证券公司内部管理诊断报告

ZF证券企业内部管理诊疗汇报机密

北京BD管理咨询企业十一月证券公司内部管理诊断报告第1页主要说明本汇报为中期汇报，全部提议均非最终止论本汇报意在对ZF证券管理现实状况进行诊疗，不针对任何部门和个人证券公司内部管理诊断报告第2页导读导言组织诊疗人力资源诊疗证券公司内部管理诊断报告第3页ZF证券自成立以来得到了快速发展销售额企业规模市场拥有率年3月27日,年5月6日,年1月11日,年4月18日,年5月9日,年10月23日,年10月8日,年10月25日ZF证券经纪有限责任企业经中国证监会同意成立ZF证券有限责任企业发展管理者期望扎实管理基础，争取更大发展ZF证券经纪有限责任企业获中国证监会同意开展网上证券委托业务资格ZF证券有限责任企业取得股票承销商资格ZF证券有限责任企业受托投资管理业务资格获中国证监会同意获中国证监会同意开展外资股经纪业务企业大集中交易系统投入使用

正式成为全国银行间同业拆借市场组员注册资本增至5.1亿元，更名为“ZF证券有限责任企业”，业务范围比照综合类执行经过三年多发展，ZF证券顺利地将市场范围由区域性拓展为全国性，将业务种类由单一经纪类拓展为综合类，市场影响力不停提升证券公司内部管理诊断报告第4页同许多处于成长久企业一样，ZF证券在发展过程中也面临很多在来自内、外部挑战股权数次更迭以及高管变换造成：企业战略缺乏延续性，企业发展方向不明造成员工对未来感到迷惘，彷徨、观望心态普遍企业管理体系规范进程被不停干扰，造成基础管理微弱，一些管理制度和流程不健全或不合理因为历史原因，企业制度执行严厉性受到挑战人才大量流失以及业务发展走走停停企业优异企业文化还未形成……证券行业面临周期性行业不景气和结构性整体调整，年全行业亏损在传统经纪业务上，券商间竞争越来越激烈，为了提升市场份额，券商不惜采取“佣金价格战”伎俩力图扩张或留住客户。投资者对于专业化特色服务要求越来越高，越来越难以满足一些创新增值业务尚在探索阶段，当前尚没有尤其成功案例或模式可供借鉴和复制以商业银行为代表传统金融企业正在对证券业务市场虎视眈眈，并逐步开始渗透，证券行业竞争愈加激烈我国加入WTO后，国外实力强大金融机构成熟高效服务、有力营销伎俩对市场渗透和其在本土化过程中对人才争夺，对国内券商生存和发展组成致命威胁。券商面临着市场份额流失和人才流失双重威胁……内部挑战外部挑战证券公司内部管理诊断报告第5页

即使证券行业碰到了暂时困难，但总体上在我国仍属于朝阳行业，含有光明前景和辽阔发展空间：首先伴随市场转暖和市场环境逐步规范，传统业务有机会逐步复苏另首先，一些创新证券业务市场需求已经开启。客户资产管理业务以及并购和私募等创新投资银行业务含有辽阔市场前景。这类业务前景在东部沿海地域尤为看好，而ZF证券在该地域含有一定人脉关系基础和比较健全网络，ZF证券未来发展面临难得机遇不过，ZF也面临着新发展机遇证券公司内部管理诊断报告第6页在新形势下，企业管理层势必对企业未来进行战略性思索我们该朝那个方向走？我们存在那些不足？我们还缺什么？我们该怎么做？战略制订与审计内部管理诊疗组织结构、业务流程再设计人力资源管理制度设计ZF全体同仁、内外部教授与BD共同努力本汇报内容证券公司内部管理诊断报告第7页内部管理诊疗地图（思绪）高层管理者外脑战略制订符合发展战略要求：企业资源合理分配竞争力积累组织控制与组织效率人力资源使用与发展外部环境内部环境内部管理诊疗有效性结果提议最终止论企业层面组织结构变革提议分配、考评体系提议业务管理模式提议覆盖：职能部门业务部门（总部、分支机构）问卷调查：覆盖全员全方面访谈：共访谈89人，120人次组织结构和管理体系诊疗人力资源管理诊疗抽样分析：南京营业部杭州营业部温州总部和营业部证券公司内部管理诊断报告第8页导读战略对组织要求组织现实状况问题概括营销管理内控体系组织运行导言组织诊疗人力资源诊疗结论和提议证券公司内部管理诊断报告第9页组织诊疗必须关注各种原因竞争环境决定了组织战略，组织战略又决定了组织结构，组织结构必须伴随组织重大战略调整而调整组织结构设计组织战略目标技术组织规模环境改变环境复杂性简单复杂不确定性

伴随技术复杂性、生产、加工能力等提升，管理跨度和集权分权等组织管理原因将面临着新改变和新要求伴随组织规模不停扩大，组织管理体制会次序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不停发生改变组织员工价值观、态度、期望、能力都会对组织结构设计造成影响组织环境人员与文化证券公司内部管理诊断报告第10页而对于ZF证券来说，我们更关注原因是行业、外部环境和战略新战略组织现实状况描述组织结构、管理体系问题分析对组织要求结论和提议环境分析市场竞争分析内部资源分析战略分析行业外部环境证券公司内部管理诊断报告第11页这些原因决定了ZF证券组织体系目标行业金融行业“金融行业无小事”，对于ZF证券来说，风险控制是对组织体系最高要求，ZF证券必须建立起系统、科学内控体系，实现对业务全过程控制外部环境行业快速发展市场竞争激烈客户需求多样化ZF证券必须提升组织快速反应能力，以快速抓住和满足客户需求ZF证券必须提升组织运行效率，以内生“价值创造成能力”战略拓展新业务领域ZF证券组织体系必须能够满足协同开拓市场、快速积聚客户要求ZF证券组织体系必须能够满足提升本身业务规范化要求证券公司内部管理诊断报告第12页所以，ZF证券关注组织问题是：市场营销、组织效率和内部控制组织应不停提升效率和对市场需求反应速度，以利于增强适应性，抢占新业务发展先机组织应该能满足新业务运作需要，快速反应，高效运作组织应能适应行业对风险控制要求；组织应能适当控制成本，在竞争激烈、利润空间狭小市场寻求生存和发展条件ZF新组织目标强大内部控制体系面向目标客户强大市场营销能力快速反应、高效运行业务运作能力证券公司内部管理诊断报告第13页导读战略对组织要求组织现实状况问题概括营销管理内控体系组织运行导言组织诊疗人力资源诊疗结论和提议证券公司内部管理诊断报告第14页ZF证券组织结构现实状况描述（整体）副总裁产业与金融研究所资产管理部证券投资部投资银行部营销管理部法律事务部财务清算部综合管理部信息技术部稽核部温州业务总部营业部（13家）组织结构类型：

