2023年制造业现场成本管控教程

第一讲工厂成本管控之改善观念

对于生产型公司来说，做工厂就是做成本。由于公司的技术、设备都可以被别人模仿,

所以,生产竞争的关键就是成本的竞争。相同的生产技术、相同的设备、相同的产品，谁的

成本低，谁就可以生存。

减少工厂成本的方式有很多。本课程重要是从生产一线的管理角度来探究如何通过现场

管理来减少生产成本。减少生产成本的途径除了精简人员、压低原材料的价格外，更有效的

是改善方法。

工厂中重要的改善观念

改善是由连续不断的努力所产生的诸多小步伐改善逐次累积而成的。

1.改善与管理

A高层管理

A中阶管理

A督导管理

A作业人员

【图解】

根据上图可以发现，从作业人员到高层管理者，每个人都有自己的贲任。其工作可分为维持性工作、改

善性工作和创新性工作三种。维持性工作是静态的，改善性工作是渐变的，而创新性工作往往是突变的。-

般地说，基层人员更多地是从事维持工作，同时承担一部分改善和创新的工作。而层级越高的管理者承担的

变化性的工作越多。

【自检1-1】

如何理解越是高层管理者，越需要思考创新的工作？

见参考答案1-1

2.改善须注重过程

一些管理者往往只注重工厂管理的结果而忽视过程。事实上，没有好的过程，就不也许有

抱负的结果。所认为了达成产量目的、品质目的、成本目的，必须注重管理过程，以过程为

导向。

3.PDCA/SDCA循环

PDCA循环与SDCA循环的区别

*PDCA循环

PDCA循环，即计戈|、执行、检查和处置的整个生产管理过程。

①生产管理干部应当防患于未然

生产管理干部要注意防患于未然。在整个PDCA循环过程中，要特别关注计划与检查的

环节，做任何事情之前，都要想到如何避免问题的发生。

而在执行的过程中，检查是监督部属工作是否正常进行的重要工作，通过检查，可以及

时解决发生的问题。

所以，对生产管理干部来说，重要的精力要集中在P跟C上。

②员工的任务是进行生产与改善

计划的实行与改善，更多地由一般员工完毕。

③PDCA的作用在于维持

PDCA循环的重要作用是维持整个生产管理的正常进行。“凡事预则立，不预则

废"，PDCA循环规定生产者抓住事情的重点、难点来解决问题，保证整个生产的连续进行。

*SDCA循环

SDCA循环与PDCA的差别在于，该循环的第一步是标准化而不是计划。即规定每做

一件事情，都要先制定一个作业标准，然后按照作业标准去执行。执行过程中，管理者要不断检

查,假如发现作业标准有问题，就必须修改。因此，SDCA的核心在于改善而不是维持。

4.品质第一

品质的规定是多方面的，除了产品品质外，尚有工作品质、业务品质、服务品质等等。

，工作品质

【案例】

工作品质的改善

一个工厂原有的订单传送方式是，销售部门一方面接到订单，假如时间已经是星期五下午，销售人员就

也许暂时不解决该订单，留到星期一再交给计划部门。而计划部门效率比较低，用两天时间才将该订单做成

计划，交给生产部门，同时告诉生产部门，该单很紧急，必须一个星期之内完毕。这就是工作品质低下。

后来，新任的副厂长做了一个规定：销售部门接到订单以后，必须在20分钟之内，跟客户贯彻订单然

后传给生产计划部门，而生产计划部门必须在20分钟之内将该计划变成物料计划、生产计划，从而提高了

整个工作品质。

，业务品质

业务品质是工作人员工作的精确度。对于管理干部来说，懂得管理，而不是事必躬亲，就

是业务品质的规定。假如业务品质不高,就会影响产品品质。

，服务品质

一些管理干部和管理部门具有强烈的管理意识，但服务意识却太弱。

【案例】

A工厂招聘财务部经理,B前来应聘。面试官问B：“您认为财务部的功能是什么？"B回答道：“一个是

管理功能，一个是服务功能。”面试官继续问道：“您认为哪一个功能更重要呢？"B回答道：“管理功能。”

