶段目标成本完成状况进行差异分析，提出改进建议，使实际成本接近或限制在目标成本之下。现就工程项目成本限制与管理措施进行分析探讨。谈到工程造价的管理和限制，人们便习惯地想到工程预决算，的确，就目前的体制和现实而言，工程造价的管理和限制工作就是预决算，即预决算人员依据已经确定的施工图计算工程量、编制施工图预算，或在施工结束后依据图纸和施工组织设计以及现场施工签证记录等资料编制竣工决算。这当然是必要的、有用的，但也要看到，当预决算人员编制施工图预算或竣工决算时，建设方案和设计图纸都已经是确定了的，而施工是以按图施工为原则，那么这时预决算人员所做的工作只是计算设计变更所产生的费用改变以及防止高估冒算，而假如项目在经济上是不合理的，决策存在失误；假如设计方案在技术上不行行或者不是最优，则预决算人员无能为力，也就是说现行体制下，预决算人员的编审工作只是事后算账，只能消极地反映已完工程量，只能被动地反映设计和施工，这明显是片面的、不够的，因此，必需对建设项目工程造价进行全过程监控。二、项目管理成本应把握的五原则1.成本最低化原则。施工项目成本限制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应留意降低成本的可能性和实现合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的实力，实行各种措施，使可能性变为现实；另一方面要从实际动身，以客观条件和现实的技术水平为依据，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。2.全面成本限制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员限制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本限制人人有责却人人不管。项目成本的全过程限制要求成本限制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的限制之下。3.动态限制原则。施工项目是一次性的，成本限制应强调项目的中间限制，即动态限制，因为施工打算阶段的成本限制只是依据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本安排、制订成本限制的方案，为今后的成本限制作好打算。而竣工阶段的成本限制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及订正。4.目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的安排、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。5.责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本限制责任的同时，享有成本限制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本限制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本限制，才能收到预期的效果。三、工程项目成本限制施工工程项目的成本限制，是指工程施工过程中，把限制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调整和限制，刚好订正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用限制在成本限制方案的范围之内。

1、运用目标管理限制工程成本目标，成本是按单位工程施工图测算，并依据预期目标确定的，工程利润按公式：利润=工程造价－目标成本－税金。

在确定每个单位工程的最低利润额后将项目目标进行公开招标，用合同方式代替行政吩咐。

2、在纵向上实行四级承包，项目经理按核定利润（中标利润）与公司施工部门签订包工期、质量、平安、成本为主要指标的分项工程承包合同；各工长将承包指标，以施工任务书形式落实到施工队（班）组；各施工队（班）组以定额工日为依据，对施工小组（人员）逐日下达施工任务。

3、在横向上，项目经理以公司法人托付代理人的身份与公司内、外部生产、施工、经营单位签订构件预制件、配件加工、材料选购 、外包工程等经济合同，用经济和法律手段规范项目经理部与相关单位的责任，紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。加强基础管理确保成本目标的实现加强基础管理，应从组织、技术、经济、合同等多方面实行措施。

四、项目成本限制的主要措施

施工阶段应在满意工程质量和进度的条件下，加强成本限制。施工阶段是一个经由投入资源和条件的成本限制进而对施工工程及各环节进行材料、人工、机械的限制，直至对所完成的工程产品的质量检验全过程的限制。技术与经济相结合是限制项目成本的有效手段，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把限制项目成本的观念渗透到各项施工措施之中。

1、编制目标责任成本和目标责任预算

工程中标后开工之前，造价编制与管理人员应指导项目部确定工程的目标责任成本，项目部应依据目标责任成本编制限制安排。在中标额的基础上调整预算以确定工程项目的预算成本，即从中标额中减掉间接费用、利润等项目；在确定预算成本中的税金时，假如其数额高于或低于向业主收取的数额，要按实际应交数予以调整；现场经费中的临时设施费依据实际须要进行调整，先将中标价中的临时设施费减掉，再将施工现场实际产生的费用计入预算成本。预算成本是项目部成本的最高限额，严防突破。依据本工程的合同承诺、工程所处环境、人才机的配备及市场发展趋势分别限制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价限制表，并制定出各分部分项工程的责任预算。项目部以各分部分项工程的实物量为基础，依据部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本限制作好打算。项目经理对各工长签订以考核工期、质量、平安、成本为主要指标的分项工程承包合同，各工长将承包指标以施工任务书形式落实到施工队组，各施工队组以企业定额为依据，对施工小组逐日下达施工任务。2、对人工费、材料费、机械费的限制

