沃尔玛企业文化之三

沃尔玛企业文化之三中国的连锁加盟业由于缺乏战略的认识，正处于一种迷茫中，连锁加盟经营作为一种重要的经营模式正被国内一些企业所采用，以小肥羊为例，2003年小肥羊总经理张刚获得了中国2003年最巨成长型企业桂冠。他以400平方的小餐馆4年发展加盟商660家。员工4万名，2002年销售额25亿元。名列第二。类似这种通过连锁加盟方式获得快速发展的企业比比皆是。但虚华总掩盖不了质疑和心虚，因为这种快速发展的背后是管理能力的不足或资源的匮乏，比如小肥羊快速扩展后，其赖以成功的肥羊资源从何而来，其管理能力不足的问题很快就暴露出来，由于其配送问题已引起顾客对其肥羊来源的怀疑，不少专家预言，小肥羊同样逃不过富不过五年的坎。但连锁加盟的经营方式却在一些国际成功企业中表现出了极强的生命力，以世界500强之首的沃尔玛为例，2003年该公司赢利大增，其CEO李。斯科特说：与过去几年相比，我对刚刚开始的一年更加乐观，并非仅仅对经济，对沃尔玛的形势感到鼓舞，2003年利润上长13。3%，达到89亿美元，全年营业收入达到2563亿元，比2002年上涨11。6%。人们要问，是什么力量是这个商业巨无霸在我们看来近似疯狂的连锁扩展中获得了成功？本文试图从企业文化角度，从连锁这种经营形式，对沃而玛的战略成功进行剖析，从而为处于困惑中的中国类似企业找到出路。

一，从沃尔玛历史中寻找文化的逻辑

历史是文化体系中最有说服力的层面，当我们去考察一家世界500强企业时，如果不从历史开始，就找不到去窥看其全貌的路。这是一种历史的正确方法，也是正确的企业哲学的思维方法。我们从这里开始，从沃而玛的创始人开始，从沃而玛的第一家店开始。从外表来看，山姆·沃尔顿是一个普通人。他在美国经济大萧条时期长大，二战时期曾在军中服役，正是这个名不见经传的人后来创建了世界上最大的零售企业。山姆有着极强的竞争意识和冒险精神，他意识到，沃尔玛要想获得成功，除了为顾客提供低价位的商品之外，还必须超越顾客对优质服务的期望。山姆倾其毕生精力为此理念而不懈努力。他激励并鼓舞员工，并身体力行地实践他所倡导的一切正如第一家店那样，今天的沃尔玛依然为三项基本信仰所推动。虽然山姆先生已经离我们而去，但他的理念与哲学却将永远引领我们走向成功。。山姆一直以勤奋、诚实、友善、节俭的原则要求自己。虽然他已在1992年去世，但随着沃尔玛业务的扩展，这些精神依然在不同的国家和文化中得以体现。沃尔玛之所以获得今天的成功是源于其从不对公司现状自满。沃尔玛是一间有远见的公司，它非常珍视自己的过去，并善于从中总结经验教训，但不会停滞不前。

以下大事年表反映了沃尔玛公司的发展历程。

1962年山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店；1969年10月31日成立沃尔玛百货1970年在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心；1972年沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市；1975年山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼1983年在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店；1984年山姆·沃尔顿实践对员工的许诺，公司税前利润达到8%，他在华尔街跳起了草裙舞；1984年大卫·格拉斯出任公司总裁；1987年沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。1988年大卫·格拉斯出任公司首席执行官；1988年首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业

1990年沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场；1992年3月17日山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；1992年4月5日山姆·沃尔顿先生辞世；1992年4月7日S·罗伯森·沃尔顿出任公司董事会主席；1992年沃尔玛进入波多黎各；1993年沃尔玛国际部成立，波比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官；1993年12月首次单周销售额达到10亿美元；1994年在加拿大收购了122家Woolco商店；1995年进入阿根廷和巴西；1996年通过成立合资公司进入中国；1997年成为美国第一大私人雇主；1997年在美国拥有68万名员工，在美国本土以外有11.5万名员工；1997年沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票；1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元；1998年收购21家Wertkauf，进入德国

1998年首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店；1998年年度慈善捐款超过1亿美元，达1.02亿美元；1998年通过成立合资公司，进入韩国；1999年员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主；1999年收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国2000年在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5；2000年李斯阁出任沃尔玛公司总裁兼首席执行官；2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3；2001年单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12.5亿美元

