重庆首金地产管控模式设计

重庆首金地产管控模式设计第一页，共40页。重庆首金房地产开发管控模式设计2010年08月受控文件第二页，共40页。标杆企业借鉴管控模式思路与成果第三页，共40页。根据首金地产的公司战略和开发现状，我们选取有多项目运作的标杆公司作为借鉴企业，借鉴过程中主要包括总部建设思路和多项目的管控模式方面的启示万科总部变迁和多项目运作分析作为行业龙头的万科，集团对区域公司的管控形成经历了几次大的变迁，最终形成了集团对区域公司采用战略管控的模式。各区域内部对项目的组织结构模式有高度的一致性，基本都由工程总监分管工程管理部和项目经理部，基于万科项目较多，所以主要考虑风险和收益的平衡而采用弱矩阵的组织模式。另外考虑到项目总经理的整体能力也是万科实施弱矩阵制的其中原因。万科集团总部的变迁、区域多项目管理方式值得首金地产探讨和参考。中海多项目运作分析深圳中海对项目的组织模式2004年以前是职能制，2005年实施弱矩阵的组织模式，项目部在职能上跟万科基本相同。因为有好的企业文化和较强的专业积累，组织设计时横向的制衡比较少，工程的执行和监控是完全分离的。第四页，共40页。万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续四年入选“中国最受尊敬企业”，连续三年获得“中国最佳企业公民”称号随着购房消费群体的扩大，万科从早期的中高端住宅向中端的大众化住宅和高端的别墅领域延伸，形成了以土地属性为划分标准的产品系列，目前万科已经形成三大主要产品系列和不成系列的高端别墅，每种系列有不同的区域版本和级别版本城乡结合部的四季花城系列城市中心区外围的城市花园系列城市中心区的金色家园系列高端别墅第五页，共40页。1993—2000年万科集团涉及影视、贸易、房地产等5大产业房地产项目数量少，主业地位不突出需要进一步转型2000—2009年砍掉其他产业，只留下房地产业务，将其作为主攻方向房地产开发开始走向全国，项目数量迅速增加项目管理能力捉襟见肘，出现了重大项目管理问题，并导致战线收缩集团决定苦练内功，加强集团管控能力开始明确把东部三大经济圈作为发展重心集团开始培养大量的专业型高素质人才项目负责人和关键岗位都由集团统一外派开始树立和固化管理和业务流程，并向全国的项目公司进行复制确立了全国房地产行业霸主的地位发展特点管控模式采用操作管理型管控模式，集团直接对各项目的日常管理负责采用财务型管理模式，集团只设立简单的管理组织结构各项目公司相互独立运作，只负责向集团上缴部分利润集团内部设立齐全的专业管理部门和专业人才采用战略型管控模式，在关键问题上集团进行统一管理，确保集团对项目公司的控制，同时也可以发挥规模效应，如统一战略采购、统一产品研发、统一销售管理等1993年之前伟企第六页，共40页。万科总部总经理办公室人事行政管理部财务管理部企业策划部资金结算中心项目公司一项目公司二项目公司三当时万科集团组织结构特点集团公司充分放权给项目公司，只对前期设计、资金管理、总体成本和项目利润有严格要求；项目公司有充分的自主权集团公司组织结构设置相对简单，很少设立专业部门，如工程部、设计规划部、采购部等在这种组织架构下，万科自身的专业技术能力很难积累，规模难以迅速扩大第七页，共40页。万科集团组织结构特点：横向实现了专业化分工，集团纵向实现了明确的权责划分，从而积累了专业知识，培养了专业人才，逐步形成了万科的管理竞争力通过对项目公司有力的专业管控和关键管理环节的支持，以及明确的专业分工和职责分工，实现了1+1>2的效果

