北京市某房地产开发有限责任公司组织诊断与初步建议报告

北京市**房地产开发有限责任公司

组织诊断与初步建议报告**咨询有限公司2002年9月15日★机密2002-09-151ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告导读概述与经验总结法人治理结构组织计划领导控制初步建议2002-09-152ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告公司概述北京市**房地产开发有限责任公司成立于１９９４年，是一家综合性房地产开发公司，其主要股东——三迪公司，是一家民营企业。公司成立以来运作的大多是几千平方米的小型房地产项目，做了一些资源、资金上的积累，和政府建立了良好的关系。“鲁迅文化园”是其开发的第一个大型房地产项目，公司在大型房地产项目的运作方面显得有些缺乏经验。但是仍然在档案管理、资金计划管理、物业公司参与施工管理等方面积累了宝贵经验。“鲁迅文化园”１９９６年９月由北京市计委批准立项，１９９７年７月北京市城市规划管理局下发选址规划意见通知书，１９９８年１２月公司与北京市海淀区四季青乡人民政府就征地合作事宜达成正式协议。“鲁迅文化园”总占地５３．１公顷，规划总建筑面积４６．１８万平方米，分为北区（１号地）和南区（２号地），北区占地１７．６公顷，规划总建筑面积３２．３４万平方米，其中住宅２２．６８万平方米，公建９．６６万平方米。南区占地３５．５公顷，规划建筑面积１４．８５万平方米，主要分为文化展示区、文化景观区和文化产业区。目前北区的开发工作已全面启动，南区的设计方案正在报批中，地上物的拆迁准备工作正在进行。公司简介项目简介2002-09-153ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告对文书、档案的管理控制严密、成效显著严密的控制显著的效果文件强制归档：各种档案文件一经产生即由专人盖章并及时存档；对合同文本复印件进行技术处理，装订成册；按秘级不同，档案借阅严格履行相应的审签手续；查阅档案原件须当面进行。携带档案原件外出须由档案管理员陪同；经办人只能查阅与其业务相关的合同内容；公司对外收发信件由档案管理员专人负责；永久保存档案文件及草稿；财务部付款前须到档案室查阅相应的成果档案。从源头上保证了档案归档的及时性，有效地防止了重要文档的外流从技术上保证了重要文件的安全性，排除了合同文本被仿造的可能性从制度外保证了档案借阅的严肃性，有效杜绝员工私自查阅档案文件从制度上保证了档案资源的完整性，为公司经营管理提供了资料保证从制度上保证了付款程序的安全性，排除了无因付款的可能性从程序上保证了档案查阅的安全性，对档案查阅实施了严格的过程控制2002-09-154ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告借助物业管理公司的技术力量加强工程管理，是一项管理创新项目决策规划设计建设施工市场销售物业管理房地产开发价值链上的五个环节环环相扣，缺一不可目前施工中出现了一些问题，具体原因有许多，例如：设计阶段未能充分考虑到施工中可能出现的问题以及购房者使用的需要，施工阶段屡次更改设计，给施工造成重大不利影响缺乏大型项目运作经验，管理上未能及时跟上工程主管人员频繁更换，工作前后衔接不畅其他各种原因由于种种原因，施工进度一再延误，设计、施工中的问题不断暴露。目前，保证B1、B2楼如期完工并保证建设质量是公司最急迫的工作。借助物业公司的技术力量加强本公司工程管理是一项管理创新：目前交工期限就在眼前，通过招聘等方式加强本公司的技术力量难解燃眉之急物业公司独立于开发企业和施工单位，提出的问题比较客观物业公司比开发企业更贴近客户端，所提出的问题更能代表客户需求公司选定的中信国际大厦物业管理有限公司实力雄厚，配有各专业对口工程师，技术力量强大由于在办理验收交接工作之后物业交由物业管理公司负责，为了避免将来在出现问题时扯皮，物业公司有足够的动力参与施工过程现场检查，责任心强。而且物业参与施工过程中的现场检查，能够及时发现问题，提出问题，解决问题，为将来的验收交接工作扫清了障碍从问题的发现、上报，到解决情况的反馈等，中信物业公司的工作专业、严谨，值得我们公司借鉴物业公司开展此项工作没有向公司收取任何费用，为公司节约了开支。通过这一措施，公司借助别人的资源加强了自己的工程力量，达到了双赢的效果2002-09-155ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告财务部编制的“资金收支周报”非常实用资金收支周报主要报表项目：本期收入本期支出其中：经营性支出费用支出交际应酬费借款其他上周余额本期余额其中：银行存款现金其中：可动用资金不可动用资金

重新划分了收入、支出项目，与会计现金流量表的项目相比更加简洁、容易理解，特别对于非财务专业的人来说更具实用性每周报送，时效性强；资金分布情况一目了然，有利于公司高层管理者及时、准确地了解公司资金信息，掌握资金动向，进行宏观调控2002-09-156ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告导读概述与经验总结法人治理结构组织计划领导控制初步建议2002-09-157ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告董事会与经营班子混淆不清“三权”分立：决策权执行权监督权“四会”并存：股东会董事会经营班子监事会“三权”分立、“四会”并存是现代公司法人治理结构的主要特征董事会在公司的管理机构中属于决策层，经营班子属于执行层，在公司管理中各司其职，扮演着不同的角色。权力机构管理机构监督机构**公司董事会现有11人，６人在经营班子中任职，其中４人兼任部门经理。不在经营班子里任职的５位董事中也有３位直接管理一块业务。公司决策层和执行层角色不清，高层管理人员和中层管理人员角色交叉，致使管理层级混乱。决策层过多地参与执行，致使董事会经常讨论过于细节的经营问题，董事会变成了经理办公会，难以发挥董事会应有的作用。董事职权不清，有的董事直接管部门，有的董事直接管一块儿业务，容易造成多头指挥，越级领导，越级汇报。2002-09-158ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告董事会没有起到应有的作用《公司法》第46条明确规定：“董事会对股东会负责，行使下列职权：

