集团策略变革推广方案书

1.宏碁集團目前的經營正面臨重大困難，從策略變革的觀點，你認為該公司應如何推動該項變革較恰當？請說明具體的執行方式。A.策略變革的觀點策略變革包含再造工程、重整、創新三個層次。說明如下：類型說明再造工程(Reengineering)．完全拋棄舊有流程，依顧客的需求全新思考，重新設計運作流程，使績效產生躍進式的提高．例如：流程重新設計重整(Restructuring)．在原有的流程上想辦法修正流程，減少官僚氣息、節省成本、縮短製造週期．例如：減少組織層級、裁員創新．組織運用其所擁有的資源與能力，創造全新的科技、商品與服務以改變或快速地回應顧客需求．例如：彈性的組織、創新的環境而控制一個策略目標使其能夠達成的「策略控制系統」，包含：一個正式的目標設定、衡量及回饋的系統從設定目標到評估，面面兼顧包含對各種方面的評估（財務、產出、行為等….）富有彈性、正確的資訊及即時性連續性、循環性的B.宏碁集團概況：宏碁集團重要涉及宏碁電腦、明碁電腦、宏碁科技、宏網數位等。從產品線來看：宏碁電腦的產品組合為：可攜式電腦(66.7%)、個人電腦(17.6%)、其他資訊產品(14.9%)。明碁電腦的產品組合為：CRT監視器(31%)、LCD監視器(10%)、手機(26%)、影像處理(7%)、儲存媒體(21%)、投影機(5%)。宏碁科技為通路商重要產品為資訊產品、半導體零組件，軟體及維修服務，其產品比重：資訊產品(55.28%)、半導體零件(41.73%)、軟體及維修服務(2.97%)。宏網數位是以購物、音樂、遊戲、電子賀卡、售票、求職、新聞等網站經營。全球佈局方面，宏碁電腦在台灣的出貨量約5%、北美地區約23%、歐洲為29%、拉丁美洲為45%。OEM與自有品牌的數量比為40:60左右。明碁在大陸蘇州佈局已達五年之久，在大陸的內銷量也日漸增长。宏碁科技除了在台灣的發展外，宏碁訊息深耕大陸市場，已有7處經銷據點，經銷商約1500家，主打自有品牌，以大陸台商為主力客戶。宏碁預計今年桌上型電腦排名可晉升至前五大，筆記型電腦擠進前三大。C.宏碁集團面對的問題宏電財務預測調降營收為新台幣1050億元，稅後盈餘為80億元，其中本業營業淨利為13.6億元，其餘則來自處分轉投資股票利益與長期投資的利益。相較於PC製造業平均5％的營業淨利率，宏電本業的營業淨利率只有1.3％左右。宏電的獲利嚴重衰退成為整個集團的危機。明碁在2023年營收估計為500億元，毛利估計為50億而稅後盈餘為46億。手機的出貨增长而有所成長，手機出貨量達460萬支。明碁在整個集團算是在大陸深耕最深的。在大陸生產基地支撐下，明碁不僅生產個人電腦週邊產品，還邁入手機、LCD、投影機等高附加價值的產品，使明碁的業績對亮麗。宏科在2023年積極推動企業e化，將旗下經銷商陸續納入B2B體系，對公司毛利鞏固甚至提高，逐步產生效益，公司毛利率維繫11.5%的高水準，全年獲利能力也有不錯表現，雖然業績成長受限，但盈餘成長則相對杰出。累計全年稅前盈餘12.9億元。宏科在通路市場的經營相對穩健成長，也印證了微笑曲線的理論。宏網數位在網路泡沫化中可以說是慘澹經營。找不出在網路上賺錢的模式不僅是宏網的問題，也是整個網路經營的問題。而在網路泡沫下，預計上櫃的元碁也被迫延遲上市。綜合相關報導，可以看出宏碁所面對的問題如下：全球電腦市場的成長趨緩，個人電腦利潤下降2023年個人PC產業成長率也许為16.6%，但是過去2023來PC平均年成長率超過20%，同時低價電腦盛行，單價下滑，產值成長幅度低於產量。