成本管控策划方案

一、合同概况>合同名称：>合同编码：>签约地点：>工程地点：>签订时间：合同初始价格：>二、成本管控基本思路(一)成本管控定位成过程，过程管理的好坏直接导致项目最终成本目标实现的优劣。成本管控定位见图-1,各管理活动之间关系见图-2。图-1成本管控定位图橙色实线：项目目标成本管理)(分包、采购、人效益)图-2各管理活动之间关系HR管理体系HR管理体系基体管理活动分包管理体系(二)成本管控的基本流程成本管控大体分为三个基本流程(见图-3):事前控制、事中控制、事后控制。事前控制包含项目投标决策、项目标前成本估算、项1、企业是以盈利为目的的组织2、成本管理体系不是孤立的，所有的管理体系都有成本责任3、所有的活动都应服务、服从于成本管理4、所有的管理都到位了，成本也就管理规范了成本管理体系目投标、签订合同、目标成本确定等内容；事中控制包含成本子项设置、责任主体划分、目标成本的分解、量化指标的设置、成本核算等内容；事后控制包含项目成本分析、项目成本考核、改进优化、总结与反馈等内容。项目部层级的成本管控重点落实在事中控制、事后控制两个流程。图-3成本管控的基本流程投标决策(公司、事业部层级)划分责任主体(陆丰项目部)成本分析(陆丰项目部)标前成本估算(事业部层级)目标成本分解(陆丰项目部)成本考核(陆丰项目部)项目投标(事业部层级)量化控制指标(陆丰项目部)改进优化(陆丰项目部)合同签订(公司、事业部)成本信息统计(陆丰项目部)总结与反馈(陆丰项目部)目标成本确定(事业部层级)成本核算(陆丰项目部)(一)全员全过程控制原则1.建立全员参加、责权利相结合的项目成本控制责任体系，项目经理部、各部门、施工分部、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享有成本控制的权利，在成本控制方面的业绩与工资、奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。2.成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段，每一项经济业务都要纳入成本控制的范围，重点成本控制项目要有专项制度保证。(二)动态控制的原则1.项目施工是动态行为，其成本控制应包括事前规划、5.建立灵敏的成本信息反馈机制(成本分析等),使成本责任部门(人员)能及时获得信息、纠正不利成本偏差。所以成本控制必须与质量控制、进度控制、安全控制等工作相结合、相协调，避免质量/安全监管降效、返工(修)损失、减少并杜绝工程延期违约罚款、事故损失等费用发生。8.坚持现场管理标准化，堵塞浪费的漏洞。(四)责权利相结合的原则1.要使成本管控真正发挥作用，必须严格按照责任考核制要求，贯彻责权利相结合的原则。有责无权，不能完成所承担的责任，有责无利，缺乏履行责任的原生动力。2.工程项目成本涉及面广，必须形成覆盖项目全员的成本责任网络，归口控制项目成本，并与工资、绩效奖金分配挂钩，有奖有罚。(五)重要性原则执行合同组织施工需要投入的资源种类繁多，成本管控的重要性原则要求聚焦性质上重要、数量上重要或金额上重要的资源，抓大放四、成本管控范围及控制重点(一)人工费控制项目部人工费控制内容分为自营项目人工费控制、拟分包项目人工费控制。自营项目人工主要包括钢筋工、混凝土工、木工等，含产业化工人，控制重点为工资标准、考勤、计件考核及人数控制(定岗定编)。拟分包项目人工费控制重点主要为价格控制、劳动效率控制，主1.拟分包项目均按照公司招投标相关制度程序以公开招标方式确定劳务分包单位，逐步探索发包前成本估算及限价招标模式。分包价款结算方式优先选用包干总价模式、包干单价模式，项目无权调整分包价款，单价调整、新增单价均上报上级单位审批后执行。熟悉分2.计日工指标控制，建立分包结算台账，实行工程量结算的劳务分包的工程总体计日工控制在结算总额的合理范围以内，实行总价费用包干的工程按招标确定的总额控制，详情见考核指标。3.加强施工管理，规范合同工作内容，减少因返工、返修发生的人工费支出，对因分包单位责任产生的工程质量、安全问题需返工、修复的费用，由责任分包单位承担，造成工程滞后需要抢工的，相对应费用同样由责任分包单位承担。