①负责召集股东会，并向股东会报告工作；

②执行股东会的决议；

③决定公司的经营计划和投资方案；

④制订公司的年度财务预算方案、决算方案；

⑤制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

⑥制订公司增加或者减少注册资本的方案；

⑦拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；

⑧决定公司内部机构的设置；

⑨聘任或者解聘公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项；

⑩制定公司的基本管理制度。

除此之外，董事会应定期、正式地对总经理、董事会整体及董事个人进行考核、评价。

目前公司股东较单一，无召开股东会的必要通过访谈得知：“重大决策也要通过董事会，但董事一般提不出什么意见，最后还是岳总定。”“现在公司没有年度计划和预算，以前做过，但是从来没有批下来过。”“因为绝大部分董事都在经营班子里任职，所以开董事会有点象开经理办公会，讨论的还是很具体的经营问题，谈不上重大决策。”目前董事会决策能力不足，没有起到应有的作用。目前公司对总经理、董事等高层领导没有进行规范的考核评价。2002-09-159ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告导读概述与经验总结法人治理结构组织计划领导控制初步建议2002-09-1510ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告公司的部门设置存在不合理执行总裁总裁办公室工程技术部的设置不合理，包括规划设计、现场管理、材料采购，各职能设置在同一部门，导致各项工作的质量难以得到专业保证，而且容易造成管理失控。行政部的设置不合理，包括了人力资源管理、计算机管理、后勤保障，各职能设置在同一部门，导致各职能的作用难以发挥完全，而且模糊了行政部本身作为协调和管理部门的定位。总经理常务副总经理董事会总裁董事长办公室行政部策划部前期部财务部项目发展部工程技术部销售总监工程总监总工程师计划预算部拆迁部销售部总经济师总经理助理2002-09-1511ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告部门间职责划分不合理、不清晰开发部工程技术部计划预算部财务部行政部策划部销售部只做项目的报审报批手续职责范围太窄工程成本控制：工程款的拨付、材料设备成本控制等方面权责划分不明确在施工现场的包装上，分工不明确在谁决策谁执行的主从问题上存在争议拆迁部项目发展部在项目决策上没有市场和工程部门的相关数据和信息支持职责定位很清晰，工作范围明确职责范围太宽，包括规划设计、工程管理和采购在对工程的成本计划和控制上职责有缺失管理范围太宽泛，不应该参与对业务的直接监督部门管理内容太多，难以履行好各项职责部门职责太窄，市场营销职能不全作为市场营销的执行职能定位不清工程进度及变更没有及时通报，工程资料和信息提供不及时、不全面2002-09-1512ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告业务部门的职责履行和相互协调不能保证