ZF证券当前组织结构属于直线职能制集权与分权：相对集权化专业化：

人员专业化程度相对较高总裁证券公司内部管理诊断报告第15页经典营业部组织结构现实状况描述总经理副总经理综合部门财务部门电脑部门经纪业务部门客户服务部门开户柜资金柜委托柜清算柜交割咨询柜经理助理出市代表研究分析员客户经理专户管理员经纪业务单元营销管理部信息科技部财务清算部营业部投资银行部资产管理部稽核部注：虚箭头表示管理或支持职能发挥不足营业部主要职能集中在经纪业务日常运行和维持上证券公司内部管理诊断报告第16页调查问卷显示ZF证券当前组织方面存在最主要问题是组织结构不能满足战略要求48.24%28.82%12.94%44.71%37.65%41.76%20.00%组织结构不能满足战略要求部门和岗位职责不清职责缺失和职权交叉现象严重组织体系不能很好地支持业务发展组织效率低下，比如决议链过长，内部协调工作过多业务和管理流程不清权责不对等现象严重问：您认为本企业组织方面存在主要问题是什么？（限选三项）资料起源：管理咨询调查问卷证券公司内部管理诊断报告第17页考虑行业和环境原因，ZF证券当前组织问题能够概括为内部控制能力较弱组织运行效率尚待提升，业务流程和管理流程有待健全和理顺缺乏面向客户、快速市场反应能力和市场开拓能力证券公司内部管理诊断报告第18页导读导言组织诊疗人力资源诊疗结论和提议战略对组织要求组织现实状况问题概括营销管理内控体系组织运行证券公司内部管理诊断报告第19页最近，ZF证券经纪业务市场份额有所增加，但基本靠新增营业部实现年1－7月因为新营业部不停开业，造成企业整体市场份额增加不过8月份以后，新营业部市场份额增加趋缓，表明经纪业务没有实质性进展新老营业部股票、基金交易量市场份额对比0.0010.0020.0030.0040.0050.0012345678910年月份市场份额（万分之）新营业部老营业部（温州三家和上海）各营业部股票、基金交易量市场拥有率0.0010.0020.0030.0040.0050.0012345678910年万分之交易量市场份额有所增加，但8月份之后略有下降绝对数值仍很小，只有千分之四左右资料起源：ZF证券营销管理部统计数字证券公司内部管理诊断报告第20页ZF证券其它业务发展没有跟上整个市场发展节奏资料起源：ZF证券年度审计汇报美国波士顿企业预计：截至年底，国内资产管理总量有亿元；中国并购额在过去5年内以每年70％速度增加，中国已经成为亚洲第三大并购市场。从1998年到年，中国国内并购案最少发生了7000多起，金额到达1250亿元人民币以上，海外企业收购中国国内企业交易有66起，金额为66亿元人民币ZF证券年和年资产管理业务收入分别为280万元和0元；年和年投资银行业务收入为0当前总部委托管理资产仅有100多万元；投行业务方面，当前还没有拿到主承销资格；今年上六个月仅完成了一项私募业务，当前只有1项并购业务在实质运作阶段中国市场资料起源：内部访谈资料起源：网站证券公司内部管理诊断报告第21页投行、资产管理业务拓展不力，首先是因为以前业务战略目标不明以及研发能力不足造成硕士以上人数本科以上、硕士以下人数总数产业与金融研究所303投资银行部617资产管理部145总部研发、部分业务部门人员情况业务研究、开发人才不足地域客户业务通道业务？并购业务？机构客户委托理财？个人客户委托理财？MBO业务？私募业务？产业投资？证券投资？ESOP融资？普通大众？富裕群体？大中型国企？行业选择？中小民企？大型国企？大型民企？上市企业？创业期企业？西北地域？东南沿海？东北地域？华北地域？华中地域？定位不明确西南地域？买壳卖壳？证券公司内部管理诊断报告第22页另首先，是因为没有建立客户共享、渠道共享营销体系，各业务运作处于分割状态投资银行部资产管理部客户群1客户群2客户群N营业部投资银行业务资产管理业务经纪业务营销管理部缺乏客户共享缺乏客户共享缺乏渠道共享证券公司内部管理诊断报告第23页主要原因是相关部门营销职能定位不合理、欠缺或发挥不足营销管理部各地营业部投资银行部资产管理部分支机构筹建管理经纪业务管理组织市场调研客户管理指导营销组织帮助市场调研客户资料搜集日常签报上报注：灰色表示当前欠缺或发挥不足职能虚箭头表示当前关系定位尚不清楚或协调不力市场开拓客户管理营销政策制订客户关系管理业务研发业务运作培训营销支持市场需求提供培训营销支持业务研发业务运作市场需求提供部门之间协调机制没有建立沟通机制缺乏沟通机制缺乏营业部认为：“企业组织了市场调研，但针对性不强”，“企业没有适合地域市场需求创新业务产品。”

——营销人员不了解企业能提供什么样产品和服务总部业务部门认为：“营业部缺乏相关专业营销人才”