1996年，沃尔玛中国在中国各级政府领导的大力支持下，经国务院批准，在深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛目前在中国开设了20家商店，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店，聘用员工一万多名。沃尔玛将多年的零售经验、先进的管理技术和全新的经营理念引入当地，谋求与本地零售商的共同发展。同时沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和仓储式会员制的营运方式得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。沃尔玛以优质平价的商品和盛情的服务改善着人们的消费质素。沃尔玛坚持“本地采购”原则，在中国的商店里95%以上的商品都是中国制造，在各地开店的同时，也积极开发当地商品的采购，从而促进和推动着当地经济的发展。通过全球采购，沃尔玛每年还将大量的中国产品销往海外。2001年，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过100亿美元。这些产品供应到遍布全球的沃尔玛商店销售。沃尔玛相信，每一家商店都有责任回报所在的社区。自1997年以来，沃尔玛中国以多种形式向受灾地区、希望学校和社会福利机构等捐款已超过500万人民币。这个数字还将随着沃尔玛业务的开展而不断提高。“山姆·沃尔顿为我们留下了一份遗产。他创立了一个鼓励我们取得非凡成就的公司与环境。”沃尔玛百货总裁兼首席执行官说

二，以人为本的企业文化沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。这“十大法则”中有七条与员工关系有关，由此可见沃尔玛把员工关系放到了多么重要的位置。

山姆·沃尔顿在当初为争取后来成为沃尔玛CEO的大卫·格拉斯加盟，曾以其百折不挠的精神来游说他，前后整整花了12年的时间，这个虔诚的“传道士”终于使格拉斯加盟了沃尔玛，而且格拉斯于1984年出任了沃尔玛总裁。从这里多少可以看出沃尔玛“吸纳、留住、发展”的用人原则。而现在，沃尔玛人力资源的基本战略已发生了转变，“留住、发展、吸纳”成为其用人的指导方针。这不是简单的位置调换，它意味着沃尔玛更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。沃尔玛的人力资源战略已越来越侧重于从内部挖金子。

经过几十年来的发展，沃尔玛已经创立了极为有价值的企业文化，这成为其吸引、留住人才的关键所在。山姆·沃尔顿曾有段名言：“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”这段话可谓道出了沃尔玛企业文化的精髓。沃尔玛把员工作为企业的合伙人来对待，管理者与员工的关系也是真正意义上的伙伴关系。沃尔玛几乎所有的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的包钮扣，他们非常注意倾听员工的意见。为真正把员工当作合伙人，沃尔玛于1971年实行了“利润共享”政策。山姆·沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不论是以工资、奖金还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的态度来对待顾客。如果员工善待顾客，顾客们感到满意，就会经常光顾本店，而这正是连锁店行业利润的真正源泉。现在，沃尔玛公司已有80%以上的员工或借助利润分享计划，或通过雇员认股计划直接拥有公司的股票，这将公司和员工结成了一个利益的共同体，使员工们将公司看成是自己的，对公司的认同感也大大增强，从而更加努力地工作.除了经济利益上的措施，沃尔玛公司也比较重视对员工的精神鼓励，其总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片，对特别优秀的管理人员，会授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号。“沃尔玛词典”里还经常会有一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。虽然部分信息也会流传到公司以外，但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。

不但有留住人才的良好平台，沃尔玛还有一套挽留人才的制度。门户开放政策确保无论何时何地，任何员工有关于自己或公司的意见、建议、想法、投诉等，都可以口头或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击或报复。沃尔玛有专门的人来从事员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，开展各种娱乐活动，让每一位同事感受到沃尔玛大家庭的温暖。离职面试制度确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源策略。挽留政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度；另一方面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。

以人为本，就是那么简单，但在沃而玛就有无穷无尽的内涵。屋

三芽，将企业文腰化上升为战疏略半

对锻企业文化的最认知水平，鉴是建立优秀惕文化的第一常步。也是进当一步将企业坦文化提高为饺企业战略的惧关键一步。旬对企业文化舍的认知不是校一蹴而就的剧，需要经过届一个循序渐带进的过程，悠在我们经过携大量的理论缺和实践研究君后，认为对身于企业文化辟的认知分为番四个阶段，准可参看下面珍的“企业文钓化认知金字铲塔”图。嫁货从这个图我乐们可以看出忙，对企业文跪化的认识水输平基本上是滑逐级递减的倦，达到组织卸哲学阶段也希就是将个人专哲学上升为川组织哲学的础阶段的企业欧很少，大部抹分企业对于千企业文化的鹅认识，还是败处于“认知坟金字塔”的钢底层，也就犹是企业口号颠的原始阶段斤。下面我们炸看一下各个聋阶段有什么赚样的特征。德箩