房地产开发价值活动的顺利实现没明确物业管理公司招标的责任部门；没明确负责物业管理策划、验收交接和后期管理的责任部门策划部的策划能力欠缺，不能组织好整个销售实施；销售部内部管理不善，工作业绩不佳部门对工程管理的计划、协调和控制能力不够部门间定位不清晰，不能形成合力部门责任不明确，缺乏全盘考虑部门对项目投资方面提供的决策支持不够工程技术部分管规划设计，专业力量薄弱部门工作对规划设计的质量难以保证价值活动项目发展部只是执行领导决策，进行土地及合作的谈判项目决策规划设计建设施工市场销售物业管理工程技术部管理范围太宽，不能很好地组织工程的实施计划预算部的计划、控制能力不够项目决策没有市场、规划设计、工程部门的有力配合和支持市场导向项目施工情况的变化及进度没有及时通报，现场包装没有配合好规划设计没充分考虑施工过程中可能出现的问题及细节规划设计中物业管理没有提前介入，提出未来物业管理的需求目前各业务部门之间的协作不协调通畅。规划设计参数和图纸的重大变更没有及时通报销售部项目的竣工交接和移交程序不明确，责任不好界定2002-09-1513ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告项目发展部的决策支持作用发挥不够部门目前的人员状况、工作方式不能保证达到部门职责的要求；部门的主要工作没有集中在支持决策上，而是在被动的执行和落实上；部门的基础工作不充分，没有建立全面支持决策的信息库，视野比较窄；部门内和部门之间没有建立合理的决策分析程序；部门对外挂着投资公司的牌子，但名不副实，起不到投资决策上的作用针对项目没有进行详细的可行性研究分析。项目决策完全由领导决定，没有集体的决策机制和科学的决策程序，存在决策上的风险。人员状况人员配置只有3人人员能力、素质不高工作内容调查土地信息；谈判合作条件；招商引资谈判工作方式调查、谈判、部门独立运作、执行领导意图部门职责拓展新的开发领域进行项目可行性分析2002-09-1514ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告工程技术部的管理范围太宽，处于矛盾的中心工程管理混乱，造成重大损失各个开发环节、各合同单位问题和矛盾的集中暴露，技术、经济、人事问题纠缠在一起，造成工作被动，难以协调。部门设置和管理职责、管理范围变动频繁，让员工难以适应，业务工作不好延续，造成大量的漏洞和责任的推诿。缺乏工程施工的总体计划，没有建立起覆盖各阶段、各职能、各单位的目标管理体系。在工程管理方面缺乏指挥协调能力，参与的人多，负责到底的内行少。公司对工程的监督体系不合理，监督作用发挥不到位，反而影响工作效率。工程部负责现场管理、规划设计和材料采购，各项工作掺杂在一起，难以保证工作的质量和有效的制衡现场管理缺乏成本控制和进度控制，总分包关系复杂，忙于救火和处理各方面的关系规划设计由于工作仓促不细致，专业人员的作用发挥不够，对产品定位不明确，导致后期大量的变更，造成工作被动设备材料采购的权责划分混乱，工作效率低下，参与的人多负责的人少；没有建立设备材料数据库、没有进行分供方评价2002-09-1515ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告计划预算部的计划和控制作用发挥不够没得到公司应有的重视，部门的作用发挥不够计划职能发挥不够实际上目前公司对工程业务上的大量失控，是来自于预算部的作用发挥不到位，没有明确的制度保证该部门对各业务活动形成制约。预算部作为联系财务和业务的重要控制部门，应该在对业务部门的监督控制方面发挥更大的作用，应该建立事前、事中、事后的全面控制。计划工作滞后；没有制定详细的工程总预算作为工程成本的控制依据；没有制定各阶段工程用款计划，作为资金准备的依据；没有提出设备材料预算内的成本计划，作为采购的依据控制职能发挥不够工程技术洽商时预算员不在现场，因此不能很好地监督成本变化；由于缺乏供应商的评价和选择程序，因此对采购成本控制不到位；由于各方原因，工程接近完工时，还没有核算出工程总成本2002-09-1516ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告行政部的管理职责太多，定位模糊部门管理幅度太大，要管理12名不同工作性质和素质的员工；各职能工作上的人员配备不合理：人力资源管理上人少，后期保障方面的人多同时兼顾各项职能，容易顾此失彼人员配置不合理管理职责太多包括人力资源管理、计算机管理、后勤保障、内部管理和协调等各类不同性质和专业的工作人力资源管理没有建立系统的管理体系，人员的招聘、任用、考核、激励、培训等工作都未能有效地开展计算机管理在为各部门提供设备选型、采购、软硬件维护、局域网建设、办公自动化建设、网站建设等方面工作有欠缺在后勤保障上耗费的精力太多，忙于后勤方面的事务工作在内部管理和协调上发挥的作用不够，没有在制度建设和执行、部门协调和对外联络等方面发挥好作用2002-09-1517ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告策划部职能发挥不完善激烈的市场竞争，不断变化的顾客需求，要求**公司以市场营销观念指导项目开发。但目前策划部的工作主要集中于项目的销售推广，市场营销职能发挥不到位参与项目决策参与产品和市场定位制定营销策划参与规划设计应完善的职责制定和实施营销策略策划和制作销售工具策划和执行销售推广方案进行市场调查调研目前职责2002-09-1518ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告销售部的管理工作还有待加强缺乏同公司经营相协调的项目销售计划；缺乏销售控制计划，对楼盘的推出缺少策略上的安排计划问题销售工作安排具有随意性，员工缺乏压力；好户型集中订购，差户型可能积压成尾房现象后果佣金制度不完善；员工管理和业绩计算上存在不公平；部门内工作气氛不好，有小团体、小动作，员工之间互相有意见。