——营业部缺乏各种业务营销能力证券公司内部管理诊断报告第24页营销管理部职能定位偏重于营业部经纪业务管理，而不是各种业务市场营销管理营业部管理制度制订、完善营业部日常管理（签报处理、协调营业部与总部各部门工作）营业部考评、薪酬方案制订营业部超授权范围业务管理营业部风险业务初审、处理和上报经纪业务统计、分析营销管理部当前实际发挥主要职能营销战略制订营销管理制度制订完善市场需求统计、分析提供市场信息，协调业务和产品开发营销人员管理（培训、考评、激励）市场调研、市场分析营销决议支持数据库建立和维护客户关系管理营销管理部当前尚不具备或发挥不足职能营销管理部定位与名称不符，实际上角色定位并不在“营销”，而是作为营业部上级主管部门，主管经纪业务，协调营业部与总部其它部门日常沟通，很大程度上发挥了“经纪业务管理部”功效因为“有事找领导习惯思维”和部门职责分工授权不明确、管理流程不合理造成：一些没有必要营销管理部出面协调工作也经过营销管理部出面处理，使营销管理部成为了营业部信息处理“中转站”，忙于处理营业部与总部其它部门沟通，没有更多精力考虑营销管理问题。另外，营业部与总部之间信息传递大多经过营销管理部，造成了管理上“瓶颈效应”，极大地降低了效率分析证券公司内部管理诊断报告第25页营销管理基础微弱大集中管理模式下，能够很方便地对不一样客户交易特征进行统计和分析，从而得出有价值针对性营销策略，当前这项工作还没有开展因为营业部当前经纪业务客户资源主要是掌握在员工个人手里，而不是企业手里，一旦人员调离，就会发生客户流失市场和客户分析工作应该是制订营销策略基础，没有针对性营销策略收效不大客户关系管理是留住原有客户和带来新客户主要伎俩需求信息搜集和分析功效发挥不足，研发和运作不能“有放矢”需求信息搜集和分析是整个营销管理基础，功效发挥不足影响了业务市场反应能力信息搜集和分析客户分析客户管理分支机构是整个营销系统前端，功效发挥不足直接影响销售效果总部对营业部营销人员培训没有跟上，营业部营销功效发挥不足，直接造成业务部门与市场接触面变窄，业务部门与市场之间隔膜降低了企业销售能力分支机构营销问题分析证券公司内部管理诊断报告第26页营业部营销功效偏弱营业部总经理副总经理综合部门财务部门电脑部门经纪业务部门客户服务部门开户柜资金柜委托柜清算柜交割咨询柜经理助理出市代表研究分析员客户经理专户管理员经纪业务单元资产管理和投资银行专业营销人员不足业务主要定位经纪业务运行上，不能满足企业未来业务战略要求大集中交易模式减轻了营业部交易系统安全压力，但营业部经理依然有很多精力花费在经纪业务后台管理上，没有足够时间考虑营销问题证券公司内部管理诊断报告第27页营业部和分支机构缺乏具备综合专业营销能力人员营业部/分支机构人员总数专职客户开发、维护人员温州管理总部6（其中2人兼职）2谢池营业部298（其中3人为经纪人）瑞安营业部162乐清营业部225（其中暂时人员3人）杭州营业部123（专职大、中户管理）台州营业部122南京营业部112上海营业部133（专职大户管理）福州营业部103深圳营业部124广州营业部104嘉兴营业部115北京营业部112大连营业部144总计18749访谈发觉：当前客户开发、维护人员日常大部分工作集中在客户日常服务上几乎全部些人员均只具备经纪业务知识和经验，含有资产管理和投资银行知识背景人才不多然而，参加营业部访谈属于经纪业务单元14名普通员工中，有12人表示未来愿意做营销，并表示经过相关培训后有信心做好；仅有2人表示愿意做后台证券公司内部管理诊断报告第28页成功案例积累和成功业务运作经验缺乏主承销资格一直没有拿到，直接造成IPO业务无法开展，对于投资银行其它业务间接影响不可预计ZF品牌和著名度限制业务部门营销组织不力是投资银行业务拓展不力主要原因缺乏考评以及与考评结果挂钩薪酬体系，造成收入“做项目与不做项目一个样”，“项目做好做坏一个样”不能调动员工主动性业务一直没有开展起来，预期没有实现以及高层人事变动等原因造成人才流失营销战略和规划：原来业务战略定位在产业投资基金管理、企业集团重整与产业转型、LBO/MBO基金管理、不良资产处置、资本市场、私募等六大块目标设定过于贪大求全，缺乏明确详细业务营销战略、充分市场调研、详细可操作营销和运作实施计划营销组织：没有为员工设定明确营销目标，没有明确职责分工，个人研究方向选择比较随意，由领导者或员工个人主观原因决定部门阶段性目标不明确，员工阶段性目标不明确客户接触面过于狭窄，当前仅仅靠总部几个人和部门责任人在凭自己个人关系在寻找项目机会，员工没有接触客户数量目标要求和详细统计要求与考评，在某种程度上存在“坐等用户上门”现象营销原因其它原因人力资源管理原因证券公司内部管理诊断报告第29页总部层面资产管理业务开展很快，在运作模式深入完善和理顺过程中需要重点考虑以下问题