資訊家電（IA）產品的發展不若預期IA產品須搭配寬頻架構，才干突顯競爭價值與特性，因此國際大廠也多處於熱身階段，對台灣的採購量有限，不僅今年IA出貨有限，明年成長空間也不大，全年交貨不逾80萬台。專業代工成為資訊通訊業趨勢世界五大廠幾乎都交由台灣廠商進行代工，而自有品牌者只著重於行銷及研發的部分。而專業的代工廠才干得到國際大廠的信任、同時也能專注於自己的生產行為。次集團擴張太快，导致重複投資以宏碁與明碁同時發展光碟機為例，雖然後來兩家公司成為國內光碟機的兩大品牌，但是目前市況大不如從前，使用這種作法也未必適當。組織過於複雜，导致端對端的流程太長這一點也是承接上一點的弊病。整個宏碁集團在「大碁生小碁」的作法下，整個集團快速的擴張，也導致子集團間無法快速聯繫。在市場景氣不好的時候，不能夠結合各各子公司的綜效。自有品牌尚未在歐美建立獲利的模式宏碁在歐美地區在世界級大廠在行銷上的優勢下，面臨獲利無法增長、市場無法擴大的情形。自有品牌與生產代工兩者角色存在衝突宏電今年不仅失去國際資訊大廠IBM新台幣二百億元的桌上型電腦訂單，新收到的戴爾訂單，也接獲延遲出貨的告知。這些都是國際大廠對於宏碁同時有自有品牌及代工產品的質疑。宏網集團，原有的營運模式獲利不明確網路泡沫化下，網路公司假如沒有找到適當的獲利模式，將面臨關門的局面。雖然宏碁集團家大業大，但是仍舊需要趕快轉型成能夠獲利的經營模式。人才的流失內部上，宏碁集團的人才在公司過於龐大、定位模糊或是不正確的情形下，發生許多的流動情形，所以需要進行組織再造，吸引人才回流。D.宏碁自身提出的轉型宏碁集團而言，未來將從五個原前公司為區分的次集團，轉型為四個以業務區分的次集團形態，分別為DMS（研製服務）、ABO（品牌營運）、明碁電通和獨立事業單位等。ＤＭＳ以宏電為主，由林憲銘主導，ＡＢＯ以王振堂為總經理，而李焜耀則維持明碁總經理不變，而宏電旗下的宏網及其餘投資事業等將併入獨立事業單位。改造的目的在於簡化業務，發揮統合力量，而代工和品牌切開，將「對所有客戶提供相同的服務」。為了促進統合力量的發揮，在企業總部設立中央控管機制，以「集團經營管理委員會」，負責規劃集團的策略方向，並協調關係企業的營運與發展，必要時制定強勢的規範。此外，也以「品牌全球營運組織」，負責宏電與明碁品牌形象的規範與管理，並確保一致化的客戶服務。至於代工業務，則以「策略伙伴開發部門」，負責協調整合集團各公司與同一客戶的關係。分割後的Acer自創品牌事業，將先以亞洲PC市場為重心，並加強發展電子商務等障礙較高，利潤較大的新事業，運用宏科及宏網現有的基礎，將通路與數位服務做更多的整合，從大中華地區出發，再逐漸延伸到東南亞。至於在歐美則專注於較具競爭力的產品與市場。宏碁的DMS研製服務事業在於擁有更堅強的設計能力，因此符合下一波OEM的主流，有利於爭取更多的客戶。從長期來說，則將把產品線從PC延伸到資訊家電、伺服器、儲存系統、網路與通訊產品，創造較高的利潤，成為全球電子專業代工的領導廠商。宏碁的ABO品牌營運事業將選擇亞洲為重點市場，在歐美則專注於宏電較具競爭力的產品與市場，以獲利而非規模為首要目標。明年在大中國地區以躋身前三大PC廠商為目標，歐美地區亦可望在一年內達到損益平衡。至於長期佈局，將著重發展e-service與e-solution，以大中國地區為基地，逐漸擴展到亞洲，並成為策略性市場e-通路的領導者。E.具體的執行方式形成有效的策略控制系統，可以透過下列四個步驟：