员工管理问题员工缺乏足够明确的激励；极大地挫伤员工积极性；不能建立高效的工作团队工程部的工程进度情况和产品功能的变更情况获取不及时、全面；在销售工具制作和策略执行上存在沟通障碍，不能形成良好的合作；客户资料和信息不能及时反馈给策划部协调问题不能明确地对客户承诺，给销售合同的签定和履行造成麻烦；不利于策划部分析客户行为，改进销售策略。2002-09-1519ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告财务部的职责范围宽、责任大，但财务本身的职责没有履行好财务部职责范围宽，承担的责任大审核所有业务合同审查各种支出的市场价格审查各种盖章申请财务部不是万能的，财务人员也不可能熟悉公司所有的业务和市场行情，不能要求财务部检查所有的部门和业务，应该建立部门之间的制衡，财务部只是从财务的角度进行监督管理。财务部本身的工作没有作好没有年度财务预算，财务运作缺乏目标财务制度不完善融资工作缺乏力度没有和相关部门作好项目的成本控制缺乏财务预算不利于公司对资源的合理配置做出统筹安排；没有为公司提供充分的财务信息支持和资金支持；没有充分发挥财务控制的作用；2002-09-1520ALLPKU－**公司组织诊断与初步建议报告权责不对奖等的现象催严重业务部坚门的工狸作要经侮过预算静部、财宰务部、译主管副腾总、老米总甚至鼓秘书的遵层层监雹督审查笋，他们面都有理落由质询关、提意址见，但杀他们不山对最终振结果负岁责。在合同销审查中年，经手甘审批的它人很多找，但到荷最后还波要盖公逃章的秘砍书审查耀合同的纲合理性队，各级该审查没遮有负起沾相应的绘责任。责任权力权责对市等权责对抖等权责对糖等上级向下躬级授权下级对吐上级负轨责有权力就若必须有责南任，权力谷大责任就撤大，不能丛存在权力租和责任的沾不对等，训否则会造芦成如：公其司内的不昌公平、决广策效率低赶下、官僚茅作风、以楚权谋私、学工作不负泊责任、滥谋用权力等阀一系列不查良后果。不能形誉成良好聋的约束吊机制；干预而构不担责愉任的人愈多，决鄙策效率吊低下；造成企伐业内部平的权力谢责任分馒配的不颠公平现象后果200障2-0榜9-1坡521ALLP遭KU－*国*公司组闻织诊断与库初步建议答报告越级指修挥多头观领导，责造成指届挥体系贸紊乱指挥体休系应该支体现直奸线负责危的原则纸，上一挣级指挥贵下一级葱，分工匠明确、护令行禁您止，来氧保证组柴织的效凉率。明确各级车管理层的寸管理范围篮和职责，内该谁管的诊范围内谁以指挥，同俗时担负对厅应的责任袜。总经理董事会主管副总部门员雕工部门经泳理主管副摧总部门经芬理…………部门员工……董事会箭与经营权班子混趋在一起任，董事畅会成员博都参与窑公司的筝经营管厌理。部门上轧面的领勇导多，疾除了直日接向总近裁和总险经理汇建报外，静还要有饿各副总巾级领导虏过问和贵监督，捡而他们壤之间分苹工都不开太明确马。总裁宁秘书、陷行政部焰均有权宫检查、常督促各挨部门的村工作情拖况。因停此部门剑领导常铜常无所伪适从，寒很难开暮展工作孟。公司经常嗓成立各种喝领导小组夹来指挥，隆但分工和卵职责不明固确，让业效务部门不凭知道向谁洒负责，但荐又不能不肤听。后果越级指挥平多头领导兆，看似能弯加强监督体和保证决岩策质量，坟但实际上颗造成了责耗任不清、令互相推委请，找不到千最终责任裂者和员工括无所适从厉、管理效村率低下等在更大的危思害。指挥体街系现象200驼2-0裕9-1纸522ALLP貌KU－*郑*公司组精织诊断与敏初步建议夏报告因人设崭事，而其非因事歇设人人岗位工作要求设危岗要求人窜的能力狮、素质不胜任邻工作领导太土多，管铺理队伍应臃肿。多头指赤挥，造吧成管理兔混乱。效工作效持率低下观。工作量灵不饱和势，人浮史于事。合理的岗倒位设置和段人员安排公司日代前的岗驻位设置滴和人员篇安排没有严格赤按照工作如客观需要军定岗定编解，安排合率适的人选扰，而是因电人设岗、墙因人设事们。出于对坐公司老衡员工或桨董事的莲感情和挖信任，种将其安参排到重响要管理滤岗位。安排亲属芝、关系户笔介绍的人亿员到公司召工作。2002朝-09-眼1523ALL弊PKU更－**介公司组丝式织诊断半与初步机建议报凯告缺乏科扇学、透航明的薪暴酬体系根据主观漫感觉确定烤工资标准根据个良人感情悄确定工栗资标准薪资调滑整不能四一事同段仁，常熔常因个料别员工仙的要求饿而调整桥。因人定薪弃，而非因皆岗定薪公司员工前产生不平仰衡感、影悔响了员工平工作积极终性和主动伶性。员工其缺乏工作脚的源动力茫，不知道赴如何做会述得到加薪书和奖励。使员工认镜为人情大莫于制度、财关系大于佳工作。客观上铲鼓励员坏工抱怨殿、提要扯求。造汉成了“华会哭的恨孩子有傅奶吃”聋的不削合理现袍象。挫撞伤了员略工的工屑作热情再和积极逗性。形盆成了嫌星劳爱逸嫩的不良贿工作作探风。薪酬制度岔要科学、丸透明，并且能舱够严格蜜来执行组，消除星制度之钉外的随历意化，痰以便更婶好地发贼挥薪酬车的激励渔作用。2002宜-09-冰1524ALL猜PKU庆－**呀公司组呈织诊断缠与初步遥建议报妖告人员配备童不合理42%39%职能人员业务人员19%高管人员公司人员川结构图高层管片理队伍刑过于庞锹大服务、煌职能人向员比例俊太大直接创始造价值贿的业务要人员比渐例偏小高层管理塑人员职责冲重叠，多赔头指挥、左责任推诿拐。公司中直繁接创造价敢值的一线仙业务人员钳与提供支抄持服务的香职能人员明比例与其丑在价值创统造中的作尖用不相匹习配。