万科总部董事会办公室集团办公室人力资源部财务管理部规划设计部工程管理部审计法务部物业管理部市场营销部城市公司一城市公司二城市公司三管理线运营线产品线内控线企业策划部资金管理中心标集第八页，共40页。万科的愿景:在国际化视角下，通过有质量的增长持续领跑中国房地产业万科第三个十年战略目标：有质量增长。具体包括以下标准保持30％高速增长提高增长质量，用以下三个标准衡量：占用资源回报率（投资回报率、人力效率）、客户抱怨度/客户忠诚度、产品与服务创新率万科三大业务战略客户细分：以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式，从客户内在价值出发，按客户不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定聚焦城市圈：万科在未来十年将把业务聚焦在长三角、珠三角和环渤海三大城市圈，在这些地区实现集约型扩张，成为这些区域的市场领导者产品创新：在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准，通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权第九页，共40页。第十页，共40页。金色项目部工程管理部城花项目部工程总监总经理设计总监设计部财务管理部

成本管理部营销策划部客户关系中心营销总监总经理助理项目发展部-物业公司总经理办公室魅力之城项目部城市花园项目部金色家园项目部由工程总监或工程副总同时管理工程管理部和各项目部。工程管理部而在各个区域公司，万科则采用弱矩阵的项目管控模式点评：

1、万科的区域公司对项目的组织模式，为弱矩阵的组织形式，项目总经理主要对工程现场的质量、

进度、成本、安全文明，以对项目整体计划负责

2、在各策划环节还是以各专业职能部门为主。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采

购、以及对各项目质量的监控。但项目经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济权限

3、这种模式比较强矩阵对项目经理的要求较低，项目总经理同时负责项目现场工程和计划管理，易

于项目情况的掌握。项目的风险也较小、易于复制。也易于职能部门的专业化能力提升

4、此种模式目前被大多数企业特别是民营地产商所认可，并在一定程度上被广泛推广第十一页，共40页。工程总监项目经理部总经理项目经理部副总经理项目经理部总经理助理工程师工程师工程师项目秘书万科区域公司项目经理部主要以工程管理为主,对进度、质量、安全及部分成本目标负责，是项目总体计划编制及实施的主体。其各成员组织关系及职能如下项目经理部总经理项目计划编制，保证符合公司经营计划项目团队组织和建设，合理分配人员职责和授权，营造工作环境。监控协调项目部工作。监控和协调项目的所有工作和问题。项目经理部副总经理此岗位不是必配职位，根据需要配备，和项目总经理分权全面管理项目。此职位主要保证项目在预算范围内完成各项计划和工作。项目经理部总经理助理承担项目施工及销售配合计划的编制，协调处理现场施工进度、质量及成本控制，使各项计划得以按时按质完成。项目经理部现场工程师承担各自负责的分项任务的施工及销售配合计划，协调处理本分项的现场施工进度、质量及成本控制，使各种计划按时完成。项目经理部现场秘书现场工作记录及档案的管理项目竣工档案专项验收工作日常文件收发流转及资产管理运营协助工作，信息收集、汇总、上报日常行政服务工作项目经理部核心职能负责项目进度、质量、成本、采购、安全文明、信息等管理。注：万科区域公司的项目部组织结构图第十二页，共40页。工程管理部竣工项目工程质量目标实现率100%；部门工作平均月目标工作完成率80%以上；项目进度符合经营计划和销售配合的要求，100%按期竣工和入伙；每月检查各项目实体质量和工作质量，编制《工程管理检查报告》；及时审核《工程管理指导书》、《防裂防渗漏方案》等技术文件，报总部备案；解决重大技术问题，做到方案优化，技术先进；督促做好“交楼标准间”和“工序样板间”的管理；对入伙项目工程进行质量通病统计分析，提出针对性措施；杜绝重大质量安全事故，杜绝由于工程质量引起的投诉；四新应用做到“事前有论证，事后有总结”；每年组织5次以上专业培训。第十三页，共40页。中海对项目管控的组织结构模式和万科的区域公司基本相同，但风险控制方面跟万科比较其横向制衡较少，这主要是基于中海持续培育的良好企业文化总经理项目总监营销总监财务总监工程总监设计总监营销策划部人事行政部财务资金部投资管理部发展管理部合约管理部设计管理部项目部A项目部B客户服务部项目发展部副经理文员土建工程师工程技术主管机电工程师配套工程师策划师建筑师项目QS项目发展部备注：以上为苏州中海组织架构图第十四页，共40页。点评：1、中海对项目的组织结构模式目前为弱矩阵，项目部的组织结构和项目总经理的职能跟万科基本相同。但2005年以前项目的组织结构模式为职能制，2005年初开始实行弱矩阵的组织结构模式；2、基于中海良好的执行文化，中海主要为纵向的权力和风险制衡，通过层级对风险进行控制；3、中海的项目发展部的职能为控制现场进度、质量、安全文明，审批相关组织设计、监理和施工单位现场管理，分部分项验收等。