1.建立績效評估的標準與目標：績效目標多源自於公司的策略，目的是達到較好的效率、品質、創新、顧客反應。

2.建立管理或監控系統來看看標準和目標是否達成：公司必須建立程序來觀看設定的目標是否達成，可以运用控制系統來達成。

3.比較真正的績效與預期的績效目標：不論真正的績效比預期高或低，管理者都必須作適當的調整，並且找出因素。

4.標準和目標未達到時要有修正行為：必須採用正確的行為來達成公司的目標，也時甚至會改變公司的策略，目的在於持續增长公司的競爭優勢。宏碁集團坦承，改造並非每次都成功，有時空有計畫，但是成效打了折扣，若干因素是溝通與共識局限性。部分主管與員工擺脫不掉吃大鍋飯的心理，同時在執行面的貫徹也不夠，或想做的事太多，沒有搞好輕重緩急。基於這兩點問題，宏碁集團應該以(1)績效評估(2)塑造組織文化為主。(1)績效評估為了確實的做績效評估。經營團隊應該舉行追蹤會議，檢視轉型的進度與結果。同時將採取以績效為憑的考核制度，並研發新的激勵措施，力求建立績效導向的企業文化，以利於執行面的加強。績效管理提成四個：公司方面、事業部方面、功能方面、個人方面。經營團隊在各方面都必須建立適當的評估方法來達成組織的策略目標。(2)組織文化組織文化是組織成員所共享且遵守的規則與價值觀。运用符號、象徵、儀式、社會規範、模範和價值觀、組織激勵等方式進行。宏碁集團部分主管與員工擺脫不掉吃大鍋飯的心理，因為原本的組織文化是比較趨向鼓勵自由發展、鮮活思維為主，並沒有強調實事求是的精神，所以應該加入這種精神在整個集團的企業文化當中。