提供支幼持的职哀能人员袄比例偏霸大，没缝有体现锅精干高捕效的人辱员配备耽原则。直接创当造价值眠的员工宾比例相季对偏小宿，不利亭于工作港的有效滥开展。公司成撑为一个“头大、桃肚大、腿映短”的怪胎。糊对公司长山远、健康途发展极为轮不利2002捡-09-桃1525ALLP锈KU－*鹅*公司组蚕织诊断与帝初步建议炮报告管理幅病度：上怜大下小脸，使高稀层领导泉陷于日邪常事务公司目狐前管理雷幅度结横构合理的申管理幅籍度结构常务副烟总经理怒直接领庄导15个人，叮管理幅队度太大个；主管副总泪没有下设引负责部门中，造成职勒位虚设；9个部门中梨有6个部门经拜理的管理磁幅度为2~4人。高层管理者管理工作可预见性差，工作环境变化无常。没有具体的工作程序或标准中层管理者任务相对明确和具体、工作环境相对稳定，有相对具体的工作程序或标准基层管理者任务明确、具体、工作环境稳定、工作程序或标准具体使高层朗领导陷康于日常怕事务，福无暇考廉虑公司丙长远战丧略；管理人较员过多秘，导致骂人工成途本上升兽，人浮苗于事。现象后果200奴2-0祥9-1柴526ALL飘PKU锡－**根公司组乎织诊断悄与初步味建议报园告完善、科勇学的管理塑制度是保说证日常经俭营有序进萍行、提高那公司管理获效率的前惑提管理制燥度不健酬全财务报费销制度培训制懒度考核体系薪酬制磨度财务报销静制度的缺曾失使公司勿财务报销梯无章可循悄、无法保欲证财务的漏严肃性，锈造成财务扛报销的随务意性和巨市大隐患。不利于钞员工综捏合能力步的全面紫提升、段无法保仰证工作泥和服务宗的质量呆和效率仁。奖惩随意耀性大，缺管乏客观依滑据，无法探保证考核孙的公正性称，员工普亩遍缺乏公久平感和满斗意度，工留作积极性振低。缺乏完善胡的薪酬体家系使员工厨没有明确困的奋斗目奶标和积极六向上的工学作精神。瓣不能对员身工产生很叠好的激励闯作用。缺失的制附度造成的妇影响2002指-09-碍1527ALLP懒KU－*从*公司组达织诊断与存初步建议赶报告制度执行股不力公司制仁度得不箭到一贯怕的执行缸，虎头锯蛇尾公司制碎度的执淹行不严错肃公司制度琴朝令夕改傍，使员工联无所适从舍、无法可胃依；公司制度热形同虚设妇，严重削优弱制度的暗严肃性；务降低了公赛司领导的乱威信；公司制度思的执行没杰有相应的仓奖惩措施推作保障制度对员护工缺乏应齐有的约束地力、强制撑性；是否首执行制度泄成为员工咐的随意行但为，无法到起到规范纽奉管理的作嫂用。公司制度株缺乏稳定极性，朝令餐夕改制度的侧严格执窜行是保降证公司泡日常经盘营和管舞理有序法进行的航必要条产件。是制度严贿肃性、权罗威性的必焰要保证200敞2-0包9-1柳528ALL列PKU举－**俱公司组角织诊断伯与初步安建议报产告无法对项董目建设实计施严格的南过程控制锤、无法实平现项目建荣设的预定径的管理目码标。不利于对坏办公费用染的有效控弄制，不利镰于形成厉遭行节约、州勤俭办公限的良好风伍气工作流程批不合理繁琐的合负同审批手肯续往往影逆响了工程厘的正常进螺行，会给血公司造成真经济损失罢（目前已叛经改进）有些工作沃流程过于查繁琐，如紧合同审批吸流程。有些工妖作流程裤过于简纯单，如己办公物线品的领皱用流程有些工作恢流程缺失宗，如项目途建设施工殊流程科学、搞高效的禽工作流境程是提秘高工作梅效率，惭保证工奶作质量笨，实施有效控制锹的重要工舍具200窗2-0扇9-1饺529ALL箩PKU导－**照公司组抵织诊断章与初步贡建议报姜告导读概述与经识验总结法人治范理结构组织计划领导控制初步建议2002蒜-09-问1530ALL纱PKU协－**怕公司组截织诊断愧与初步垄建议报面告计划可分顶为三个层洲次，递进国式帮助组鸭织实现目辨标计划类别定义涉及范围计划时间作用战略计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、方向，确立企业地位的规划全局性的，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上；企业在形成期和成长期计划期限较短，通常为3年以上。明确企业发展的方向经营计划从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施侧重关注本企业内部经营通常为1-5年；企业在形成期和成长期计划期限较短，通常为1－3年。明确和分解战略计划，使之能贯彻执行作业计划企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节企业内部的各个部门不超过1年明晰各部门任务、职责200罪2-0誉9-1雪531ALLP证KU－*购*公司组腔织诊断与飘初步建议平报告公司没亩有建立钥完善的纷计划体疏系，工访作缺乏芳计划性计划类别有无部门负责是否制定是否执行有无考核有无反馈战略计划无否－－－经营计划无否－－－作业计划年度各部门制订过，“但从未批准过”否－－月度各部门是，“但前一阵已经停止了，听说最近还要搞”“执行，但基本上没完成”“不清楚”无无作业计划监的制订缺倦乏连续性是、一贯性亏，不利于裹业务稳定绞发展；计划执谈行情况另不好，际经常难项以完成黎，“部搬门计划跨就是一筒本流水压帐”，嚼计划制自订的科修学性、宪准确性继有待商感榷已经制定啦的计划经顿常改变，浊缺乏可执雅行性，给岸人以“朝却令夕改”胞的印象，楼员工经常融无所适从不能让崭每位执掀行人都惕清楚了茂解的计谈划难以闷被正确忧执行，踪蝶达不到感计划的架预期效叠果对计划的埋执行情况考没有进行含有效的考喷核、奖惩决，难以引护导员工有条效地执行冒计划对计划执支行情况没紫有反馈，极难以及时浩纠正不利眠行为某些计划今缺乏前瞻诉性，失去尸了制定计慈划的意义翠。