市场调研

产品设计销售

投资与交易怎样组织？怎样发挥分支机构作用？怎样组织？怎样充分调动销售人员主动性？假如投资由企业其它部门做，相关部门怎样有效协调？怎样有效躲避风险？标准产品

客户需求取得

洽谈

投资与交易定制化产品假如投资由企业其它部门做，相关部门怎样有效协调？怎样有效躲避风险？产品设计怎样组织？怎样与营业部协调怎样组织？怎样组织？分支机构作用？怎样调动分支机构主动性证券公司内部管理诊断报告第30页ZF证券应逐步完善营销管理功效模块市场分析营销战略营销组织客户管理营销策划营销与运作决议支持数据库市场市场市场已经有客户资料案例积累、知识积累潜在客户资料证券公司内部管理诊断报告第31页逐步建立面向客户、具备快速市场反应能力组织体系客户需求分支机构基础服务理财需求投行需求市场营销部门客户资料客户需求信息标准化产品业务部门经纪业务资产管理业务投资银行业务产品开发提议产品改进提议标准化产品定制产品客户关系管理营销策划系统推广市场调研市场开发客户资料搜集产品销售客户维护基础服务产品研发产品设计业务经营满足客户需求跟踪市场需求改变证券公司内部管理诊断报告第32页界定职能部门、业务部门和分支机构在营销上职责和权限职能部门业务部门分支机构市场调研接触、造访客户客户资料搜集销售（或业务介绍）客户服务数据库建立营销策划营销组织客户关系管理营销人员管理业务运作向营销人员提供专业培训和资料与客户深层次交流项目运作组织权企业取得相关客户信息知情、使用权客户资料知情权营销计划起草报批权预算内营销费用审批权营销组织权营销人员考评权和一定奖罚权一定权限范围内业务审批权职责权力企业要求范围内费用支出权企业产品和业务在一定程度上知情权证券公司内部管理诊断报告第33页导读战略对组织要求组织现实状况问题概括营销管理内控体系组织运行导言组织诊疗人力资源诊疗结论和提议证券公司内部管理诊断报告第34页直线职权职能职权参谋职权职权配置四个基本标准统一指挥责权对等参谋机构发挥作用职权有三类指挥集中统一是社会化大生产客观要求，假如多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可防止，重点是对参谋职权与职能职权设计确保各级部门及其主管人员职责和权力相对应，需要处理好：决议权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权配置实施强制参谋制度，确保参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员越级汇报权对职权作出明确要求假如不明确要求，部门间摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。详细要求是：全方面、详细，科学、确切；书面形式合理权责配置是组织高效率运行主要确保证券公司内部管理诊断报告第35页ZF证券组织运行效率尚待改进9.50%55.60%34.30%0.60%高比较高不太高很低调查问卷：您认为企业组织效率高吗？有35％员工认为企业组织效率不太高或很低“一些营业部设备购置签报最长需要2－3周才下来，太耽搁事！有签报甚至不了了知。”“总部部门之间处理问题时存在踢皮球现象”访谈统计“在工作中，有部门提供资料不及时，降低了我工作效率”“有时候一些营业部提供数据很慢”访谈中也发觉确实存在组织效率不高问题证券公司内部管理诊断报告第36页与营业部员工相比，更高百分比总部员工认为企业存在组织效率不高问题调查问卷：您认为企业组织效率高吗？8%10.10%50%58%40%31.90%总部员工营业部员工不太高比较高高调查问卷：企业部门间是否存在推委或扯皮现象？24.50%8.50%63.30%60.70%12.20%30.80%总部员工营业部员工不存在偶然经常存在总部员工认为效率不高员工百分比更大总部员工认为企业部门间存在推委或扯皮现象百分比更大证券公司内部管理诊断报告第37页影响ZF组织效率原因之一：部门职责不清39.50%15.10%18.40%26.30%规章制度不健全、职责不清业务流程不合理部门本位主义严重员工处理问题主动性不强调查问卷：部门间出现推委或扯皮现象原因？人数最多员工把部门之间出现推委和扯皮现象原因归结为规章制度不健全、职责不清证券公司内部管理诊断报告第38页4.70%61.80%31.80%1.80%非常明确比较明确不太明确非常不明确调查问卷：在需要相关部门合作事务中，您认为各部门间责任界定？与营业部相比，总部部门职责不明确问题比较经典4%5%48%67.50%48%25%2.50%总部员工营业部员工非常不明确不太明确比较明确非常明确相对于营业部员工，更多总部员工认为各部门责任界定不太明确非常明确百分比不足5%证券公司内部管理诊断报告第39页总部职能部门职责不明确主要表达在日常营业部事务处理中产业与金融研究所资产管理部证券投资部投资银行部营销管理部法律事务部财务清算部综合管理部信息技术部稽核部高管人员营业部在一些详细事务处理中部门权责不明确营业部固定资产管理营业部费用控制营业部经营数据统计营业部业务审批……营业部差错、事故处理主要表达证券公司内部管理诊断报告第40页企业对营业部管理体系即使已经初步建立营业部管理和控制人事控制目标和激励业务风险监控信息控制财务管控营业部责任人定时述职交易日报表、月报表…主要责任人、财务、电脑主管委派财务、电脑责任人在业务、行政、人事和个人收入上由总部直接管理资金管理固定资产管理固定资产采购控制费用控制营业部人员规模控制…业务差错上报、处理风险性业务审批集中清算…业绩目标设定考评与激励…证券公司内部管理诊断报告第41页不过，一些营业部管理相关要求没有得到严格执行营业部总经理任免财务责任人、电脑责任人任免和薪酬统一发放人事管理事项制度要求执行情况企业总部直接委派

企业总部直接委派

得到执行营业部提名，总部参加招聘，但薪酬仍由营业部发放营业部责任人、财务、电脑责任人在企业范围内实施定时岗位轮换制度和强制休假制度

岗位轮换和休假未执行离任审计证券营业部责任人、财务责任人工作调动或因故离职，应进行离任审计部分未执行要求没有得到完全执行是因为历史原因、以及新建营业部在人员任命上有一些详细困难造成，伴随企业管理纳入正常轨道后，应逐步严格执行以上制度，从而尽可能降低道德风险带来损失证券公司内部管理诊断报告第42页证监会要求垂直管理，但实际上管理功效发挥不足、汇报与决议路径不通畅营业部财务和电脑人员管理仍未理顺营业部总经理财务部门电脑部门财务清算部信息技术部营销管理部当前实际上大多数汇报与决议路径：因为增加了步骤而造成效率降低总部营业部因为总部职能部门一些详细管理权限不明确或不合理人员对相关管理制度不熟悉人员更习惯于以前汇报路径和处理方法，而仍按照老方法行事……原因证券公司内部管理诊断报告第43页另外，地域管理总部职能定位不清总经理党支部书记办公室财务部业务拓展部谢池营业部瑞安营业部乐清营业部营销管理部永强服务部瞿溪服务部塘下服务部钱库服务部柳市服务部虹桥服务部党务人事档案管理人员兼职综合业务开拓业务管理和指导“营业部形式上隶属于温州管理总部，可是日常业务工作基本上是直接和企业总部联络”

——员工访谈温州地域业务管理总部多头指挥平级?怎样划分管理权限？增加了一层决议步骤，是否必要？营业部综合业务拓展没有到达起色业务拓展为主？营业部管理为主？证券公司内部管理诊断报告第44页影响ZF组织效率原因之二：企业信息渠道不通畅访谈发觉：“我们不知道其它部门都在忙些什么”“作为营业部责任人，有时候一个月都接不到总部一个电话”

“对于总部很多决定，我们一点都不知道，感觉总部很遥远”41.70%39.90%12.50%6%经常能偶然能偶然不能经常不能问题：您能及时了解到您应该知道相关信息吗？只有40％员工经常能了解应该知道信息资料起源：管理咨询调查问卷证券公司内部管理诊断报告第45页企业应加强信息系统建设20.20%20.80%54.20%1.80%1.80%会议传达部门领导通知OA系统小道消息无从了解问题：您经过什么渠道了解企业主要信息企业应加强发挥信息沟通主要渠道：OA系统作用当前OA系统上内容还较少，未来应在确保信息安全基础上，逐步完善系统功效和内容，加强信息管理水平，提升管理效率资料起源：管理咨询调查问卷证券公司内部管理诊断报告第46页影响ZF组织效率原因之三：部门间协调不力51.50%14.20%34.30%直接与其它部门详细负责人员协调直接与其它部门领导协调向自己直接上级反应问题：在碰到需要与相关部门协调事务时，您通常会？快要半数员工在碰到部门协调问题时不能直接与其它部门责任人员协调，影响了部门间协调效率“最近总部几个部门组织了四次固定资产清查工作，每次要数据有很多相同，也有极少不一样要求，浪费了很多时间，能不能协调一下一起做？”