B最终没有被聘用，因素在于缺少服务意识。

公司所有的间接部门的最重要功能都是服务，服务的对象是一线工人。服务的目的是让

一线工人生产出好的产品。

,产品品质

相比较而言，产品品质没有工作品质重要，即管理干部的错误对公司的伤害要大于员工

的错误。由于上面三个品质做好了，产品的品质自然就好了，上面三个品质做不好，产品的品

质就不也许好。因此也可以说只要有好的干部，好的管理，就能培养出好的员工，生产出优

质的产品。

【自检1-2】

你认为，公司管理中哪些品质的管理是决定性的？为什么？

见参考答案1一2

5.运用数据资料

，解决问题的关键在于了解问题真相，而了解问题真相的唯一途径是要数据资料

数据可认为公司提供精确的资料，公司的品质如何,管理情况如何，产量高低，工作效率是

否需要改善都可以通过数据体现。做生产管理，需要数据的支持。

,白色思考帽的应用:提供客观数据资料

白色思考帽，即冷静、理性、数据化的思考方式。在决策过程中，缺少数据的推算与指

导，感性与冲动的决定，很容易导致失败。

生产管理中，真实的数据资料是非常宝贵的，用数据来分析问题，才可以达成减少成本的

目的。

6.下一流程就是客户

，给予员工成就感

假如员工在做事时，将自己当作老板,他就会精心经营自己这一道工序，而当他把自己

的工作成果交给别人时，对方就是客户。此时，该员工就会具有成就感，就会受到激励。这

就是下一个流程就是客户的核心所在。

，公司的配套考核措施

要做到“下一流程就是客户”的目的，公司必须做好配套考核措施。例如,假如下一工序

在接到上一工序的成果时，发现有细漏，就必须对上一工序的员工进行相应的处罚。否则,''下

一流程就是客户”的目的就会变成空话。

第二讲工厂成本管控之改善活动

工厂中重要的改善活动

1.全面质量控制/全面质量管理(TQC/TQM)

“全面”(total)的规定涉及两个方面:第一，所有的工作。即包含供应商与客户在内,

都来做好品质管理;第二,所有的人员。即从上到下、从基层工作人员到战略决策者，都要参与

品质管理。

一些公司对工人规定严格，但对干部却很宽松，从而导致一种局面，即工厂中，品质意识

最佳的是工人，管理者的质量意识却很薄弱。公司对产品的质量问题抓得很紧，对管理、决

策的错误反而放得很松，最终必然会导致不良后果。

全面品质管理规定将所有环节的控制管理都纳入其中。

2.及时生产方式(JIT)

及时生产方式(justintime)来自于汽车生产行业，现在所有的汽车生产厂家都采用

了及时生产方式，即生产线输送到哪里，哪部分部件就会及时送上组装,最后成为一个完整的

产品。

3.全员生产保全(TPM)

如同人会生病同样，设备也会出故障。人通过保养可以少生病，设备通过保养同样可以

减少故障的发生。

设备的好坏与使用设备的人有关，也与维修设备的人有关。而根据全员生产保全的观点,

与前者的关系更为密切。

4.提案建议制度

*属于“个人导向”改善活动的一种

提案建议制度是逼迫性的,即自上而下的规定。

【案例】

M工厂规定，下属F车间的50个工人，每人每月要提两个提案，假如提不出来，要扣除车间主任当月

奖金。车间主任将任务安排下去，假如不能实现前述目的，将扣除本车间两个组长的当月奖金。于是，两位

组长就千方百计地动员、督促所属员工建议案。

,其功能着重在激励员工的参与来提高士气

提案建议制度往往随着着各种激励措施。

,挑选重要的提案实行

提案建议制度鼓励员工多提建议，无论他们的建议有多少，都从中挑选重要的提案进行实

行。

提案改善制度可以有效地促使员工不断地提建议，这对公司的工作改善和成本减少都有

很大的益处。

5.小集团活动

小集团活动，即QCC,也叫做品管圈。

，品管圈(qualitycontrolcirc1e)