4.项目部在办理分包结算时需做到“四不结算”(没有合同不结算、超出图纸数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结结算依据不明确不付款、成本超支无正当理由不付款、不符合财务规定的签字不付款)。5.建立工程进度与劳动效率监控体系，制定主要施工项目劳动效各施工班组下达施工效率、施工进度、人员数量保障要求，保障项目管理目标实现。6.分部分项人工费TOP12占比分部分项总人工费80.72%,为项目部人工费主要控制项目，详情如下：项目总金额(万元)占比1正式工程钢筋吨2砼3涂层系统(混凝土/抹灰面)102.01万4吨5吨6不锈钢覆面吨7钢绞线吨8门窗m²/台1.05万/129钢平台吨牛腿、贯穿件吨个125.32万小计(二)材料费控制用、外供)虽然业主甲供，但合同损耗仅为1.5%(需考虑砂6%,石7.分部分项材料费TOP17占比分部分项总材料费的90.26%,为项目部材料费主要控制项目，详情如下：项目总金额(万元)占比1正式工程钢筋吨2砼3不锈钢覆面吨4门窗m²/台5吨6涂层系统(混凝土/抹灰面)7回填-碎石89内壳筏基测温项钢绞线吨吨吨个钢平台吨防水牛腿、贯穿件吨PIC100I涂层系统(金属面)吨小计(三)机械费控制3.通过加强设备保养、维修管理，建立机械设备强制保养制度，(四)间接费控制五、成本管控基本架构管控体系。详情如图-4所示：图-4成本管控基本架构成本责任馈(一)项目成本管控组织体系及职责分工为全面贯彻落实成本管控工作，完善成本管控工作流程，实现成本管控目标，依据全员全过程控制原则，建立权责明确、运行有效的成本管控组机机构，明确各职能部门成本管理工作责任及义务，规范岗位设置及人员职责，各尽其职，便于成本管控工作的有效开展。项目部成本管控组织体系由决策机构、工作机构、执行机构三个层面构成，如图-5所示：图-5成本管控组织体系焊接工艺部装饰施工分部焊接工艺部装饰施工分部施工支持分部土建施工分部施工管理部工程技术部器材部安全部质检部质保部综合管理部商务部1.成本管控决策机构职责决策机构作为项目部开展成本管控工作的中枢机构，负责体系建设运行的指导、宣贯及配套措施的保障，对项目成本管控负总体责任。主要职责如下：(1)负责项目部成本管控体系的搭建及相关方案审批；(2)负责审批项目部设定的成本管控目标；(3)负责审批项目部成本估算报告；(4)负责审批项目部目标成本责任划分方案；(5)听取成本管控工作机构及执行机构关于成本控制、成本分析有关报告，提出存在的问题及优化提升建议；(6)负责审批项目部成本考核方案；(7)指导项目部成本管控工作机构、执行机构开展工作；(8)维护项目部成本管控工作机构的职责权限，督促项目部成本管控执行机构执行相关工作安排。2.成本管控工作机构(成本财务部成本组)职责成本管控工作机构(成本财务部成本组)是负责项目部成本管控体系有效运行的工作机构，具体负责项目部成本估算、目标成本确定及相关责任划分、成本控制方案编制、成本核算、组织各主控单位开展成本分析、成本考核及反馈提升等工作。(1)负责项目部成本管控策划方案的编制、升版工作；(2)负责组织并实施项目部成本估算工作；(3)负责牵头梳理合同管控重点、分职系组织相关部门编制成本管控程序、操作规程；(4)负责组织项目部目标成本的确定工作，并划分管控职责；(5)负责成本核算工作，建立并完善相关成本台账；(6)负责组织各单位开展成本分析工作，分析、总结管控成果与管控目标的差异、原因；(7)负责组织、制定成本考核奖惩方案，落实成本管控职责，提升工作实效、力度。3.成本管控执行机构职责成本管控执行机构是项目部各项成本管控工作的具体执行机构。负责按照领导机构、工作机构的管控思路、管控目标编制具体实施方(1)负责与业主、设计单位、分包单位进行有效沟通、协调，按照合同要求的进度、质量、安全开展相关工作；(2)负责根据项目部的工程特点，对工程结构进行分解，创建(3)负责以WBS工程结构分解为主线，将项目管理目标分解到工程实体(对应三维模型)的最小单元，建立建筑信息模型。