“最近总部组织客户资料扫描上传工作，每个营业部天天上传10份，以此速度推算，对有3万多客户营业部来说，此项工作完成需要10多年！”“这项工作目标我们还不清楚”访谈发觉资料起源：管理咨询调查问卷上级员工上级员工直接协商与对方上级沟通双方上级沟通制度化沟通常见沟通方式证券公司内部管理诊断报告第47页影响ZF组织效率原因之四：一些主要业务和管理流程不健全组织结构不能满足战略要求部门和岗位职责不清职责缺失和职权交叉现象严重组织体系不能很好地支持业务发展组织效率低下，比如决议链过长，内部协调工作过多业务和管理流程不清权责不对等现象严重46.00%30.00%22.00%30.00%26.00%50.00%24.00%49.17%28.33%9.17%50.83%42.50%38.33%18.33%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%总部员工营业部员工调查问卷：您认为本企业组织方面存在主要问题是什么？（限选三项）很多员工认为企业存在业务和管理流程不清问题证券公司内部管理诊断报告第48页制度、流程不健全直接造成了效率降低资产管理业务管理流程业务研发投资决议资金、帐户管理投资银行业务管理流程市场开拓项目运作、组织营销管理制度及流程销售人员培训客户探访与建立客户档案市场信息搜集处理风险管理人力资源管理流程考评薪酬发放信息管理、财务管理和风险管理等相关流程……投行业务和资产管理业务业务开展极少，但也应尽快确定管理制度业务流程，为今后业务运作高效运行打下良好基础当前，流程不健全使得详细工作人员在日常工作中不了解详细工作程序，不知道负责部门，因而降低了工作效率；同时因为缺乏流程责任人明确要求给责任推委行为留下了空间当前急需健全流程举例：流程能够补充制度内容缺点，而且把制度有机地衔接起来，同时可读性较强提议企业尽快规范、健全业务和流程当前企业已经有很多管理制度，但一些管理制度要求不详细，同时各个制度处于分散状态，系统性不强证券公司内部管理诊断报告第49页经过对一些业务管理流程分析，能够说明ZF当前管理效率不高详细原因流程名称信息类设备采购报批主要包括部门营销管理部营业部营销费用报批营业部扩编报批营业部信息技术部财务清算部综合管理部营销管理部营业部综合管理部财务清算部营销管理部营业部总裁总裁经纪业务统计、分析营销管理部营业部财务清算部总裁综合管理部总裁风险性经纪业务管理营销管理部营业部信息技术部财务清算部综合管理部总裁法律事务部证券公司内部管理诊断报告第50页营业部信息类资产采购报批步骤较多、责任不清、效率较低营业部营销管理部财务清算部总裁信息技术部综合管理部申请开始采购需求（3000元以上）信息资产采购申请单

内容初审N初步意见部门意见同意？N同意？YYN同意？同意?是否需要总裁审批？签报聚集执行签报存档协调处理NNNYYYYNNY1.部门内流转步骤太多，影响效率6.对部分申请缺乏反馈和部门协调处理过程3.审核依据？5.不能严格依据制度执行：一些按要求不需要总裁审批部门也会提交2.审核内容不明？4.因为财务预算没有开展，判断缺乏说服力Y证券公司内部管理诊断报告第51页营业部信息类资产采购报批流程问题说明问题主要活动问题简述说明1.营销管理部对申请进行内容初审（考查文件格式），部门初步意见（考查购置是否必要），部门责任人提供部门基本意见（考查购置是否必要）部门内流转步骤太多，影响效率营销管理部审核也会考虑营业部申请能否在下一级审批能否得到同意，有时候会把申请打回营业部，重新修改2.信息技术部从型号、规格、价格和供给商等方面考查申请审核依据不充分应该明确信息类资产台帐由哪个部门负责3.综合管理部从固定资产角度考查营业部是否有闲置类似配置设备可供调配审核依据不充分应该明确固定资产登记、清查工作由谁做4.财务清算部从财务、资金角度判断可否购置判断依据缺乏说服力应该从计划和预算角度判断，但因为没有开展预算工作，财务清算部判断缺乏必要依据5.标准上要求2万元以上需要总裁审批不能完全按照要求执行存在两种可能：要求额度不合理或者部门对授权使用没有把握6.对于没有经过审批申请，与营业部及各个部门协调，再次提出申请或终止申请部分被驳回申请缺乏反馈因为审批周期长，造成一些申请被遗忘问题总结包括部门过多，看似有利于控制，但因为部门存在职责不清、越权审核等问题，造成职能交叉、出现部门间扯皮现象，造成效率低下，同时因为制度执行不严格降低了控制效果因为责任人出差等问题出现，以及部门间协调问题，造成一些申请2－3周才有结果，甚至有一些申请没有了“下文”信息技术部和综合管理部对信息类资产管理职责不清：信息技术部负责信息类资产采购、入库登记、维护，但台帐由综合管理部负责，所以存在部门扯皮现象证券公司内部管理诊断报告第52页营业部营销费用报批职权不明确营业部营销管理部财务清算部总裁打签报开始营销费用需求营销费用申请单

内容初审N初步意见部门意见NYY同意？同意?是否需要总裁审批？签报聚集执行签报存档NYYNNY1.内部步骤太多，影响效率NY3.因为财务预算没有开展，判断缺乏说服力综合管理部同意？包括企业广告形象？YNNY协调处理2.没有明确要求作为标准4.没有制度要求证券公司内部管理诊断报告第53页问题主要活动问题简述说明1.营销管理部对申请进行内容初审（考查文件格式），部门初步意见（考查是否有必要支出），部门责任人提供部门基本意见（考查是否有必要支出）部门内流转步骤太多，影响效率营销管理部审核也会考虑营业部申请能否在下一级审批能否得到同意，有时候会把申请打回营业部，重新修改2.考查是否包括企业统一形象（LOGO等）因而需要综合管理部审核没有明确要求作为标准主观判断成份较大3.财务清算部从财务、资金角度判断是否能够支出判断缺乏说服力应该从计划和预算角度判断，但因为没有开展预算工作，财务部判断缺乏必要依据4.主管判断是否需要总裁审批没有制度要求没有制度要求，造成漏洞存在问题总结企业预算工作没有开展，造成费用控制缺乏依据包括企业统一对外形象事务，企业没有明确范围和详细要求，存在人为判断原因制度上对财务清算部审批权限没有明确要求，存在人为原因营业部营销费用报批流程问题说明证券公司内部管理诊断报告第54页营业部扩编报批相关职责不清，执行缺乏依据营业部营销管理部总裁打签报开始人员扩编超出标准扩编请示