2.二十一世紀將面臨以下幾項重大趨勢2-1.經濟全球化與區域化2-2.知識化與科技化2-3.生活精緻化在這些趨勢下，大學（商學院或傳播學院）的經營之道為何？應做何調整？請用策略思維方式，詳細回答之。以政大商學院為例商學院應有的願景培養優秀的研究生進行卓越的學術研究服務企業界提供良好的大學部教學提供其他院系課程營運構面分析營運範疇產品/市場以知識為背景的產品大學部學生碩士班學生（MBA）博士班學生經營管理碩士學程（EMBA）企業家班學術成果（以研討會、期刊、論文為載體）諮詢服務（如育成中心、築夢學園）活動組合知識創造知識傳遞知識加值（专家）（上課、期刊、論文）（回饋）（知識的自我增強）地理構型校本部：上課、研究、辦研討會公企中心：上課、辦研討會其他地點：研討會、上課（专家前往該地）其他學校：交換學生、专家活動業務規模因應各種趨勢在產品組合進行調整核心資源有形資產商學院大樓教室（惟交通不便）圖書館研究室各種設備（如單槍、電腦）公企中心交通方便的教室圖書館知識載體無形資產知識載體品牌優秀的研究生優秀的老師優秀的企家班及EMBA限度不錯的大學部學生優秀的畢業校友事業網路體系成員與校內其他院系有合作關係與部分企業有合作關係（新創、中小、大企業均有）與國內其他商學院有競合關係與部分國外大學有合作關係網路關係網路位置以上即為目前政大商學院的營運範疇分析，以下將分析三個二十一世紀的重要趨勢所帶來的本質/邏輯衝擊。最後，指出在營運範疇應該要做什麼調整。C.經濟全球化與區域化目前的經濟趨向全球化是指由於WTO之後，每個國家紛紛開放國內市場。就教育事業來說，我國不久就會開放國外大學來台開放設立分校。而區域化則是因應全球化之後，每個地區假如是不發展自己的特色、运用自己的特色，則無法找到自己的利基。因應國際化與區域化，商學院應該做的是「異中求同」。因應不同的產品來有不同的作法。可以套用全球策略的考量（圖2-1），將商學院的產品做一個評估。以學生來說，全球化需求限度越高的學生，商學院應該盡量設計國際化的課程來滿足他們的需求。而在研究活動及諮詢服務方面，由於商學院专家研究國內的個案較多，所以應該以區域化為主。TransnationalStrategyGlobalStrategy高國際InternationalStrategyMulti-domesticStrategy化的壓力低低高區域化的壓力圖2-1全球化趨勢下的策略考量知識化與科技化知識化企業及e化企業有以下四項特色：知識擴張乘數法則(知識可累加、價值倍增)邊際報酬遞增法則（固定成本高、變動成本低）自我增強法則（因使用而成長，網路外部性）贏家通吃法則（強弱懸殊，不均衡分派利得）應用在商學院也是相同的道理。商學院的所有產品都是以知識作為基礎，所以應該盡量明瞭以上四種特色。對於商學院來說，知識的運用是越流通、越使用，才干發揮知識的價值。所以藉由e化塑造一個能夠流通、使用的環境會是一個重要事情。作法有：良好的行政支援：讓专家專心作研究組織彈性化：隨時推出新課程、新學程建立創新環境：設置學術講座、獎勵傑出研究促進院系所合作：整合跨領域研究團隊建立知識庫：將商學院所有課程、研究建檔注重知識出售後的正向回饋機制生活精緻化知識經濟就是透過知識的創造、傳遞、加值來實踐。生活精緻化的意涵在於塑造一個能夠激發創造思考的環境，以加速知識的創造。而讓生活精緻化就是一個重要的步驟。讓咖啡店、藝術品進駐商學院等是一個表面上的步驟，但是真正生活精緻化的是增长商學院的人文氣氛。日前商學院舉辦的「自然人文、台灣2023」就是一個相當好的活動。要將人文氣氛深植在每個商學院組成份子的心中，是生活精緻化的最重要目標。在舉辦活動使商學院富有人文氣氛之外，老師們在課堂上的帶動應該也是十分的重要。所有老師的帶動比起商學院人文委員會的幾個老師推動來的有效。人文氣氛的營造是所有重大趨勢中最困難的，但是也是最為重要的。有了人文氣氛，才干在企業經營模式發生重大改變時，掌握到即將發生的價值缺口、甚至創造同形。所以這種人文氣氛的薰陶，更應該延伸到商學院的每一個組成份子（涉及企家班、EMBA等等）。E.調整方式全球化增长英語教學與國際名校合作設立學程與國際名校合作交換學生招生外國學生區域化整理本土案例增长以本土個案為主教學（對國內有需求的學生）介紹本土個案至國外知識化良好的行政支援：讓专家專心作研究組織彈性化：隨時推出新課程、新學程建立創新環境：設置學術講座、獎勵傑出研究促進院系所合作：整合跨領域研究團隊建立知識庫：將商學院所有課程、研究建檔注重知識出售後的正向回饋機制科技化生活精緻化提倡人文氣氛落實通識教育提高師生藝文素養發揮人本精神3.請推薦一家你認為最具有特色的Internet經營事業，並以四競技場加以分析之。我認為目前最故意思的Internet事業就是AOL了。AOL雖然原本是一家經營電話撥接業者，但是公司的願景從不以此自居。在建立全球媒體的正確願景下，AOL的CEOSteveCase制定了各種靈活的策略，並使AOL極快速成長。本題的答題架構為：總體策略願景經營策略策略大事記營運範疇四個競技場動態變化A.總體策略願景：AOL的願景如下：「Tobuildaglobalmediumascentraltopeople’slivesasthetelephoneortelevision,andevenmorevaluable.」。AOL不把自己當作ISP來看，現在的ISP業務只是建立這個人們天天都需要的全球媒體中的一環而已。在這願景之下，AOL透過快速成長、併購、策略聯盟等等手段以達成此目的。B.經營策略AOL的網際網路策略可以簡單提成3個部份說明。這也是整個Internet事業的價值鏈的縮影，如下圖3-1。在每個價值活動都有一些競爭對手，這些競爭態勢將在四個競技場中說明。撥接上網內容入口網站撥接上網內容入口網站撥揪上往ICPCommunitye-CommerceYahooMSN等ICPCommunitye-CommerceYahooMSN等電話、寬頻、手機等(1)AOL想辦法吸引網際網路用戶上線，並將人潮導引到AOL所規劃的網站，吸引方式有提供免費網路存取服務、免費上網設備、免費即時訊息（IM）等。(2)提供各類免費個人化資訊服務，例如搜索引擎、新聞氣象、電子郵件、行事曆之後，將用戶吸引於AOL的服務中。(3)运用用戶駐足於網站或使用應用軟體的時間，交錯使用Content、Community、Communication-Online、e-Commerce，進而發展出各式各樣的網路事業。