1988年中海地产成立，到2004年，中海完成了内部组织、流程等多方面的标准化等工作。在2004年一年内，中海地产的土地储备增长就将近一倍，内地土储达到900多万平方米。大举的扩张给中海带来的业绩增长明显，从2005年开始，中海的销售额开始大幅度攀升。2005年中海实现了79亿元的销售收入，2006年突破百亿大关，达120亿元，2007年中海“更上一层楼”，销售收入达213亿元。虽然受去年受房市调整的影响，但其最新公布的2008年年报数据显示，中海2008年依然稳居“200亿军团”的行列，销售收入达到259亿元，并且保持着43.7%的高毛利率。项目发展部副经理文员土建工程师工程技术主管机电工程师配套工程师策划师建筑师项目QS项目发展部经理第十五页，共40页。通过对标杆企业研究，首金地产可从中得出未来组织结构设计的借鉴之处跟随战略要求强化关键职能管控模式设计与企业发展阶段相适应职能制适合于业态和专业积累的需要第十六页，共40页。标杆企业借鉴管控模式思路与成果第十七页，共40页。职能定位集分权设计组织和职能设计运作模式总部及各个职能部门定位边界如何？公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门？矩阵制运作还是职能型运作还是项目型运作？各决策和运作的权限如何分配？授权体系？组织架构如何设计？是一层模式，还是采用两层结构还是采用三层的区域中心结构？各关键的业务流程和管理流程如何设计？有哪些重要的监控和管理体系？业务流程监控体系18第十八页，共40页。产品区域深耕重庆、剑指江南高品质、高档次的产品价值链房地产业务战略愿景与目标公司战略定位：高端品质生活供应商公司远期目标：深耕重庆，剑指江南，贡献首房公司近期目标：2011年底公司实现品牌全面腾飞，跻身重庆超一流开发企业的行列第十九页，共40页。定位重庆深度发展，未来进行跨区域开发高端产品和高端定位坚持地产开发环节专业化战略的要点未来要实现开发经营并举短期内异地专攻住宅跨区域发展，形成集约型格局资源的全国市场的调控对组织能力提出的要点同城本地多项目运作高端产品能力打造整体保持加速情况下，兼顾效率与风险的平衡第二十页，共40页。项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营有清晰的权责、规范的流程和计划管理体系客户较稳定，但不确定性较高的项目环境建立良好的沟通与协作文化顺畅的信息交流平台项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点职能部门内部实现规模经济有利于专业能力打造对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意第二十一页，共40页。重点突出客户导向原则重点突出高端产品的打造能力与专业能力的塑造能力重点突出核心部门职能定位，并依据战略发展方向设计新的管控模式设计需考虑实际承受能力与实际问题的解决充分考虑现有人力资源实际情况，最大程度的发挥现有人才优势，进行逐步调整规范管理制度明确权责互相制约的原则风险可控的情况下，进行充分授权重点突出、适度超前的原则互相制约、充分授权的原则规范运营的原则尊重现实的原则第二十二页，共40页。工程管理中心项目部1项目部2项目部N…方式一方式三项目部1项目部2项目部N…公司领导方式二项目部1项目部2项目部N…公司领导工程技术部工程管理中心/工程技术部核心职责项目部核心职责负责技术标准制定与经验积累；负责对各项目整体进度统筹与考核；负责质量、进度、安全文明监督与检查；负责现场技术问题解决；负责与合约部等职能部门协调；负责各项目人员的调配。负责现场质量、进度、安全文明。负责现场质量、进度、安全文明；