内容初审N初步意见部门意见NYY同意?签报聚集执行签报存档签报聚集暂缓流转NY1.内部步骤太多，影响效率NY人力资源部同意？YNNY3.缺乏人力资源统一规划，指导性不足财务或电脑人员？征求相关部门意见2.相关部门责任不清证券公司内部管理诊断报告第55页营业部扩编报批流程问题说明问题主要活动问题简述说明1.营销管理部对申请进行内容初审（考查文件格式），部门初步意见（考查是否有必要扩编），部门责任人提供部门基本意见（考查是否有必要扩编）部门内流转步骤太多，影响效率营销管理部审核也会考虑营业部申请能否在下一级审批能否得到同意，有时候会把申请打回营业部，重新修改2.依据营业部现有些人员情况判断营业部是否需要部门职责不清电脑、财务人员即使垂直管理，但人力资源统筹规划应由人力资源部执行3.考查扩编是否符合营业部需要指导性不足因为缺乏统一人力资源规划，营业部人力资源管理缺乏合理统筹安排问题总结人力资源缺乏统一规划财务清算部和信息技术部对营业部对应电脑、财务人员人力资源管理权限不明确证券公司内部管理诊断报告第56页经纪业务统计、分析流程效率不高营业部营销管理部总裁开始业务日报、月报编制财务清算部决议参考经过柜台系统查阅报表查对资金日报、财务月报编制分析了解全貌汇总2.手工查对，效率较低1.半手工操作效率较低、经常犯错有错误?查对YN证券公司内部管理诊断报告第57页经纪业务统计、分析流程问题说明问题主要活动问题简述说明1.从大集中交易系统中，得到并制作财务报表和经营数据报表，分别提供给财务清算部和经营管理部效率较低，经常犯错因为交易系统统计功效限制，所以只能采取手工方式统计部分人员对于系统还不是非常熟悉，以及工作疏忽造成错误经常发生2.经营管理部将营业部报表和财务部报表以及柜台系统报表进行查对效率比较低手工操作，效率低，存在查对疏忽、造成统计错误隐患问题总结在大集中系统下，营业部数据和总部数据存在不一致可能性较小（访谈了解到：没有出现过），因而错误都是因为人员失误造成系统统计功效较弱，使得数据不能自动输出，采取人员统计方法，效率较低人员对系统不熟悉和工作中失误使营业部统计数据频频发生错误证券公司内部管理诊断报告第58页风险性经纪业务管理存在职权不明确现象营业部营销管理部总裁开始风险业务办理需求法律事务部稽核部含有权限?可自主决定?决定提供意见提供意见决议通知YN财务清算部及信息技术部NY立案办理放开对应权限1.权限要求不明确定时上报3.判断依据不足2.人员不足降低效率证券公司内部管理诊断报告第59页风险性业务管理流程问题说明问题主要活动问题简述说明1.营业部判断风险性业务是否需要总部审批权限要求不明确相关制度没有详细明确要求风险性业务种类，存在主管判断现象加上因为是定时上报（每个月），存在风险隐患2.从法律角度判断风险性业务是否能够开展效率不高因为人员缺乏，造成效率不高另外无法参加一些详细协议法律审核3.稽核部判断业务是否符合企业内控制度判断依据不充分因为企业内控制度是基础，但当前还未完善，造成稽核意见依据不充分问题总结营业部权限要求不明确，造成风险隐患法律部人员不足造成效率不高，另外无法参加一些协议审核，因为内控制度还未完善，稽核部门意见依据不充分证券公司内部管理诊断报告第60页导读战略对组织要求组织现实状况问题概括营销管理内控体系组织运行导言组织诊疗人力资源诊疗结论和提议证券公司内部管理诊断报告第61页作为金融企业，ZF证券面临众多风险市场风险信用风险操作风险（1）操作结算风险：因为定价、交易指令、结算和交易能力等方面问题而造成损失；（2）技术风险：因为技术局限或硬件方面问题，使企业不能有效、准确地搜集、处理和传输信息所造成损失；（3）内部失控风险：因为超风险限额而未被觉察、越权交易、交易或后台部门欺诈（如帐簿和交易统计不完整、缺乏基本内部会计控制）等原因而造成风险。其它风险如：成本失控风险，法律风险等风险控制是全部金融企业管理最主要课题之一证券公司内部管理诊断报告第62页证券企业应该建立以防范风险为目标风险管理组织体系风险管理组织应该包含监事会、风险控制委员会、职能性监管中心、业务部门基础风险管理四个级别监事会主要对股东大会负责，监督影响企业发展重大经济活动等风险控制委员会对董事会负责，主要对企业日常经营活动可能产生风险进行防范和控制职能性监管中心主要包含稽核部、财务部内审计、营销管理部、投行管理部等，定时对各项业务进行评定业务部门基础风险管理主要指各个业务模块在运作中按照规范操作程序和风险控制制度开展业务活动，其为最基础风险控制组织；注：为风险控制组织体系相关部门…………股东大会稽核部风险控制委员会财务部董事会总经理营销管理部投行管理部职能性监管部门业务部门基础风险管理监事会…………投行业务经纪业务信息技术部证券公司内部管理诊断报告第63页提议ZF风险管理体系尚不健全，当前主要是职能性管理部门与业务基础风险管理，但仍有欠缺财务清算部稽核部信息技术部经纪业务法律事务部营销管理部投资银行业务资产管理业务自营业务

业务部门基础风险管理主要依据规范业务流程实现，规范性仍需加强业务风险控制职能和活动问题

缺乏系统风控体系和统一协调机制作为业务风险管理基础业务流程规范性仍需加强部门职责与协调关系不清楚对经纪业务风险管理相对完善，但对其它业务，缺乏风险控制经验和办法职能性监管部门监事会风险管理委员会业务基础风险管理需要增设需要增设这两层风险管理部门缺乏造成风险控制没有统一协调机制