品管圈即在自我启发、互相启发的原则下，活用各种QC手法，以全员参与的方式，不

断对自己的工作现场进行管理与改善的活动。

QCC的关键在于品质控制(qualitycontro1)的各种手法。以鱼骨图为典型，“鱼

骨图”又称“特性要因图”，就是将导致某项结果的众多因素,以系统的方式图解之，即以图表

的方式来表达结果与因素的关系,其图形像鱼骨，因此称为“鱼骨图”。

，品管圈的成果

品管圈的成果是多种多样的，重要涉及提高品质、效率、减少成本、培养员工的品质、

问题改善和数据观念等无形成果。

第三讲工厂现场改善之管理

现场与管理

顾客的期叟

【图解】

图中有两个三角形，右下的三角形代表传统的管理方法，即管理阶层在上面控制，下面是现场。而左上

的倒三南代表现代的管理方式，即管理阶层是支持层面，现场管理在最上面，这样的方法比较容易将顾客的

盼望变成顾客的满意。

客户是公司的上帝。做好现场管理，就是想办法为员工服务，让员工满意，从而让客户满

意，这是现代公司现场管理的一个新趋势。

【自检2—1】

现代管理方式中，管理层的位置和功能与传统管理方式的区别是什么？

见参考答案2-1

现场之屋

列涧管理

【图解】

现场管理之屋是一所房子。

房子的最底层是房子最基础的部分，它涉及团队合作、士气强化、自律、可视管理、质量圈、提案建议

等等。假如公司不能完毕这些规定，基础就不会稳固，那么整所房子也就盖不起来。

往上一层是消除浪费，然后5s的内容（关于5S,课程后面部分会有具体阐述）。

再往上一层是标准化，接着是工人的作业、情报、设备等。

继续往上才是物流管理、质量管理、安全管理、成本管理。

最顶端的部分，即房屋建成的最终目的就是利泗管理。

标准化

每当有问题或不正常现象发生时,管理人员须进行调查，找出问题发生的因素并修正现

行标准，或实行新标准,防止问题再度发生。标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，并且

也可作为平常改善的基准。

标准化的关键是要看员工有没有按标准去做，这是实现标准化的难点所在。一般地说，

制定一个合适的标准，并不断地去修订这个标准，并不是一件难事，难的是员工不一定可以

100%的按标准去执行。要解决这个难题,需要进行公司的基础建设，即加强员工的士气、

团队精神等等。

作为生产干部,一定要注意找出员工不按标准去做的因素。为了让员工按标准执行,可以

对其进行培训。培训重要集中在以下两个方面：

①让他乐意做。

②让他会做。

【自检2-2】

现场管理中，公司要实现标准化的目的，其核心难点是什么？

见参考答案2-2

5S

1.整理的实行要点

，废弃不能用、不再使用的物品和无用物

在整理东西时,人们往往觉得仿佛每同样东西都有用，结果最后什么东西都没有放弃。所

以整理的关键是有废弃的决心,不能用或者不再使用的物品，一定要把它清离现场。

，行动快速果断,当断不断,反受其乱

也许有用和也许没有用的东西一定要分开，行动一定要快速果断。

，把很少用（1个月以上）的物品放储存室,经常用（天天/周）的物品放工作场合

【案例】

A公司生产连接器，用PVC做原料。PVC一共有300多个品种，每一种都有色差。有的PVC没用

完，或者买错了，都会堆在仓库里面，从而越堆越多。几年下来,A公司共累积了两三百吨PVC。

公司的厂务管理多次向总经理建议清理这些原料，但总经理没有答应，由于这些堆积的材料可以被总经

理算入每年的原料中，按购入价计算，从而提高账面利润。

后来，公司被大股东卖掉，而这些废弃的材料不得不由股东作为财产收回。

2.整顿的实行要点

整顿的要点就是三定原则，即定物、定位、定量。

，定物

所谓定物,就是物品一定要放在便于使用的地方,而不能单纯地追求摆放美观等因素。

，定位

定位的素养规定给员工合适而有用的位置,要达成这个目的，必须给予员工适当的激励。

,定量

定量规定实行JIT方案，在仓库管理中，需要明确最大储存量和最小安全库存两个量,

否则，就有也许出现断料或库存积压太多的情况,影响正常生产。在不影响工作的前提下，一

个原则是库存量越少越好。

生产现场干部要经常思考，什么物品摆在什么地方最佳，什么东西放多少最佳，同时还

需要通过画平面图来定位工作平台。

3.清扫的实行要点

，工作场合(看得见和看不见的地方)彻底清扫，问题的发现和解决

高层次的清扫是发现问题和解决问题。例如我们为什么要清扫？

，机器设备彻底清理，清扫即点检(TPM)

清扫是设备保养的最佳途径。同时，清扫还可以对设备进行检查、维护、清扫、上油、

拧螺丝，便于及时发现问题，其中一些问题需要很多工时、别人协助、投资等等。

4.清洁的实行要点

«►保持清洁的原则之一是谁使用的地方谁负责

这规定整理、整顿、清扫的实行内容和职责的明确。

，将整理、整顿、清扫的实行内容标准化

把问题标准化，把最对的、最经济、最有效率的工作方法文献化。

5.素养的实行要点

，公司与员工之间要有一定的互信限度

公司要可以照顾到员工，要给员工适当的报酬，要关心员工。

，制定员工行为规范，使员工养成良好习惯

习惯决定性格，性格决定命运。

，要让员工获得激励

5S一定不要做成表面工作，而应当实实在在地做。

，不断对员工进行培训

第四讲工厂现场改善之消除浪费

凡是不产生任何附加价值的行为或动作都称为浪费。在现场，常见的浪费有以下几种：

1.加工的浪费

加工的浪费即“过度加工浪费”。它一方面是指多余的加工，另一方面是指过度精确的

加工。

，多余的加工

①需要多余的作业时间和辅助设备；

②导致生产用电、气压、油等能源浪费；

③使管理工时增长。

，过度精确的加工

一些时候，做得太好也是一种浪费。由于这对顾客来说并没有价值，而公司却增长了成本。

例如一些电脑、手机等电子产品，有很多功能消费者并不需要,却要因此付出更高的价格。

，如何消除加工的浪费

①研究哪些加工是多余的,把它省略掉。

②研究哪些加工是过度的,把它省略掉。这规定公司了解客户的需求。

2.动作的浪费

*十二种常见的动作浪费

两手空闲。。皿转身角度大

单手空闲移动中变换“状态”