以计划(4)负责按照成本测算方案完成本部门、分部成本测算工作；(二)项目成本管控文件体系管控文件体系并不是再单独编制任何程序、操作规程，而是将成本管控的要求融入各职系文件体系中，达到成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段、每一项经济业务都要纳入成本控制的范围的目标。陆丰项目部成本管控文件体系框架如下：程序类别一级大纲《成本管理大纲》(事业部)已编制事业部二级管理程序《成本估算》拟编制成本财务部二级管理程序《目标成本确定与责任成本划分》拟编制成本财务部二级管理程序《成本核算》拟编制成本财务部二级管理程序《收入成本盘点、分析》拟编制成本财务部三级各职系程序《索赔程序》(工期、费用索赔)已编制商务部三级各职系程序《施工合同变更令管理规定》已编制商务部三级各职系程序《发包前成本分析》拟编制成本财务部、商务部、器材部三级各职系程序《采购管理》已编制器材部三级各职系程序《材料验收》已编制器材部三级各职系程序《仓储管理》已编制器材部三级各职系程序《甲供物项管理》已编制器材部三级各职系程序《周转材料管理》已编制器材部三级各职系程序《设备管理》已编制器材部三级各职系程序《机械设备的维修保养》已编制器材部三级各职系程序《中小型施工机具管理》已编制器材部三级各职系程序《租赁设备管理》已编制器材部三级各职系程序《采购需求计划管理》已编制工程技术中心三级各职系程序《施工方案编制及评审管理》已编制工程技术中心三级各职系程序《模板的管理》已编制工程技术中心三级各职系程序《工程WBS编码规则》已编制工程技术中心三级各职系程序《施工进度计划编制和管理》已编制工程技术中心三级各职系程序《钢筋补料及余料处理》已编制工程技术中心三级各职系程序《加工计划及工程委托单管理》已编制三级各职系程序《搅拌站运营管理》已编制中混三级各职系程序《管理人员绩效考核流程》已编制综合管理部三级各职系程序《办公用品管理》已编制综合管理部三级各职系程序《人力资源管理制度》已编制综合管理部(三)项目成本管控流程与方法项目部成本控制流程包含如下四个方面：成本估算、责任主体划分与考核指标设置、成本核算与成本分析、成本考核与反馈提1.成本估算成本估算是对项目实施所需的资源投入的量、价进行测算。资源投入的量、价测算要与时间维度和工程进度相匹配，同时加载项目成本指标以及项目不可预见风险，如材料损耗率、周转率；人工工效、分包结算偏差率、零星用工率；机械利用率、完好率、维修频率；人工成本率、管理人员薪点贡献；物价指数、资金成本等指更新一次。项目部成本估算方案由项目部成本管理工作机构(成本财务部成本组)牵头组织编制。次成本估算结果详见附件1,成本管控重点详见本策划方案第四章要素分为人工费(含分包人工费)、材料费、机械使用费、现场管理门、施工分部(即成本管控执行机构)为责任中心的控制指标划分模式，将成本管控清单及具体指标分配至各部门、施工分部，在此基础上进一步分解至施工班组、甚至个人。项目部责任主体划分与考核指标设置详见附件2。3.成本核算与成本分析成本核算是对发生的项目部成本的确认、计量，并按合同特点设置好的成本子项及会计科目进行归集和分配，从而计算出工程实际成本的会计工作。成本核算工作反映出项目部的施工管理水平，能够确定已完施工施工定额消耗，有效的控制成本支出，避免不必要的浪费和损失。因为核岛土建工程工作面广、施工项目多、数据统计繁杂，仅使用会计科目、成本子项不能完全反映出工程成本的构成，为了推进精细化管理，落实全面管理提升工作，项目部确定了简化账面核算，细化辅助管理台账的数据归集模式，建立完善的基础数据链，提升核算质量，成本台账建立以目标成本清单及指标为基础，为后续成本分析提供详实依据。项目部成本台账详见附件3。成本分析是利用成本核算结果及其它有关资料，对项目成本水平与构成的变动情况进行分析。通过成本分析，正确认识、掌握和使用成本变动的规律，实现降低成本的目标；有助于进行成本控制，正确评价成本目标完成情况，还可为制订成本目标、经营决策提供重要依据，指明成本管理工作的努力方向。项目部每季度开展一次经济活动分析，成本财务部负