逐步完善内控体系，建立风险控制协调机制规范业务流程明确部门职责和协调关系完善其它业务风险管理职能

需要提出风险控制评价标准，并定时对进行各业务评定证券公司内部管理诊断报告第64页当前稽核部主要工作稽核部职能没有得到充分发挥人员：稽核部当前只有两名员工，一些审计工作无法开展监控伎俩：当前因为信息管理系统监控功效不足，造成监控只能经过手工方式进行，效率很低制度：企业原有稽核制度不能适应业务开展，新制度正在逐步建立之中部门协调：监控需要信息技术部、营销管理部和财务清算部等部门配合，对应协调机制没有建立营业部日常监控例行审计离任审计专题审计缺失职能缺乏对总部部门日常监控；只有事后监控，缺乏事前预警和事中监督只有对营业部财务审计，而没有对总部相关部门审计营业部离任审计只做到了对财务责任人审计，营业部责任人离任审计没有开展专题审计：主要是对内控情况进行审计，财务审计基本没有开展主要原因人员意识：部分分支机构人员对稽核权限和意义在认识上存在偏差，因而不能主动主动给予配合证券公司内部管理诊断报告第65页财务管理职能存在发挥不足或缺失现象财务预算会计审计预算程序管理定员定额营销预算成本预算…...费用预算凭证管理记帐核实成本核实会计制度…...预算审计投资审计财务审计对营业部财务检验预算监督控制审核监督…...成本管理应收账款管理资金货币管理…...固定资产管理财务分析

当前发挥很好职能缺失或发挥不足职能企业正常经营税务交税纳税税务策划税务事项处理…...证券公司内部管理诊断报告第66页当前财务管理制度亟待完善企业财务会计管理制度、方法规章、行业财会制度法律依据营业部费用管理暂行方法总部费用管理暂行方法营业部财会人员管理暂行方法财会人员交接方法企业财务管理制度资金清算管理暂行方法预算管理方法（修订稿）企业财务通则企业会计准则证券业会计制度会计法、证券法企业法、预算法审计法IIIIII财务制度ZF证券问题“没有制度，不成方圆”，企业制度落后或缺失将使企业经济活动无章可循，造成成本浪费和不能有效应对各种风险财务人员管理方法需要深入完善和修订证券公司内部管理诊断报告第67页现有财务制度要求在执行过程中也出现了一些问题营业部费用审批相关要求没有得到严格执行，一些按照制度理应审批费用事项没有向总部报批。“总部对各营业部费用报表没有些人查对、分析，只有并表。有时超支了也不知道”总部费用管理相关要求总部费用管理暂行方法在执行，不过制度是否合理没有反馈，没有及时修订。“当前做了各部门费用报表，但缺乏分析，因而对经营决议支持不足”营业部财务垂直管理相关要求营业部财务人员没有做到“总部垂直管理”，依然有“人治”现象存在

人员大量变动造成交接期财务混乱部分财务人员没有得到良好培训对企业制度不了解缺乏监控、缺乏违规处罚办法，制度执行缺乏严厉性……制度要求问题原因证券公司内部管理诊断报告第68页预算管理作为有效管理工具，能够发挥其战略和战术两个层面作用战略上

激发与企业目标相一致长久行为举止确保整个组织目标一致，战略相互联接明确原因与结果关系验证战略计划假设战术上

沟通协调战略目标实施接收反馈，修改业绩改进计划以到达营运目标经过奖惩系统确保一贯表现和目标达成以增值计划活动为中心实现公司战略协调工具控制标准考评依据证券公司内部管理诊断报告第69页而作为内控体系主要组成部分预算职能在ZF却完全没有发挥，甚至还有一定观念阻力作为预算基础计划职能还没有建立企业各部门缺乏相应预算管理职能企业内部重视预算观念还未形成

预算是在企业战略、计划基础上制订，因为计划职能没有建立，造成预算没有基础

即使财务部已经制订了《预算管理方法》（修订稿），但还没有专门职能负责预算工作开展

从访谈中发觉，一些员工，甚至中层领导都认为“预算只是空话，好企业根本不可能采取预算管理方式”证券公司内部管理诊断报告第70页大集中交易系统使风险集中，提升了对总部相关部门要求降低了营业部信息系统建设成本，降低了营业部电脑系统管理复杂性从而降低了人工成本对营业部风险控制能力提升大集中模式使交易系统技术变得集中了，因而，对总部信息系统安全要求提升了：一旦总部和灾备中心系统同时出现故障或传输线路出现问题，企业将面临巨大损失总部对营业部电脑人员培训不足，因电脑人员对系统了解不够深刻，使得日常管理和特殊情况下应急处理能力降低营业部电脑主管标准上总部负责任命和垂直管理，薪酬由总部核发，而实际上并没有严格执行，电脑人员受营业部影响较大，总部对营业部电脑主管直接管理力度下降，降低了风险控制效果优势劣势问题总部信息技术部应加强系统风险监控水平业务部门应尽快了解大集中系统对应知识，调整工作方法和程序，适应新系统稽核、法律、财务、综合等职能部门应充分利用大集中系统功效，加强风险监控水平要求证券公司内部管理诊断报告第71页ZF证券未来应逐步建立完整内部控制体系行为准则内部控制标准财务通例，标准流程和计划良好商业行为政策及程序用户环境证监会公认会计准则法律/要求股东实施及检验监控及评定董事会审计委员会风险控制委员会总部、分支机构内部控制职能经营管理自我审计检验财务职能和管理外部审计企业审计外部影响原因内部控制体系证券公司内部管理诊断报告第72页导读战略对组织要求组织现实状况问题概括营销管理内控体系组织运行导言组织诊疗人力资源诊疗结论和提议证券公司内部管理诊断报告第73页结论和提议营销管理组织管理营销管理部门定位含糊，缺乏市场营销统一规划和管理，缺乏市场分析，营销战略、策划、客户关系管理等职能；业务运作与市场在某种程度上存在割裂现象；分支机构营销能力弱，业务拓展不力组织结构不能适应未来战略需要：存在职能缺失、职能部门之间权责划分不明确、职权不匹配、正式沟通渠道不通畅、协调性差以及管理制度和流程不健全等问题造成组织控制不力与效率不高明确营销部门职能定位，健全营销职能，加强营销与业务运作衔接，加强分支机构营销能力重新设计组织结构；各部门、职责分工重新界定；完善管理制度和流程，加强部门沟通和协调初步提议关键问题人员交接带来暂时混乱，财务制度体系尚不健全，预算功效缺失，成本费用控制有待加强，财务分析职能有待加强；财务制度执行严厉性有待加强内控体系企业风险管理机制初步建立，但内控体系有待深入完善：相关部门协调机制、一些相关制度和流程有待完善依据业务发展和风险管理实际需要，逐步完善内控体系财务管理建立和完善合理财务制度，加强制度执行力度证券公司内部管理诊断报告第74页导读综述外在激励内在激励其它问题导言组织诊疗人力资源诊疗结论和提议证券公司内部管理诊断报告第75页ZF证券人力资源队伍整体素质较高、结构比较合理硕士15%博士2%其它11%大专32%本科40%在竞争激励证券行业，高素质人才无疑是企业发展主要确保。当前ZF证券不论是总部还是营业部，高素质人才都占有很大比重ZF证券人员结构图证券公司内部管理诊断报告第76页新发展战略对人力资源匹配提出了更高要求前期发展期整合期人力资源匹配战略特点投资银行业务作为重点发展业务传统管理方式创新业务为主大营销平台建立全方位综合性业务未来管理模式对投资银行人员要求较高资产管理人才投资银行人才营销管理人才符合证券行业发展特点综合性人才证券公司内部管理诊断报告第77页不过，当前员工中间普遍存在不公平心理员工访谈发觉：很多活都是我，但我待遇却不如他人……他（业务部门人员）平时那么轻闲，我那么累，待遇却一样……只有快要二分之一被调查员工认为企业对自己很公平或比较公平41.10%8.30%35.70%10.70%4.20%很公平比较公平说不清不公平很不公平问题：您认为企业对待员工是否公平？资料起源：《ZF证券管理咨询员工调查问卷》证券公司内部管理诊断报告第78页企业凝聚力不强，感觉企业不稳定员工访谈从单个营业部来讲，无法很好引导员工主动性，增强凝聚力，应该加强企业文化建设，企业应该让员工看到好发展空间……现在员工主动性很差，很消沉，在一起找不到以前家感觉……下面员工说看不到未来前景，ZF在亲情，感情方面做得很不够……提议能使企业更稳定一些，下面心很不稳，变动以后，管理层不要太多变动，不然对开展业务不利……使员工有归属感，才能感觉到能够做事业，要发展，要稳定……大家需要培训，需要文化，需要关键，需要一个凝聚力……证券公司内部管理诊断报告第79页骨干员工流失严重营业部员工访谈：我们这以前有100多个人，走了30多人，很多都是技术骨干……总部流失员工占比3.33%5.00%3.33%15.00%15.00%58.33%41.67%博士本科硕士其它大专总部员工离职原因分析表股东改变薪资福利个人发展其它人数13435占离职人员比重52％16％12％20％今年1－10月份总部员工流失情况从今年一月份到十月份，除因为股东改变外，其它原因造成流失员工占到总部流失员工二分之一左右资料起源：《ZF证券内部资料》证券公司内部管理诊断报告第80页原因之一是战略无法对员工起到牵引作用访谈发觉：对证券行业，大部分员工认为前景不错,对企业当前战略，大部分员工并不是很了解