作业动作停止不明技巧

动作太大。。。伸背动作

左右手互换。s弯腰动作

步行多。，。反复/不必要的动作

，IE专家的观点

动作的浪费误差到底有多大呢？一般的IE专家认为，没有通过专门训练的作业者，他

们一半的作业时间都是无效的。换句话说,对于劳动密集型的工作来说，通过清除动作的浪费，

可以提高一倍的工作效率。

【案例】

奥运筑,军刘翔的教练组、技术顾问，会研究刘翔的每一个动作，分析什么动作是有帮助的，什么动作

是没有帮助的。将动作提成三种，一种是正动作，有帮助，有效的动作；一种是零动作，无效的动作；尚有

的动作是负动作，反效果的动作。这些技术研究对刘翔夺冠起到了非常大的作用。

3.搬运的浪费

搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失分为放置、堆积、移动、整列等动作浪

费。

搬运的浪费体现在以下三个方面：

，物品移动所需要的空间浪费；

，时间的浪费；

，人力工具的占用。

4.库存的浪费

【案例】

戴尔公司自身并没有核心技术，它成功的秘诀就在于它的零库存方案。当它接到客户下的订单时，资料

会不久输送到采购部门，根据客户的需求将各种零配件组装成整机。

库存导致的浪费有以下几种：

，产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、寻找等浪费的运作；

，使先入先出作业困难；

*占用资金（损败北息）及额外的管理费用；

，物品的价值衰减，变成呆料、废料；

，占用空间，影响通过,且导致多余的仓库；

*建设投资的浪费。

5.等待的浪费

等待的浪费涉及：

,生产线的品种切换

切换的时间应当尽量缩短。

,天天的工作量变动很大，当工作量少时便无所事事

，时常因缺料而使机器闲置

为了避免这种情况，应当对生产进行考核。

*因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做

，机器设备时常发生故障

，生产线未能取得平衡

6.管理的浪费

管理的浪费是指在问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费。科学的管理是事先有

预见、有规划、在事情推动过程中有管理控制。

计划和控制是解决问题的两种手段。做好计划，可以有效地减少管理的浪费。

第五讲工厂现场的质量管理

现场的质量管理（上）

为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工养成遵守纪律、遵循标准、不让不良品

流到下一位顾客的习惯。生产现场中的大部分质量问题可以用现场一一现物的原则,以低成

本、常识性的方法来解决。

1.如何管理品质

，重视制度，实行标准化

①制度的制定一定要切合实际

制定公司制度，不宜过于宽泛，应当将无关紧要、模糊不清的制度除去。

②严格地按制度执行

一条制度的违反就意味着对所有制度的威胁，因此，必须严格执行每一条制度。

③违反标准制度，一律给予处罚

④对就标准制度提出问题的人给予奖励

一般情况下，只有优秀的员工才会对标准制度提出问题。对于员工对制度的意见,管理者

应当及时给予反馈，假如制度的确存在问题，须及时加以改善,假如不能立即采纳，也应当向

提出意见者做出解释。

,重视执行

要提高执行力，应当注意做好以下两方面的工作：

①检查

②考核

，重视分析

碰到任何问题，都要动脑筋思考而不要想当然。例如，有的质量问题需要进行深层次分

析。

*重视不断改善

重视改善的表现之一即加强对员工的培训，特别是对一线员工的培训，不断提高公司的生

产效率。

，重视教育训练

公司需要给员工培训制定一个最少时间,并要做到全员培训。

2.不良的来源——变异

,变异来源之一是机器

【案例】

广西某个水电站发生了一起特大事故，即一个发电机组炸毁了。因素是三个员工同时违反操作规程。这

说明，员工的每一个小变异都也许酿成重大的变异。

管理机器的人，不仅要学会如何操作，还要注意机器的变化，例如切割机器刀具锋利度,

冲压机冲程也许之变动，电镀解决液之变动，空压机气压之品质等等。而机器的保养重要依靠

操作设备的人而不是修理机器的人。

*变异来源之二是材料

材料变异涉及供应厂商更换、材料（部件）替换、材料机械性质或化学性质的变动、材

料尺寸变动等等。

，变异来源之三是方法

方法的变异涉及流程之变更、作业方法之变更、工具和夹具不妥等等。

公司需要员工在工作过程中不断地研究方法，思考•目前的方法是不是按照标准化的方法

在进行？在按标准化方法操作过程中，能不能发现目前的方法存在什么问题，而发现问题后

能否提出来改正。

,变异来源之四是操作员

操作员的变异因素涉及操作员纯熟度、操作员习惯性、操作员有没有依照操作标准作业、

操作员的体力与情绪、操作员的工作场合及使用工具等等。

①操作员的纯熟度

在员工流动性很大的现代社会，公司必须考虑缩短一个生手过渡到一个熟手的时间。

②操作员的习惯性

操作员需要养成良好的习惯动作。对新员工来说，需要改掉以往的习惯动作，形成适应新

的标准动作。

③操作员的操作标准

训练操作员的标准动作也需要花费一些时间，但这并不是浪费，一旦员工纯熟掌握了操