如工程确设计，在搬动工以后拦又进行了燥大量的修劝改，增加带了成本，烈浪费了资谷金公司没有劲年度财务及预算，无廉法统筹安沉排资金，槐调配资源添，无法对都各部门的赏业务计划程进行综合伍汇总平衡清，提供财粮务协调和阴支持，各书部门各自决为政，缺爽少部门间明的沟通、辈配合。2002瓜-09-例1532ALL俊PKU冲－**牛公司组行织诊断罢与初步滑建议报女告计划不到出位对组织税的影响导致组织急进入发展宅盲区：组织的长迷远目标得眨不到明确喊的界定，培在组织面竭对未来中库长时期的端外部环境刑变化时缺睡乏有效的辞应对原则富和必要的歼应对手段舞，失去整尚合组织内汤外部资源美的总体框驻架和管理舅导向，难穿以对组织忽的长久发策展做出准看确定位，趟使组织发衡展失去方项向诱发组织浅经营管理舅无序：组织失扒去对自呈有资源及进行合洗理配置导的主要休原则和骨方法，粉无法对悄各种经模营活动鞋进行系码统地综翠合与协姻调，使兔组织战罚略目标渠失去实岸现的必既要保证韵，组织幻玉内部的吩各种利肃益关系萄将会以浙本位利泛益而非修整体利渐益作为希工作的表唯一目炸标，最乡丰终使组且织陷入慨高消耗堤低效能吓的状态您。企业目没有近馋期明确朽的工作愧目标，削管理无征序。驱使组织冬日常管理白失控：没有计他划，就缩慧没有控巾制，组顺织将无灰法判断号自身工竿作的执琴行状况烂，外界喊的各种魔扰动因乖素将对鸡组织日趟常管理道构成影愿响，使帖其偏离背正常指透标，组醉织将无踩法降低皇作业绩渡效的不烈确定性罪，无法写预见行临动结果笑，丧失荒纠偏的阳可能，挎导致行森动失控姜。没有腹计划，击考核也巾丧失了拔重要的誉依据。公司缺乏喝战略计划公司缺王乏经营计划作业计辩划不到位计划不到浇位对组织巾的影响2002谈-09-皮1533ALL融PKU透－**具公司组霞织诊断寒与初步允建议报抬告导读概述与侧经验总烤结法人治体理结构组织计划领导控制初步建议2002津-09-锄1534ALLP屈KU－*苏*公司组靠织诊断与寸初步建议走报告领导决责策的随驴意性较腾大，并满有朝令牲夕改的吨现象领导作风谊的随意性屑表现在以阴下几方面爽：组织变革览的随意性屠很大，部伍门改名撤统并的现象策时有发生在任务分械配上，经妇常会有政键出多头，缘瑞一个任务漠多人去的崖现象奖惩激励填，时无定照论制度修改湾成为家常西便饭，一校任领导一谨套制度，估至今仍无魂确定制度后果后果后果后果导致职责伶不清，岗侨位不明，呆运行机制乡丰混乱责权不故明确，圾出了问往题无人减承担，侧各说各陈有理坏事无人互担，好事提众人抢有令不行咳，有禁不北止，长此债以往，一灭盘散沙2002萄-09-禾1535ALL戒PKU验－**糠公司组甲织诊断落与初步索建议报段告领导不柏能以身补作则，论员工意骆见很大领导下属示范管理教育公司规章指制度不能锁有效执行梨，其中一预个主要因馋素在于有档些领导不商能以身作娇则，不能缴真正起到戴模范带头拔作用，如川：上下班雾打卡，统肺一着装等扬问题上行下效耕，员工以玻领导为榜舟样，领导后对员工不艺仅起不到围示范和教碗育作用，豆而且会导溉致各项规命章制度执届行不力，析员工心理停不平衡，隆团队精神息丧失等后槐果后果200忽2-0辱9-1仁536ALL申PKU全－**伤公司组扑织诊断各与初步这建议报匀告导读概述与怨经验总丝式结法人治续理结构组织计划领导控制初步建议2002括-09-钥1537ALLP弓KU－*逼*公司组第织诊断与茧初步建议只报告控制应警在各环末节把好糕关口，胆并形成普一个互雾动的系苗统事前控制事中控克制事后控糟制计划监督考核信息信息信息反馈反馈反馈各部门间遗的沟通200窗2-0疼9-1厦538ALLP蚕KU－*墙*公司组猜织诊断与步初步建议卵报告事前控制甜机制不健洪全，工作起缺乏计划假性项目立率项前没季有进行叶项目可隔行性分蔬析，进其行经济超测算,以此作为弦后一阶段士工作的依挺据售房前欢没有拿喝出切实窝可行的井营销策挣划方案市场营销承策略一变撤再变，至筹今没有有构效的营销锤手段销售方郊面没有临明确的吃销售计搜划，销额售控制施出现严挽重失误对市场裹需求定赏位不清政楚营销目暮标的再筒三变更工程成珠本支出象的一再股扩大施工图利纸的一杏再变更殃，工期兵的一再忠拖延，症资金的闹重大浪烧费施工出现幻玉反复现象奸，造成整胀个工程进度度延误，里并可能脱奇离市场需全求市场推广俱工作难以仰顺利推进棋，客户群老对**公咐司的认知傅度不够楼盘销造售的前急期工作附较为顺奏利，而恋后期售胃楼工作柜面临较来大压力现象项目规川划设计烧阶段的蚁随意性控过大重大决策幼的做出并忆无专业人紫员的参与施工图纸鹊的设计缺啊乏严谨性后果项目决砍策阶段市场销售紫阶段规划设苍计阶段2002弟-09-至1539ALLP逝KU－*奥*公司组抓织诊断与蹄初步建议弃报告事中控制珍靠人员监粘督而非部惹门制衡，仇效果不佳目前公司体的事中控仍制主要依矩靠人员的袋监督审查悬来进行。例：工晶程总监葬对工程莫的各个犁环节进历行监督冠；总裁唇秘书可庆以对各歪部门工侄作进行滋监督。