(1)材料费的限制。材料费一般占工程全部费用的65％～75％，干脆影响工程成本和经济效益，主要要做好材料用量和材料价格限制两方面的工作来严格限制材料费。在材料用量方面：坚持按定额实行限额领料制度；避开和削减二次搬运等。在材料价格方面：在保质保量前提下，择优购料；降低运输成本；削减资金占用；降低存货成本。

(2)人工费的限制。人工费一般占工程全部费用的10%左右，所占比例较大，所以要严格限制人工费，加强定额用工管理。主要是改善劳动组织、合理运用劳动力，提高工作效率；执行劳动定额，实行合理的工资和嘉奖制度；加强技术教化和培训工作；压缩非生产用工和协助用工，严格限制非生产人员比例。(3)机械费的限制。依据工程的须要，正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养修理工作，避开不正值运用造成机械设备的闲置，从而加快施工进度、降低机械运用费。同时还可以考虑通过设备租赁等方式来降低机械运用费。

(4)间接费及其他干脆费限制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，实行定额管理，制定费用分项分部门的定额指标，有安排地限制各项费用开支，对各项费用进行相应的审批制度。3、做好工程量的编制与审核，把好结算关在工程结算阶段，项目经济效益的好坏，还与最终阶段工程结算编制的正确、完整与否休戚相关，工程项目做得再好，如少算，漏算，那都是白算，包括对前面的一切的成本限制所实行的措施，一切的努力都将会付诸东流，所以最终的汇总也显得尤为重要。一般来说，中标价加上各种设计变更及现场签证费用便形成了最终结算额。在向业主提出最终结算额前，造价编制与管理人员必需与财务人员进行细致全面的核算，如发觉实际支付和应收入二者之间有差距，应查明缘由。依据施工图设计的进度安排和现场施工的实际进度，刚好核定施工图预算竣工结算的审核是限制投资的最终一个环节。在这一阶段，要求预算人员必需细致、细致，决不能出现放松心理。同时还要与工程各有关部门紧密协作，充分体现建设单位和施工单位之间的合同关系和经济责任。中间拨款应依据施工合同和招标文件，依据施工实际完成工程量进行结算，做到拨款有度，心中有数，并随时检查进度款运用状况，保证施工过程如期按约正常进行。工程竣工结算时，应严格把好审核关，同时要求相关审核人员要有深厚的专业基础和良好的职业道德。审核完后，编制符合实际的竣工结算报告，分析投资运用状况，对超支部分分析缘由，总结阅历教训，改进今后工作。对于预算超出相应概算的施工图设计部分，要加以具体分析，找出缘由，并刚好与项目负责人通气，调整或修正限制目标，对工程造价实施动态限制。4、做好其它成本限制工作