作标准，以后的工作速度就会成倍提高。

④操作员的体力和情绪

公司要注意尽量把工作设计得比较轻松，而不是延长加班时间，导致人的体力透支。此

外，员工的情绪稳定与否也会极大地影响工作质量。

⑤操作人员的工作场合和使用工具

一个人的工作环境不适宜，工具不好用，很容易出现工作上的问题。

,变异来源之五是环境因素

环境因素涉及电源稳定度、水质稳定度、湿度、温度、空气粉尘、照明度、地板及工作

场合清洁、工作场合物品的摆放等等。

【案例】

松下空调的广州公司在新建厂房时，非常注意厂房的位置、通风、温度、朝向等因素，努力给工人营造

一个舒适的工作环境。

，变异来源之六是管理因素

管理因素涉及紧急订单比例多、机种更换频繁、人员流动频繁、设计不妥当等等。

①订单的比例控制

对于订单，销售部门一定要做到对客户有一定的掌控能力，否则，容易出现质量问题。尽

量让订单平衡，保持订单的计划性。

②机种更换

机种更换频繁是现代产品的一个趋势，公司应当研究产品尽量多的通用性,尽力减少不必

要的频繁更换。

③人员的频繁流动

人员的流动是不可避免的,但过度的流动会给公司带来损失，因此，应当把握整体的度。

④设计不妥当

有的产品质量问题是由于设计导致的,解决这一问题的方法是规定设计部门重新更换设

计方案。

【自检37】

对于现场管理中的各种不良变异，应当如何尽力避免？

见参考答案3-1

第六讲工厂现场的成本减少及交期控制

现场的质量管理（下）

3.防止废品的八大要诀

,稳定的人员

假如一个员工在公司中工作的时间过短，该员工对公司的奉献就非常低。而相对稳定的

员工对公司有着重要的作用。

，良好的教育训练

良好的教育，可以让员工学到在原有公司中学不到的知识.

，建立标准化

建立标准化需要不断地修改和完善各种制度。同时，标准化制度要简朴化、环节化、图

表化，以便于现场操作。

,制程的品质管制

制程的品质管制就是制造工程的品质管制，而不是制造之后的品质检查。所以品质检查

人员不能在最后检查产品，而应在生产线上进行流动检查。

,消除环境脏化（推行5S）

,稳定的供应厂商

不断地更换厂商对公司的伤害是很大的。

*推行QCC（品管圈）

，完善的机器保养制度（推行TPM）

现场的成本减少

1.改善质量

有人认为改善质量需要投入成本，事实上，质量越改善成本会越低。虽然改善质量需要

投入一些成本，但是质量改善以后的成本减少将会使公司连续受益。

作为一个生产管理干部，要在改善质量和减少成本之间找到一个合适的点。

2.改善生产力

，提高投入产出比

生产力即指投入产出比。提高生产力的两个途径是减少投入和增长产出。

【案例】

珠江三角洲地区的摩托车制造产业竞争非常剧烈。该地区有一个中裕摩托车厂，它把每个车间虚拟公

司化，即将每个装配摩托车的车间承包给一个事业部的经理，固定每台摩托车的装配费用，这一费用包含了

人工和其他支出等等。事业部总经理必须以最少的人工装配出最多的车辆，从而提高投入产出比。

*公司的利益政策

改善生产力,除了提高工作效率，公司的利益政策也很关键。

①减少投入

减少投入涉及以人力的减少、资源的投入来增长产出,这是减少成本的一个方法。

②提高速度

增长工作时间、投入更多体力并不是最佳的选择，提高生产效率的另一种方法是提高速

度。提高速度的最佳途径是改善方法。

提高速度而获得的公司利润应当留出一部分给予员工作为激励。

【案例】

定额管理

一般公司对于机械工作实行定额管理，但如何拟定适当的额度非常重要■。定得太低公司无法获得利泄，

定得太高工人就会丧失积极性。而每一次提高定额都也许导致员工的反对。最佳的方式是拟定一个阶梯式

的机械定额，例如，生产一个部件，规定工作者在还不是十分纯熟的前两个月保持100个左右的水平，第3、

第4个月达成110个，第5、第6个月达成120个，第7、第8个月以后就要稳定在130个的水平上。这

个阶梯式水平拟定后，员工假如开始就可以达成130个，公司会给予一定的奖励。这样，就不会出现员工“磨

洋工”的现象了。

提高生产力,达成增长产出的目的，需要用适当的政策激励员工。

3.减少库存

库存是为了防止由突发情况导致生产断线的现象发生而准备的。公司的生产现场管理越

顺利，问题越少，设备的停、坏情况也就越少，断线的也许性也就越小，而所需库存就会减少。减

少库存，必须以生产稳定为前提，并制定与此相适应的销售计划。

4.缩短生产线

缩短生产线，例如将本来50米的流程缩短为30米甚至是20米的流程，这样就减少了生

产线上的人员、缩短了生产的周期，减少了工序错误的发生率.所以生产管理干部要思考如

何缩短和核定生产线的问题。

5.减少机器停机时间

减少机器设备的停机时间，可以减少相关事故的发生率。

，保养设备

在机器正常的运作情况下，推算该机器的寿命，并以该寿命期限为目的安排保养工作。

,预估准确

预估准确，对减少停机也有帮助。

为减少停机，还需要注意定位、防止断料等等。

6.减少空间

通常“现场改善”涉及消除输送带生产线，缩短生产线，把分离的工作并入主体生产线,

减少库存，减少搬运等。所有这些改善，都能减少空间的需求。

减少空间，提高空间运用率的优势在于:

,设备越紧凑，搬运距离越短；

，减少土地、房屋等使用成本，减少浪费现象。

7.缩短生产交期

，什么是交期

交期是指及时送达客户所需求数量的产品或服务。

，订单的未来趋势

订单的未来趋势是多品种、小数量、短交期。

，应对措施

未来整个趋势是订单交期越来越短，应对短交期的办法就是JIT方案，即及时生产方

式。

第七讲工作简化之基本原则（上）

工作简化的基本原则（上）

一些所谓的专家化方法，是把简朴的问题复杂化,这是伪专家的方式。真正有价值的东西,

是用最简朴的方法去工作、沟通和学习。

改善效率的最佳途径就是找出由于管理不良或技术局限性而使效率低下的因素，并设法

加以消除，使所有的工作均为制造产品所需要。

假如复杂的方法满分是100分，一般很难做到50%;而简朴的方法假如满分是80分，

那么一般很容易做到90%。所以工作越简朴，可连续性和可实现性就越强。

1.1.制造工时的构成

\t

工产品/或操作之基本工作量总和

作

在

现

量

行

情一因产品设计或规格方面之瑕疵而增加

况

下之工作量

>

操

作t

总-------因制造或操作不当而增加之工作量

所

需

无

总

之

效

时------因管理缺陷而造成的无效时间

间

时

间

--------工人控制范围内之无效时间

图4-1制造工作时间之构成

【图解】

图中，将在现行情况下所需操作的总时间分为两个部分，一部分是工作量，另一部分是总无效时间。其中

工作量又可提成两块,A上面空的一块是指产品或者操作的基本工作量总和。这一块就是工作所需要用的有

效时间。A所在方块所表白的工作量，是由于产品设计或者规格方面的错误增长的工作量。总无效时间又可

分为B、C、D三块。其中B所在方块所表白的工作量是由于制造或者操作不妥而增长的工作量。C是由于

管理缺陷而导致的无效时间。D是工人控制内的无效时间。因此对于B、C、D,应当进行现场管理，将其简

化掉。A部分的问题，则需要与其他部门共同协作才可以解决。

,因产品而增长的工作量

因产品而增长的工作量改善对策

1.通过制品的完善减少设计缺陷的过度工

作量。

1.产品的不良设计阻止采用最经济程序。

2.加强标准化对大量生产方法加以应用。

2.缺少标准，阻止采用大量生产程序。

3.研究市场、顾客与制造方法，保证对的品

3.不妥的品质标准而增长不必要的工作。

质标准。

4.由不良设计而导致移送过量的材料。

4.完善产品设计，减少原料的消耗和过量

的工作量。

图4-2因产品而增长的工作量

因产品设计导致的无效工作量，重要有以下几点：

①产品的设计不良；

②采用了不好的程序；

针对以上两个问题,需要对产品设计进行改善。作为现场管理干部,可以不断地思考改良

设计的方法，将想法提供应设计部门，而不是完全推给设计部门。而设计部门改良时也应考

虑制造的难度、制作的效率等等。所以做生产管理，一定要经常与设计部门沟通。

③缺少标准。针对这个问题需要制定标准。而生产现场管理者,应当帮助管理部门制

定标准，由于直接接触现场的人对如何生产最佳的产品是最有发言权的。

④移送过量材料。此时，现场管理者也需要与设计部门沟通改善的策略。

，因制造方法而增长的工作量

因制造方法而增长的工作量改善对策

1.改善程序计划，保证选好机器。

2.使用程序计划及方法研究,保证对的操作方

1.使用错误机器。

法。

2.制造方法操作不妥,或在不良情况下

3.使用程序计划与方法研究，保证选用对的

操作。

工具。

3.使用错误工具。

4使.用方法研究减少由于不良布置导致的浪

4.布置不良，致使浪费搬运之工作量。

费。

5.操作人员之不良工作方法。

5.运用方法研究与训练操作人员，减少因不良

工作方法而增长的工作量。

图4-3因制造方法而增长的工作量

因制造方法不妥而导致的无效工作量涉及以下几点：

①机器选用错误。此时，需要改善程序，选择一些合适的机型。

②操作不妥。针对这个问题，要研究对的的操作方法。

③工具使用错误，也会导致工作量的增长。

④布置不良，设备与设备之间距离太远从而增长工作量。

⑤操作人员的工作方法不妥。

以上这些问题，都需要采用有针对性的改良措施。

，因管理缺陷而增长的无效时间

因管理缺陷而增长的无效时间改善对策

1.过多的产品种类，增长停用或短用1.运用市场研究及减少规格,减少由制品复