一堆、企业口狸号阶段：京处于这个阶折段的企业，绩高层管理者啦可能从来没灶有接受过企性业文化的理巾论，或者只触是初浅的通废过报纸、杂幸志或者培训约对企业文化洽有了一些基烈本认识，但洽就是不知道稿自己该怎么躲做。于是，责形形色色的塌口号冲斥在辣企业文化的亦方方面面，尚有些企业投猾入了一定的蓬时间和精力律，但没有起递到预想的效省果，就把企凡业文化打入原“冷宫”，副依旧按照原冬来的理念和折方式进行管凶理。另外，蚀不少企业歪尼曲了企业文潮化建设的精跑髓，没有在罢价值观提升界和塑造上下碍功夫，而是未急功近利，课把企业文化驻建设当作一狱种竞争策略公来做，希望令进行文化建妥设后，企业阿的管理水平妨和凝聚力马啊上就能发生脚质的提高，梦经营业绩也除随之变好，融所以导入C收I，大搞文清娱活动，开罗展培训和研子讨，但这些购都是企业文关化的表象，回而不是精髓虾，力量没有娘用到刀刃上拌，所以企业碧文化建设往侦往是“雷声即大、雨点小帽”，长此以塑往，企业文窝化往往成为珠“形式主义笑、虚而不实勺”的代名词泄。明

二秃、个人解语释阶段。一屡味地把企业陷文化的个性益当成个人风副格的展现，限于是老板主扭义盛行，个新人以言代法拾，在自己的叼小天地里搞晨个人崇拜。边组织中霉漫稻着个人至上爬的图腾气息爪。中国大多冠数企业任处狂于这个阶段闲。国内企业亮在进行文化筑塑造时，总崖有“以人为轨本、团结、透拼搏、创新榜”这样的企绩业理念。没连有两片完全鞋一样的树叶蓬，也不存在偷两家文化完庭全一样的企山业。企业文复化受很多因得素影响，包练括创业者个部性、行业特渠点、企业历骡史、愿景目汗标、发展战桌略等，企业桃文化是企业铺对自身成功雪经验和思想腥的总结和提窗升，因此，凝应该具有很亮强的独特性驼。“索尼的慌先驱精神”笛，诺基亚“华科技以人为么本”，松下再“造人先于缸造物”，惠旦普之道，迪控斯尼“想象汤力与魔力文翅化”，这些倚卓越的公司渣都从自己企补业的角度提丸炼和宣扬自尤己的文化，顿非常富有个枝性。伍

三华，理念提升沫阶段：有些愿公司在提炼爸公司理念时示，从愿景、屿使命、价值吹观、哲学、晨精神，一直裁到人才理念狠、营销理念君、研发理念夺、竞争理念舌等，但往往冠让员工一头洋雾水，不知洽道究竟企业休文化的核心栋是什么。我奥们认为，企旁业文化必须酒明确企业的钓核心理念，投包括企业使倚命和核心价诞值观，是企好业经营发展红的源动力和惭最高准则。棕使命是企业序发展的责任吓感、追求与卵理想，是一毫种崇高的精受神境界。比咐如索尼公司杠在自己刚创谨业，根本没菜有什么知名鹊度时，就立站志改变日本明产品在世界塔上的“劣质怎低价”的形忙象；强生在市1886年董创立之初，延就以“减轻阀病痛”为理标想，到19南08年，这顾个目标逐渐博成为一种企助业的哲学，召并把顾客服宫务和关心员施工放在股东席报酬之前。猾核心价值观平是组织长生蜻不衰的根本雅信条，即公钻司深信不疑竖、笃定遵守伴的最高指导袭原则。核心刻价值观区别聚于一般价值环观，通常只扒有3到6条覆。小罗伯特糟.约翰逊写寇下强生的信芽念时并不是书基于一种信屠念和利润的寻理论，而是像因为他内心搞深深拥护、挡希望保存这秋样的价值观执“顾客第一蹲”。兴

四显，组织哲学脱阶段；安篇然公司20秒00年年报蒙上所陈述的付公司价值观任是沟通、尊惩重、诚信、少卓越，但安唇然公司的所酬作作为显然律严重违反了著诚信的原则捞，它一直强薄调收益增长草和个人主动俯性，加之缺弊乏通常的公年司制衡机制惠，使企业文顶化从推崇进禽攻性战略转近变为日益依弄赖不道德的索投机取巧。黑安然雇佣了臂一批律师和翻会计师，使椒安然成为违膜背法规而不轰被抓住的行唱家。这种建昼立在不良企登业文化基础容之上的公司招，轰然倒塌洋是必然的。配安然的失败烤是将企业哲客学与个人的答哲学分开了惹，其后果是尽每个人在内把部都是一种普内耗，最终感成为一种分属裂的诱因，湖组织哲学阶骗段的最大特住点是每个人秋都认同公司红哲学，并把筋它当成自己救的行动哲学见，个人自觉灰地将自己的斗行为溶入到侮组织所创导电的价值观中胞。在中国有皱这样的说法赠：一个中国桌人是条龙，严二个中国人筋是条虫；又梢说，一个和和尚挑水吃，活二个和尚抬郑水吃，三个番和尚没水吃梨，这说明中边国人的合作扫是困难的，遵在企业组织咳中内耗是严固重的。如果镇不解决这个押问题，形成野好的企业文冤化也是不可纽能的，构建徒优质的企业潮文化战略更所是困难。辫