C.策略大事記1985Q-Link成立初期提供用電話撥接提供公司行號資訊服務1989AppleIIVersion可以使用AppleII撥接，開始有比較多的個人使用者加入1991DOSVersionIBMDOS架構逐漸風行，AOL提供DOS版本的服務1992AOL成功IPO1993提供WindowsVersion服務1995這一年是網際網路開始大舉發展的一年，這一年AOL跟MSN同時以開放的Internet架構切入市場。MSN重零開始增長快速，而AOL的客戶更是倍數成長。MSN突破100萬人AOLFeb突破200萬人AOLJun突破300萬人1996開設加拿大、英國、法國、日本（合資）的分公司併購Johnson-Grace，一家在檔案壓縮上出名的公司與Apple、Sun策略聯盟與Microsoft策略聯盟，使用IE瀏覽器從Nasdaq轉成NYSE上市公司使用數突破700萬1997成立澳洲分公司與Tel-SaveHoldings簽訂一億美金的行銷計畫併購ICPGreenhouseEntertainmentNetwork併購另一家ISPCompuServe使用數突破1000萬1998.1~11香港分公司使用數突破1400萬併購其他六家公司1998.11Netscape自從微軟連串反托拉斯商業行為，讓其瀏覽器風光不再後，網景整個經營方向面臨重大挑戰，而不得不宣佈將公司經營重心放在商業軟體及入口網站，該公司前兩季的損益還僅免強打平。AOL宣佈以換股方式併購Netscape，同時與昇陽策略聯盟。用42億美金買下Netscape（Stock-for-stock,StockholdersofNetscapewillreceive0.45sharesofAOLcommonstockforeachshareofNetscapecommonstock.）1999AOL突破1500萬人與BellAtlanticannounce宣佈進入DSL寬頻服務併購MovieFone，全美最大的票務系統公司與FirstUSA宣佈5億美金的行銷案併購線上行銷公司DigitalMarketingServices與DIRECTV,Inc.,HughesNetworkSystems,PhilipsElectronics,andNetworkComputer,Inc發展互動電視終止與ABC合作，與CBS合作（ABC是Disney的、NBC是Microsoft的）與Palm合作，在PDA上推出AOL。會員數突破2023萬2023.1AOL與時代華納（TimeWarner）宣佈合併，一方得以擴展其網路市場，另一方亦可實踐其網路策略，雙方藉此互蒙其利，然其成功關鍵則在於兩家不同的公司該如何融合管理階層及其經營風格。2023.7微軟的MSN入口網站推出MSNMobile服務，能讓使用者藉由互動式呼喊器及行動電話接受資訊。2023.9AOL推出最新版使用者介面AOL6，希望以非PC的上網用戶，也能順利使用AOL提供的服務。此外，AOL6也加強了數位音樂檔案付費下載的能力，提供類似Napster的服務，但用戶卻無需擔心版權問題。AOL針對的上網裝置涉及手機、呼喊器及電視等，手機由於螢幕較小，不能與PC使用相同的瀏覽器，因此，必須使用特別版本的使用者介面。AOL6內也有內建的音樂播放軟體，但AOL必須晚數個月才干推出這項服務。試用期不必付費，未來也许每月收費4.95美元，2023.10AOL突破2500萬人推出墨西哥、阿根廷的服務2023.11Gateway及AOL將展示1款廚房櫃台式（kitchen-countertop）網路家電，而微軟（Microsoft）也將公開其可上網的Webpad，消息並指出，微軟在部分原型產品中，將採用全美達（Transmeta）CPU。

D.營運三構面分析營運範疇產品/市場GlobalLifeMediaISP（電話撥接、寬頻、無線等）PortalInteractiveie.ICQE-commerce（software）活動組合上網服務（ISP）電話撥接、规定釋出有線電視的業者寬頻、與無線通訊廠商進行合作入口網站AOL.com開闊世界市場內容、服務、廣告TimeWarner、與Sun合作軟體地理構型AOLJapanAOLCanadaAOLAregentina…etc業務規模將撥接的業務轉成業務的服務及全球化核心資源有形資產ISP撥接設備雄厚的資本（1998至今四度1:2除權）無形能力AOL的品牌全球最多的用戶ICQ及AIM（InstantManagement）清楚的企業願景完備的事業網路（從1995年後併購許多公司）事業網路

E.四競技場動態分析在價值-效率競技場上競爭的是產品，在AOL的佈局中其實有許多產品，這邊只舉出目前最重要的電話撥接上網，與MSN比較。價值-效率競技場產品：撥接上網對手：MSNMSNAOLDDABC價值效率MSNAOLDDABC價值效率價值說顧客價值：併購1996JG買到壓縮技術併購1997Greenhouse買到ICPDAOL數度改版加入許多功能廠商價值：1998瀏覽器等軟體技術、品牌1996與昇陽、APPLE技術合作商品組合：1999PDAPlamAOL1999與Bell合作DSL服務效率說規模經濟：1998Newscenter會員數目增长A1996Compuserv會員數目增长B學習曲線：範疇經濟：（微軟）运用視窗及IE搭售MSNC