负责与合约部等职能部门协调。负责技术标准制定与经验积累；负责质量、进度、安全文明监督与检查；负责现场技术问题解决。负责现场质量、进度、安全文明；

负责与合约部等职能部门协调。第二十三页，共40页。工程管理中心项目部1项目部2项目部N…方式一方式三项目部1项目部2项目部N…公司领导方式二项目部1项目部2项目部N…公司领导工程技术部对项目部指挥、监督、考核项目部与职能部门横向协调工程管理中心分管领导分管领导工程管理中心项目部项目部对项目部的现场技术支持总工程师、研发部、工程管理中心总工程师、研发部总工程师、研发部、工程管理中心第二十四页，共40页。工程管理中心项目部1项目部2项目部N…方式一方式三项目部1项目部2项目部N…公司领导方式二项目部1项目部2项目部N…公司领导工程技术部优势劣势实现了进度、质量、技术内部统筹，即保证关键资源利用，又提高运作效率；加强监督，增强对项目部控制力度；统一部门与职能部门对接，职责明确；降低项目部经理使用要求。实现了进度、质量、技术内部统筹提高了运作效率；适当增强了对项目部控制力度；有利于项目部人员培养；管理层级少。增加了管理层级；

项目部经理局限于现场，不利于人才培养。多个项目部同时与职能部门对接，容易混乱；多项目运作后，公司领导压力大。有利于项目部人员培养；管理层级少。监督机制较为欠缺；多个项目部同时与职能部门对接，容易混乱；多项目运作后，公司领导压力大；项目经理要求高。第二十五页，共40页。工程管理中心项目部1项目部2项目部N…方式一√+需要解决的问题未来发展要求总部对现场监督、检查职能薄弱。需多项目统筹，通过机制降低对项目经理要求；

工程技术、标准、经验需要总结、积累、贯彻；多项目运作，现场人力资源统筹。工程管理中心人员配置建议目前工程管理中心配备两名员工，一名为技术主管、一名为项目管理秘书。技术主管核心职责现场监督、检查现场技术问题处理技术、经验积累项目管理秘书核心职责项目施工计划统筹本部层面职责范围内相关文件、资料流转第二十六页，共40页。原职能设置所属部门目前职能所属部门办公室组织设计与制度建设统筹无第二十七页，共40页。经过以上分析，首金地产新组织架构图如下一级职能总经理助理总经理总经理助理财务总监成本总监工程副总(兼研发副总监)研发总监副总经理物业公司经营管理部合约部办公室市场营销部开发部成本管理部总经理助理研发部财务部项目可研客户满意度调查项目前期定位营销策划推广案场管理竣工验收采购管理设计管理现场技术支持施工现场管理材料设备验收人力资源管理企业文化计划管理战略管理行政管理资金计划融资税务筹划财务核算成本管理工程预结算合同签订交房前客户投诉材料设备选型定板制度建设报批报建研发与标准化配套手续的办理分部分项验收预算管理交房管理物业服务审计监察组织设计工程部现场监督和检查职能部门协调技术标准与经验积累工程管理中心

品牌管理供方管理交房后客户投诉副总经理土地信息收集绩效考核制度检查投资测算与分析第二十八页，共40页。开发部一级职能土地信息收集报批报建配套手续的办理部门一级职能开发部经理1行政报建专员1编制：4人市政报建专员1公关专员1第二十九页，共40页。市场营销部一级职能品牌管理营销策划推广案场管理交房前客户投诉客户满意度调查部门一级职能销售主管1策划主管1编制：6人权证按揭员1市场营销部副经理1客服主管1内业1第三十页，共40页。研发部一级职能项目可研项目前期定位研发与标准化（产品标准化、四新应用等）设计管理（概念、方案、扩初、施工图、景观、样板间、售楼处、精装修、二次设计、设计变更、技术洽商管理）材料设备选型定板现场技术支持部门一级职能研发副总监1建筑设计师2编制：11人装饰设计师1景观设计师1结构设计师1电气设计师1给排水设计师1设计员1资料员1市场主管1第三十一页，共40页。工程管理中心一级职能现场技术支持现场监督和检查职能部