现象。杂而产生的停用时间。

2.缺少标准，增长停用及短用现象。2.加强标准化，减少由短暂使用而来的停用

3.设计变更，因停工及反复工作而增时间。

长无效时间。3.通过产品改善,减少由变更设计而带来的

4.工作及订货之计划不妥，增长人员无效时间。

及机器的停用时间。4.根据工作数量进行生产管制,减少因不良

5.因计划不妥，致使缺少原料，导致计划而带来的停用时间。

增长人机停用时间。5.加强物料管制，减少因缺料而带来的无效

6.工厂障碍，增长人机停用时间。时间。

7.工厂情况恶劣,因废品及再加工而6.加强防止保养,减少因故障而带来的人机

增长的无效时间。停用时间。

8.工厂情况恶劣,迫使工人休息而增7.加强防止保养，减少因不良情况而带来的

长无效时间。无效时间。

9.因意外事件而增长无效时间。8.改良工作情况使工人努力工作。

9.加强安全措施,减少因意外事件而带来的

无效时间。

图4—4因管理缺陷而产生的无效时间

因管理缺陷而导致的无效工作量涉及以下几点：

①过多的产品种类

【案例】

H是一家生产重型卡车的公司。为了适应市场的变化，该公司近年来一共生产出700多种型号的卡车，

只要客户有一点需求或规定，他们就会设计出相应型号。最后他们发现，这样虽然满足了客户的需求，但是

导致产品的种类太多，从而大大地增长了工作量。

要解决这个问题，需要尽量统一产品型号，使产品可以通用。例如可以做几个产品系列,

而不是为个别客户的需求再设计一个新的产品。要考虑让客户的需求满足与工作量之间取得

一个平衡。

②缺少标准，经常出现停用或者短用的现象。这个问题的解决，需要加强标准化运作,

而不是不断地改变，并应尽量延长使用时间。

③设计变更。研究表白，大多数设计变更都是由人为的、不注意的因素导致的。比如接

到客户的订单后，还没有谈清楚规定便开始生产,而生产一段时间后，发现客户的某些规定达

不到，然后又去变更，这样必然导致无效工作量。所以应当尽量做好计划工作，在设计的过

程中，把变更次数降到最低。

④订货计划不妥。即订货计划变动频繁，导致员工与机器的停用时间增长。所以应当尽

量根据工作情况进行管理，减少不良计划带来的停用时间。

⑤缺少原料。生产管理干部不仅要负责生产，还要跟踪原材料的状况，了解原料是在

仓库中，还是在运货的途中，或者是供应商还没有做出来。

@工厂障碍。此时，加强保养可以减少设备出现停机的时间。

⑦废品返修。公司出现废品再加工，就增长了工作量.假如做好防止废品的工作，就可

以减少相应的工作量。

⑧工厂的情况恶劣，例如高温、高危等环境。在这些环境中工作的工人需要更多的休

息，因而无效时间也就增长了。

⑨意外事故。意外事故的出现，也会导致时间的浪费，因此必须注意防止。

*在作业员控制之内的无效时间

在作业员控制之内的无效时间改善对策

1.健全人事制度并建立奖励办法，减

1至.IJ、迟到及怠工增长无效时间。少不到工等无效时间。

2.工作粗心，因废品及再加工而增长2.改善人事制度及操作训练，减少

的无效时间。由粗心而增长的无效时间。

3.因意外事件增长的无效时间。3.加强安全训练,减少由意外事件而

增长的无效时间。

图4-5作业员控制之内的无效时间

作业员可以控制的因素涉及不到、迟到、工作粗心等等。这些问题需要通过制度约束去

解决，以免小问题变成大问题乃至劫难性的问题。

将各个生产工时提成很多块，就可以看到压缩空间是很大的。但这是一个长期而艰巨的

工作，需要不断地进行分析，哪些时间是多余的，哪些工作量是多余的，如何减少这些工作

量，通过不断的工作简化来提高效率。

2.2.工作简化与生产力的关系

增加生产力一般的方法：

增加资源

（包括人力/时间/物力——*培加±卢

场所/金钱等）

真正有效的方法：

改善动作-提高效率--＞增加生产力

图4-6工作简化与生产力的关系图

在考虑增长生产力的方法时，人们通常会想到增长资源，如增长人力、延长时间等等。但

这些投入的增长总是有限度的，例如运用工作时间延长来增长生产，最终的结果往往是招不

到工人。而真正有效的方法是改善动作，提高效率从而增长生产。

要提高效率，就需要适当的激励政策。例如，不能单纯地以工作时间的长短来计算工资，

而应当将生产出的产品数量、质量、所付出的成本等等与员工的收入挂钩。

【自检4-1]