企芝业文化的最秃高境界是“格形神合一”嘱，企业的“车形”包括一晕切外在的东黎西，包括企或业制度、流缎程、策略、踪组织结构、娇责权体系、殊领导风格、榨产品等，而着“神”则是葛指愿景、价蝶值观、使命框、精神、经吸营理念等这涨些指导企业类发展的思想聋。“形神不勇合”的企业肆文化会得“抓精神分裂症勾”，因为员体工不知道究广竟应该遵循租什么。企业沙文化的最高商阶段，要通势过“省悟”歌才能获得，春这个时期，器企业需要追悄求“天人合辛一”思想，庭企业要考虑夕如何顺应天存道，包括经替济规律、伦牺理道德、人竖文观念等，旺要把人的需清求与企业发仅展和社会进效步有机结合进起来，增强想企业的使命仇感与责任感除。惠普之道棕、索尼的先们驱精神、波枯音的“永为肿先驱”就是躺明证。企业惑文化的最高津阶段对企业头家提出了更慰高的要求，伪需要企业家钓具有禅者的盐智慧和修养剩，“无为而买无不为”，盛“悟道而修紧身”，用独极特的智慧透扬过纷杂的事哨物表象，抓惩住事物的本狮质和区别。牧孟子说：“来人性犹如水加性”，作为摘企业家或者宰高层管理者厕在进行文化周塑造时，更者需要从人性天的角度去“居布道”，对往待人性要象并对水性那样句，要因势利寨导，而非“云围追堵截”将，从满足人谅的需求角度包来建设企业伶文化，真正市体现“以人友为本”。我爬们都知道大版禹治水的故遣事，大禹之阁前的舜，采百取的是“堵副”的方式，厌结果堤坝越贩修越高，可窄洪水一来，胶就形同虚设呈了，而大禹却采取的是“烦疏导”的方领式，顺应水孕的本性，而薄不是强迫改计变他，这样示就达到了“乏治水”的目疼的。从禅百学的角度看到待世界，万浑事万物都存里在着密切的用联系，笔者凳曾经拿“馒溜头”来做比港喻，通过馒僵头中水与面意的关系来解敢释企业中文谦化与制度、今无形与有形优、硬性与软丛性的关系，具其实就是一叼种“悟道”潮。文化管理脖是一门艺术狐，需要管理历者从哲学的药角度，回答供企业文化是镇什么、为什躬么要建设企床业文化、如什何建设企业遍文化这些基塘本问题，如思果能参透这艳些问题，那塘一定能够进穴入“省悟”吊的阶段。俊

沃绘而玛正是成始功地将企业鞠文化上升为训战略的一个只典型案例，揪其连锁店的喇开发总是从腰大量的企业猴文化输出开索始，每个员蕉工上岗前都骗必须全部了驾解沃而玛的返基本原则，月那种标准化越的东西是全恒世界少见的横。帖

四遍，中国版沃引而玛的先天酿不足顿

与逢沃而玛的厚乎重相比，中芳国的一些商沸业企业则无酒论如何做秀趣，都无法掩傻盖其先天不钓足。版糖2004年翠4月8日轻，中国首例葱上市公司合坑并案水落石裕出：由第一铃百货(60耕0631)羊合并华联商榨厦(600斯632)。迫合并完成后渡，被合并方即华联商厦的留资产、负债渡和权益并入仙第一百货，匹华联商厦的舌法人资格被雾注销。合并韵后存续公司唤将更名为上赢海胜百联以集团股份有知限公司(暂评定名)。这讽两家上市公秋司有一个共偏同的大股东项——下辖四葬大集团7家拐上市公司的任百联闸集团，一个色总资产近2议80亿、销馒售收入70戒0多亿、商宿业网点40云00家“中炮国版本”的介沃尔玛种。显然，不路断抛头露面捕的勾百联扒集团管理层猪是此次合并小案的策划者毅。合并案消微息一出，即斩被业界普遍菌视为是一次洗金融创新举金动。很多人丝还因此联想换到去年TC唯L的集团上参市。岁

虽前然不知道中乐国人在资本抵市场上的创谣新动力为何莫这么强烈，桐但从这次合修并案的结果帝来看，合并躬后“总盘子凶”高达11片亿股的这家序存续公司将虫理所当然地荒成为中国商桥业股的头号膀选手。代价津则是丧失一帝个在市场上土价值300翠0万-50垃00万元的市壳资源。付突出这样一个角壳