在现行招标项目中广泛采纳的最低价中标原则使施工企业在工程项目的建设中盈利往往占很少的一部分，利润的获得很大的一部分往往需凭借费用的索赔、设计变更和工程签证。所以，施工企业肯定要留意这方面的动态，收集资料，争取更大利益的索赔和签证，如因业主缘由导致的停工损失，场地狭窄而发生的材料二次倒运费，设计变更的增加费用等。处理好进度与成本关系的分析与限制，如生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，其结果必定会导致窝工现象发生而奢侈人工费，应予以制止。造价编制人员要与项目经理亲密保持沟通，对于项目经理提出的管理决策，应从限制成本的角度提出其是否可行。例如，依据合同规定该工程只要合格即可，但项目经理却无视合同的存在，为了个人的业绩，一味的要求创杯，这样势必增加该工程的成本，对工程成本限制不利，应明确制止。另外，经济上也要对成本进行动态管理，严格审核各项费用的支出，实行一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产成本开支；现场全部的经济活动造价编制与管理人员都应参与，并审核，方能实施。限制工程造价，在设计过程中采纳限额设计。所谓限额设计就是依据批准的可行性探讨报告的投资估算限制初步设计，依据批准的初步设计总概算限制技术设计和施工图设计，同时各专业在保证达到运用功能的前提下，按安排的投资限额限制设计，严格限制不合理变更，保证总投资额不被突破。分解投资和工程量是实行限额设计的有效途径和主要方法，它是将上阶段设计审定的投资额和工程量先分解到各个专业，然后再分解到各单位工程和各分部工程，通过层层分解，实现对投资限额的控制和管理，也同时实现了对设计规范、设计标准、工程数量、与概预算指标等各方面的限制。初步设计阶段应依据批准的可行性探讨阶段的投资估算进行限额设计，限制概算不超过投资估算，主要是对工程是和设备、材质的限制。为此，初步设计阶段的限额设计工程量应以可行性探讨阶段审定的设计工程量和设备、材质标准为依据，对可行性探讨阶段不易确定的某些工程量，可参照设计和通用设计或类似已建工程的实物工程量确定。在初步设计限额中，各专业设计人员要增加工程造价意识，严格依据限额设计所分解的投资额和限制工程量以及保证运用功能的条件下进行设计，力求将工程造价和工程量限制在限额内。为激励、促进将工程造价和工程量限制在限额内。为激励、促进设计人员做好设计方案选择，要把竞争机制引入设计中，实行设计招标，促进设计人员增加竞争意识，增加危机感和紧迫感，克服和杜绝方案比选中的片面性和局限性以及阅历主义。五、建筑工程项目成本限制存在的问题1、从成本限制意识角度分析从意识角度来看，建筑工程的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成本限制的意识。由于建筑工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。对于项目而言，由于深受工期和超期罚款等合同条款的约束，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。工期成本是指为实现工期目标或合同工期而实行相应措施所发生的一切费用，工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件，工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的改变，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的典型表现。2、从成本限制机制角度分析从限制机制角度来看，许多建筑工程的成本限制缺乏责权利统一的机制。比如说，许多建筑企业的项目经理往往认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务，最关切的问题是工程资金能否到位；而企业的技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺当移交；建筑工人最为关切的问题是工资能否保证，奖金能发多少。提起成本限制，一些人会自然而然地认为这是一个会计方面的概念，是财务部门的事情，与自己所从事的工作风马牛不相及，财务部门虽然对成本限制理解较深，但其责任好像也只停留在日常的成本核算上，况且自己也仅仅是一个项目部的职能部门，没有权利指挥管理其他各部门。3、从成本限制手段角度分析从限制的手段来看，我国经过几十年的成本管理与实践的探究，从理论上形成了一套关于成本预料、决策、核算、限制、监督、分析、考核的管理法体系。但是，建筑企业在运用这些方法以进行成本管理的时候，还存在着诸如事前成本管理与事中管理的严峻脱节等问题，建筑企业缺乏适应社会主义市场经济须要的成本管理方法。六、建筑工程项目成本限制存在问题的对策1、从质量成本限制上要效益质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。正确处理4类质量成本的相互关系,采纳科学合理、先进好用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求的前提下,尽可能降低工程成本。项目经理部也不能仅为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象,导致完成工程量不少,经济效益低下的被动局面。2、从工期成本限制上要效益工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低。工期成本表现在两个方面:一是项目经理部为了保证工期而实行的措施费用;二是因为工期拖延而导致的业主索赔成本(如停工、窝工、返工等引起的工期损失)。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的临界点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。3、强化成本意识,树立全员成本意识施工企业必需加大宣扬力度,树立全员成本意识。即从