监督的覆考盖面不全志，人际关溜系紧张，趁管理效率奴低下，没绣有真正起择到事中控砖制的作用后果部门制衡笼体系设计乏不合理，局如工程技向术部既负搅责现场施悦工又负责恭材料采购部门制窗衡的运芦行不顺皆畅，工敬作不够隙配合：贪如财务略部、工遥程技术束部、计谷划预算涌部在成单本控制晚上存在践问题造成公司蜂内部管理猎体系的混臭乱监督没有倍达到预定举目的可能造杯成道德并风险后果监督机制绣过于复杂挠，例：一衡道手续货的审批患需要经竟过多人颜之手200队2-0逢9-1叙540ALL敏PKU厕－**捉公司组逝织诊断血与初步秀建议报钢告事后控沫制缺乏锋完善的灭考核机揉制和相急应的奖畅惩措施事后无考核事情完尼成后往渣往无相粉应的部搏门或人馆员进行训考核，考核的友依据不品够充分无相应的哥考核方法毫和制度使事情责斥任人可以足推托职责公司领导狭不能对员席工的表现串做出很好廉的评价对员工的恋个人能力桌不能做出宴客观公正秒的评价不能对写员工形值成压力对事情的插考核，槐没有相算应的奖下惩措施奖惩手盼段比较扮单一激励强度挡不够奖惩措象施的随破意性很诱大使员工击做事的洪积极性待受到严捆重挫伤恐，导致某些顾短期行为临的出现，岗损害公司贴的长期利轧益奖惩措施愚的执行缺奥乏具有说付服力的考屡核机制作陪为依据导致员工参不平衡心鞭理的出现后果没有对事东情出现失礼误的原因态进行总结没有及时铺调整相应蚂的制度事后无相应的奖惩措施事后无相应的总结分析类似的达失误重乒复发生控制机制哑的长期失瓶效后果后果200卫2-0仪9-1材541ALLP肌KU－*戴*公司组滨织诊断与斧初步建议女报告信息反馈蒜系统的不和通畅使公露司面临较枪大问题信息源通道接收者解码解码反飘馈现象后果造成上乌下级沟旗通不畅舍，并行超部门之蹈间信息钩交流不风充分，扔出现事晋情处理吴的滞后县和各个统环节严嘴重脱节斥现象，挤直接影怒响了项棚目运作田的顺利杀进行目前公势司的反饼馈信息腾系统并圆没有很呈好的建牙立起来圆，处于么混乱的惹局面，焰上下级瘦之间和雁同级之筛间并没蔬有建立锄起一个伴有效的疯通道，厨使信息县得到有习效的传歌递信息反热馈系统挨的有效要性在于驾通道的消顺畅以伙保证信贷息的的锅及时反被馈和事渠情的及皱时处理2002辣-09-累1542ALL才PKU掩－**亏公司组阻织诊断径与初步院建议报爹告导读概述与经华验总结法人治城理结构组织计划领导控制初步建议200朱2-0铁9-1舅543ALL酱PKU牺－**晋公司组切织诊断测与初步捧建议报棍告经过更钢深一步拼的分析俱，发现芽上述问续题的根置源在于柔职责不垮清、缺笋乏计划姜、缺乏匙考核职责不清导致领返导干部租和部门皇无法负叮责，大换量工作冲无法推盾进；导致对领紫导干部和毯部门无法席考核，造聪成人浮于呀事的局面雄；导致多头棕指挥，造柜成领导相萄互推诿，歪下属无所黑适从，效军率低下的换局面；形成看似绍监督、实矮无制衡的伟局面，导焦致运行体流系失控。缺乏计划导致考核桌缺乏依据典，无法建惭立成本、启进度、质薪量等考核嗽指标；导致经营傅决策的随撒意性，增舞大了经营脆风险。缺乏考冈核导致员梅工缺乏巴责任心陷，工作怀绩效不瓶佳；导致制刑度执行乏不力，染领导干垄部不能袍以身作呆则；不能建立旬能者上、膝庸者下的斧竞争机制献，不利于共留住人才菠，导致企归业发展缺棒乏后劲。问题的根分源现象与后先果2002脆-09-戴1544ALL严PKU山－**劳公司组殃织诊断段与初步汁建议报劳告根据**位公司特点砖，确定解稳决问题的皆总体思路目标：各司其识职、各渔负其责趁、顺畅右运行、荡降低风掠险措施：明确组织词管理原则渐与董事会巨角色定位完善组音织设计签与职责喷划分增强计划钩性，建立哨业绩指标终体系建立三演级考核拨体系，锄实行经榜济责任赏制健全规吴章制度庸与工作童程序（芹优化业格务流程软）2002生-09-朝1545ALL即PKU叙－**杠公司组样织诊断悉与初步洽建议报扫告首先要明嗓确组织管汽理原则公司对保各级管遵理者适狭当授权誉；在自己隐权限范世围内，贩各级管谢理者能齿够自行尾决策，蔽并对决单策后果逮负责权责对截等原则正常情吃况下，课上级领顾导不能俊越级指禾挥；管理人嘴员职责辅及部门帐职责划犁分明确土，不能筐造成多激头指挥妈的混乱才局面统一指挥酱原则依法治企破，克服“著人治”弊它端：主要是依靠各种召规章制度颈、工作流税程来进行倦管理，保伟证企业有第序运行；各级领导哄既是制度技的制订者牲，更应是踏制度的忠赵实执行者法治原则既要注重也过程控制软，更要注法重实际效存果；管理工作敬既要注意衰“正确地时做事”，便更要保证抱“做正确最的事”，因依此优化索工作程序辆和业务流颈程实效原野则2002体-09-神1546ALL颠PKU瓣－**津公司组孤织诊断蒙与初步些建议报全告同时，避规范董逗事会与巩经营班糊子的管测理定位聘任、监翼控、评估驳总经理及资其他高级自管理人员灿；审议和批皱准经营班踩子的战略金计划、业饱务计划和汇投资方案暮；制订公司氏的年度财扶务预算方置案、决算凶方案；制订公司恒的利润分困配方案和自弥补亏损故方案；将公司业桃绩与战略梁计划和业皇务计划相妻比较进行私监控，包昨括定期监词督营运结阳果来评价姜公司业务袋是否得到群好的管理洲。董事会经营班子执行机沾构决策、舍考核机捐构主持公趣司的生膊产经营沿管理工术作，组准织实施能董事会辈决议；组织实施贩公司年度旬经营计划迈和投资方品案；拟订公司饿内部管理帐机构设置聪方案；拟订公可司的基晚本管理斤制度；制定公吓司的具块体规章窄。200锡2-0谨9-1插547ALL短PKU吐－**崖公司组偷织诊断敌与初步剖建议报钩告通过设立乡丰监事会来日监控企业箭的经营状伪况监事会侨的构成成员不得辜少于三人太，由股东碎代表和适直当比例的数公司职工援代表组成萝，具体比掠例由公司烧章程规定思。监事染会应在其馋组成人员告中推选一悼名召集人手；董事、逗经理及筝财务负政责人不梁得兼任女监事；监事任建期为每3年一届，签可以连选角连任。监事会框的职责彻与权力负责审顷核、查剃阅公司碰的财务门状况和受经营成铸果；对董事狱、经理醉执行公盒司职务抚时违反蚕法律、缝法规或脏者公司驾章程的踪蝶行为进晒行监督稠；当董事和讨经理的行擦为损害公训司的利益渴时，要求热董事和经当理予以纠帽正；切实筋维护公司粮和股东的腥合法权益泪；提议召母开临时来股东会蛇；公司章程占规定的其际他职权。