增长生产力的有效方法是什么？其有效性的根源是什么？

见参考答案4—1

第八讲工作简化之基本原则（下）

工作简化的基本原则（下）

3.工作简化是达成有效生产的积极性管理工具

，工作简化的对象

人员、材料、机器等都是工作简化的对象。

,工作简化的目的

简化的目的是提高效率，这也是积极管理的重要特性。

,工作简化的结果

减少工作人员、简化工作，最后增长有效生产就是其追求的结果。

4.实行科学管理的过程

4

科学管理成功实施

3

建立其他各种标准

2

建立时间标准

1

建立方法标准

图4-8实行科学管理的过程示意图

，建立时间标准、方法标准、其他的一些配套标准等

除了时间标准、方法标准，还需要其他的一些配套标准如设备维修的标准、改善的标准、

激励员工士气的标准、减少工业事故的标准等等。

，科学管理成功实行

标准建立以后，需要进行实行，按照标准不断地去做，并在实行的过程中改善标准。

如何有效地进行工厂改善

1.实行效率管理

生产部门的绩效管理是最容易量化的。重要的考核目的涉及:质量、成本、交期或者效

率、安全、士气等等。这就是生产绩效管理的KPL即关键绩效指标。

2.工业工程管理

，对于领班给予工业工程管理的课程训练

工业工程的管理课程训练是为了达成现场改善的目的而设计的。工厂的改善活动应当以

领班为中心，与全体作业员一起做工作改善，减少不良，排除浪费。

,改善专案

由工业工程专家担任专案负责人，作计划与分析，施行提案制度。

3.5WIH检讨

所谓5WIH检讨，就是缜密且以一定顺序检讨相关工作的所有事实。重要涉及：

，明确理由与主体的质询

①做什么(What)?

②为什么要那样做(Why)?

③理由是什么？

④应当做什么？

,明确时期或顺序的质询

①何时做(When)?

②为什么在那时做？

③可否在其他的时候做？

,明确场合的质询

①在何处做(Where)?

②为什么在该处做？

③可否在他处做？

④应当在何处做？

，明确作业员的质询

①何人做(WHO)?

②为什么由他做？

③可否由别人做？

④由何人来做？

第九讲IE之流程分析

工业工程(IndustryEngineering)的定义(上)

所谓工业工程，即应用分析、设计的原理、技巧,并配合数学、自然科学、社会科学等专

门知识和经验，透过“设计”、“改善”、“标准化”来进行人、材料、设备等生产要素的综合,

以建立良好的工作系统并使系统所期待的机能可稳定发挥。

流程分析一大处着眼

方法研究4

工作研究/（\动作分析一＞小处着眼

'时间研究

图5—1工业工程示意图

工业工程重要是工作研究,工作研究又可分为方法研究与时间研究。方法研究领域又涉

及流程分析和动作分析。流程分析是从大处着眼,而动作分析则从小处着眼。

1.流程分析

，流程分析的内容及其应用的工具

流程分析是从整个制程或一系列的操作进行全盘考虑，分析下列项目：

①工程的分割、顺序、配置是否合适？作业是否多余或反复？

②搬运、停滞、储存的次数是否太多，时间是否太长?进而改善工程顺序、方法,增长净

作业比例及有附加价值的作业，以提高工作效率。

,相关分析工具

①工程分析表

所谓工程分析表是由“玲”、"口”、“D”、等五种事项的符号构成，而将整

个制程作详尽记录的图表。可运用此表来分析搬运距离、次数、停滞与储存时间等隐臧成本

的浪费情况。

符号意义说明

O操作操作包具有事前准备及善后解决的内容

__搬运如为操作或检查所附带发生者，则非搬运

□检查运用实验比较的方法证明其数量及品质称为检查

D停滞此空档为非必要，或非控制情况之下产生者

V储存物品的保存或维持,但此行动是在可控制的状态下

图5-2工程分析表的符号含义

【图解】

操作的英文单词是。peration,所以用“0"代表操作。操作包含事前准备，或者善后解决。操作的时间

可以缩短，但是不可以完全省掉。

搬运用一个箭头表达，是指在操作之外的搬运。例如将原材料从仓库移到现场，就只是移动，而不是搬

运了。

检查用“口”表达，“口”是检查台的形象。检查涉及实验比较、点数等，为了证明数量和品质的活动

都可以如此称之。

停滞，因英文名为“delay”而以D表达，是指没有必要的或者说自身无法控制的停止。

储存用三角形表达。三角形是锚的象征，因而作为存储的标记。

②自制工程分析表

总计

方法本来改善节省

产品操作次数O工程

搬运次数T

地点停滞次数D分析者

检查次数口

部门储存次数▽日期

所需时间（分）

搬运距离（而

符号本改善重点符号本

来来

时距时距

方方

间离删简合重间离

O―>D□V法O—►D口V法

（分）(m)除化井排（分）(m)

说说

明