與AOL在撥接、入口網站競爭的公司重要有兩家，一家是MSN，一家是Yahoo。AOL靠著在撥接上的結構獨佔進入入口網站市場，勝負能難以預料，結果在實力-互賴恐怕才干見分曉。能耐-結構競技場公司：MSNYahooMSNYahooAOL結構能耐MSNYahooAOL結構能耐資源說有形ISP撥接設備雄厚的資本（1998至今四度1:2除權）無形AOL的品牌全球最多的用戶ICQ及AIM（InstantManagement）清楚的企業願景完備的事業網路（從1995年後併購許多公司）結構說AOL在撥接人數上具有優勢，用戶有轉換成本Yahoo有先進者優勢，用戶有轉換成本MSN有Microsoft雄厚資源（行銷、資本）的支援，雖然沒有先進者優勢但是努力追趕

AOL的併購及策略聯盟將會成為致勝關鍵。由AOL、TimeWarner、Netscape、Bell將成為一個強大的聯盟。而微軟也與TCI、MediaOne、AT&T等聯盟合作，形成另一個聯盟。此時，欲關鍵角色的SONY（有PS、CBS）、Disney、Yahoo等公司將成為關鍵角色。實力-互賴競技場公司：AOL聯盟vsMSNMSNAOL互賴實力MSNAOL互賴實力TimeWarnerCBSAT&TTCINetscapeGreenHouseNBC互賴說1996併購ICPGreenHouse1998併購Netscape1999與CBS合作2023與TimeWarner合併而微軟則併購NBC且與AT&T、TCI（寬頻業者）合作

未來的網路媒體會變成什麼形式？是電話、電視、電腦、手機、PDA還是什麼？為了共同演化，AOL不放棄跟任何一種形式的媒體合作。電話、電視、電腦、手機、PDA等形式都可以看見AOL的存在，也就是在同形中盡量求取異質，才可以避免風險。異質-同形競技場AOL同形異質AOL同形異質PDA、電視、手機寬頻、瀏覽器Portal撥接

4.請推薦一篇國際知名學者在2023年發表之策略領域學術論文，簡述這篇文章的內容（約500字），並指出它在學術上的貢獻（和原有理論的關聯）。A.推薦文章：Kim,W.Chan&Mauborgne,Renee(2023),”Knowawinningbusinessideawhenyouseeone”,HarvardBusinessReview,Sep-Oct2023,pp129-pp139.B.內容簡述：本文提出三套的分析工具，提供企業評估及發展出新的事業構想。第一個工具是「購買者效用圖」（圖6-1），第二個是「大眾價格地帶」，第三個是「專業模式指南」。我覺得在作者提出的「購買者效用圖」是一個結合營運構面上活動組合及策略邏輯中價值說的新工具，十分具有运用價值。第一個工具是購買者效用圖（TheBuyerUtilityMap），如下圖所示：購買者的六個經驗循環（ExperienceCycle）階段六種效用形式購買運送使用補充維修棄置顧客生產力簡易方便風險有趣及形象環保圖6-1購買者效用圖購買者的六個經驗循環（ExperienceCycle）階段分別為：購買運送使用補充維修棄置六個經驗循環這描述著購買者消費經驗，經理人不妨站在消費者的角度來看，甚至來回答這些問題。而此外六個效用形式往往是顯而易見的，其中比較難以瞭解的是顧客的生產力。其實這就是消費者購物追求的實體效用，能夠讓他們的工作作的又快、又好。公司在考慮新的策略時，可以在「購買者效用圖」考慮自己的定位。有三種實際的作法，一個是「在同一階段中提供新的效用」、「在新的階段使用相同的效用」、「在新的階段提供不同的效用」。最經常的情況的是在同一階段中提供新的效用。不同經理人往往想著如何在同一階段提供客戶不同的效用，但是在成熟產業中，這種作法就並不適當，因為整個產業就無法因為公司的創新而帶動。以星巴克咖啡來說，除了在提高傳統購買咖啡的效用之外，還加入了一種新的環境的感覺。另一種方式是在新的階段使用相同的效用。以往顧客購買電腦是因為他們的生產力得以提高，但是戴爾電腦在購買上提供方便之外，同時在運送上也提供方便。在新的階段提供不同的效用代表公司完全的創新。例如飛力浦的拋棄式省電日光燈。大多數的燈泡製造商历来著重於研究如何延長日光燈的壽命，卻忽略了其中有毒的水銀成分。這項新產品最後不用拋棄於特殊的廢棄物清理場，所以一舉取得市場的領導地位。C.實例說明以下為以下三個例子的實際舉例（圖6-2）：購買者的六個經驗循環（ExperienceCycle）階段(3)六種效用形式(3)購買運送使用補充維修棄置顧客生產力(1)(2)簡易方便風險有趣及形象環保圖6-2購買者效用圖實例(1)星巴