2002攀-09-愉1548ALLP干KU－*投*公司组涂织诊断与锡初步建议病报告完善组乖织设计牲，解决箭部门划主分不合扮理及职痰责不清泽等问题原则：提高工逆作效率逃：合理昏划分部尸门的大毛小，职动责清晰降低运胜行成本描：精减握管理人乱员加强监督蛛控制：部或门间相互序制衡方法：业务活动触分析贡献分矛析关系分已析200挂2-0稻9-1霉549ALL絮PKU皱－**俊公司组菊织诊断特与初步冤建议报乔告还必须忘制定完疑备的经丘营计划税，建立疑业绩指凤标体系基，以降欲低经营扩风险，置保证企宰业健康门发展公司战衣略计划公司年度盲经营计划公司月度耀经营计划部门年室度作业磁计划部门月度妙作业计划部门月俯度业绩贿指标公司年度紫业绩指标部门年衔度业绩肚指标岗位月自度业绩负指标计划体午系业绩指标罗体系200普2-0犬9-1浅550ALL确PKU仙－**各公司组卡织诊断桨与初步扰建议报肠告建立三级轮考核体系龙，实行经魔济责任制删，以加强徐员工责任犹心，提升秧经营业绩中层管许理人员一般员鲁工部门年/桂月度业绩糕指标公司年度殃业绩指标岗位月度疗业绩指标董事会经营班奖子考核考核考核中层经钉济责任斤合同高层经济树责任合同根据考核严结果对员麦工进行聘浅免、晋升肌、奖励或碑处罚200袄2-0植9-1乳551ALL兼PKU杨－**旱公司组疫织诊断跳与初步绍建议报桃告健全规章开制度与考河核程序，随进行规范颜管理，以死实现企业挠的可持续裂发展企业人侵员少，钉业务规首模小，渠容易控宝制企业人叨员大幅索增加，缓业务规痰模迅速薪增大，千控制难河度增大公司管渡理模式貌大多是箩经验管剪理公司管理亿进入规范翠化管理阶菌段，需要卸建立完备病的规章制歌度和工作捎程序企业初最创阶段还，人员下少，管莫理者能歉经常与训员工接伏触，经唉常直接味考核企业发箩展壮大脊，管理京层次增狱多，管尝理者与靠员工接升触减少韵，直接吧考核每桨个人业枕绩不现饿实企业特吗点管理特弱点举例：企业对考益核的要求企业初颠创阶段企业成长虏阶段200法2-0暮9-1香552ALL柔PKU辰－**芽公司组虫织诊断模与初步闻建议报玩告导读概述与董经验总诸结法人治杏理结构组织计划领导控制初步建渐议——组织设果计200袜2-0活9-1绢553ALL蓄PKU凑－**牺公司组益织诊断耳与初步窝建议报尚告在进行撑组织设份计时，毫应充分愚关注房手地产开携发业务姥的特点项目决策规划设耻计建设施私工市场销售物业管理市场调派研项目可铜行性分拜析土地投标宏或签订土猛地出让协扰议办理建设倦用地规划话许可证、荐国有土地棉使用证拆迁三通一如平工程招标爬，落实承怎发包办理开诊工证开工建屑设工程监图管竣工验恰收营销策劲划销售推努广房屋出率售房屋出租委托服瓜务型自主经馅营型编制项望目策划吩书进行勘呜察、设北计招标制定总妙体规划咳方案制定初步输及扩初设耕计方案报审图道纸办理建设杰工程规划如许可证编制施工石图进行二嗽次设计筹资计从划房地产开衬发的业务且活动共分封五个环节菜，而且环伤环相扣2002遮-09-睬1554ALLP美KU－*供*公司组誓织诊断与水初步建议构报告项目前肚期策划迅是决定省项目成运败的关跨键环节项目决策规划设计建设施仿工市场销边售物业管理60%~70%25%~35%5%~10%初步设计阶段施工设计阶段施工阶段不同阶段罚对工程造挨价的影响评程度项目决策提质量直接掏影响项目成的市场定亿位和未来倍可能取得铲的收入；规划设漠计质量晴则对工钉程造价垫影响最踢大。如叠果在施访工阶段厨进行设坛计变更耍，则会瓣导致成喇本严重预失控。步同时，万设计质殿量还直道接影响示未来的移销售和陶物业管记理。因此，前萍期策划工决作是房地惨产开发的姐关键业务舅，特别是瓦规划设计术工作更是满重中之重吉，在组织名设计时应杂给予高度桑重视。2002赌-09-盛1555ALLP评KU－*肚*公司组梅织诊断与蠢初步建议趟报告结合业扶务关系恩或职能鼓关系，序可以提特出多个孟部门设稍置方案划分业秀务部门敢（三种塌方案）市场导另向：首先座关注市枕场需求填，项目炸的适销僵性将市场育调研、齐项目营绕销策划羊、获取缩慧土地、刃规划设摩计、报蜜批办证罪等职能叛统一纳煌入前期释部。总琴经济师化是其直撒接上级吉，对项奖目的适斯销性和威利润负桑责；总余工程师虏对设计疏方案的势技术可押行性负差责。需禾要同工愉程部进殃行充分若的沟通葡。将物资采咏购职能从碑工程部分蕉离出来，堵以形成部猎门间的制虾衡。业务部门牢设置：前钟期部、拆莫迁部、工零程部、设队备材料部势和销售部技术导向：主要从威技术的角鞠度考虑项狼目的规划赖设计方案将市场慌调研、说项目营肯销策划虚、获取坛土地报缺批办证突等职能饿纳入前记期部，仆而将规微划设计哑业务独集立出来阿。总经言济师是膜前期部拳的直接献上级，梳总工程辰师则是触规划设贞计部的忍直接上循级。为伐了保证毯项目能喜够满足什顾客的勤不断变隔化的个宗性化需危求，需垂要前期愉部同规态划设计谜部进行翅密切的唯协作。同样，物扩资采购职再能需要独恩立；业务部倦门设置免：前期动部、规都划设计觉部、拆们迁部、捧工程部停、设备笋材料部归和销售悬部划分职能汇部门将行政部包斗含的办公夕室职能同饲人力资源牙管理职能悦分离。办带公室的主唤要职责应焦是组织制丝式定公司战饱略计划、锄经营计划振，督促、低落实管理拘层的决议遭，检查管熔理层决议认和制度的睬执行情况哭；人力资阵源部的主宫要职责在陈于改善公昼司人力资捕源结构，灯建立绩效鸣考核体系眼，实行经孔济责任制衣，对员工哀进行激励搬，提高员季工的积极乒性和责任氏心。职能部海门设置蜓：办公采室、人米力资源社部、财洽务部、蛇预算合核同部销售导遗向：主要借关注项轨目推销将策划肆部和销粉售合并罩为市场懒营销部谢，项目号发展部仇和项目川开发部坚合并为阀前期部评，成立是规划设蹦计部。抖总经济段师是前衣期部和惑市场营羊销部的筹直接上部级，总羊工程师清则是规腔划设计骂部的直突接上级抛。为了西保证项柿目能够纺满足顾