调查问卷显示：大部分员工在当前市场情况低迷情况下对整个行业前景依旧看好，而且认为战略方向是否正确决定ZF生存与发展，但大部分员工对企业战略不甚了解问题：您认为证券行业前景怎样？45.50%1.80%12.00%16.80%24.00%很好比很好比较差很差不清楚94.60%1.80%3.60%有必要无所谓没有必要问题：您认为是否有必要让ZF证券每位员工都充分了解企业战略？4.20%28.70%59.30%7.80%了解比较了解不太了解不知道问题：您了解ZF证券现在战略吗？资料起源：《ZF证券管理咨询调查问卷》证券公司内部管理诊断报告第81页原因之二是人力资源体系并未与企业整体发展战略相适应，总体上激励不足44.71%28.82%47.65%4.12%22.94%45.88%含有战略眼光高层管理人才高素质中层管理人才市场营销人才IT人才研发人才业务专业人才问题：您认为企业现在最需要什么类型人才？当前ZF人员素质被认为普遍较高，但人力资源管理制度仍有尚待改进之处，而且企业当前人才类型未能与企业未来业务战略所需类型相匹配6.60%74.90%18%0.60%高比较高比较差差问题：您认为企业现在人员素质怎样？问题：您认为企业当前人力资源管理制度：

49.40%4.80%41.10%4.80%很完善比较完善不够完善很不完善资料起源：《ZF证券管理咨询调查问卷》证券公司内部管理诊断报告第82页人力资源管理已经成为制约员工深入发挥主观能动性瓶颈问题人力规划人力资源远景规划预算评定人力需求计划招聘计划评定现有技能人力资源管理使命、目标和策略薪资架构绩效考评现有些人力管理与发展培训发展薪资管理职位管理奖励与认可确认培训需求管理培训课程薪资管理评定培训结果预估人力需求培训计划绩效管理人员招聘招聘录用及试用期管理完整人力资源体系:表示当前还未具备职能证券公司内部管理诊断报告第83页完整人力资源体系应能够经过内外激励平衡到达激励员工，提升企业效率目标参加管理决议权负担更大责任升迁、涉外机会基本工资奖金津贴福利排忧解难保险宿舍休假直接间接内在激励外在激励激励给员工以更高成就感和责任感，满足自我发展需要令员工随时感到受关注和尊重必定工作业绩和工作能力直接和长久表现，只有那些业绩优异、能力连续提升员工才有机会取得成功给员工以归属感表达企业对员工关心证券公司内部管理诊断报告第84页导读综述外在激励内在激励其它问题导言组织诊疗人力资源诊疗结论和提议证券公司内部管理诊断报告第85页外在激励伎俩主要由业绩管理体系和薪酬体系组成吸引和保持一支高素质经营管理队伍创造一个激励员工实现目标工作环境提倡以业绩为导向企业理念提高自主管理水平目标业绩评价薪酬激励集团目标证券公司内部管理诊断报告第86页建立公平合理薪酬、激励机制，充分调动员工工作主动性成为ZF员工迫切需求问题：您认为企业当前最需要迫切处理问题是什么？48.82%52.94%81.18%9.41%42.94%11.18%21.18%20.59%明确中长久发展规划建立符合企业战略组织体系和运行机制建立公平合理薪酬、激励机制，充分调动员工工作主动性加强制度建设，强化基础管理建立有凝聚力企业文化大力引进人才提升企业研发能力建立通畅内部沟通渠道资料起源：《ZF证券管理咨询调查问卷》证券公司内部管理诊断报告第87页

组织目标与薪酬和员工个人发展相结合业绩管理制度，是激励员工根本动力，是实现组织目标主要伎俩

组织使命

组织发展战略

业务单元目标每个职位责任组织绩效资金、人员、技术、信息支持经过绩效目标设定与绩效计划过程，组织目标被有效地分解给各个业务单元和各个员工经过对团体和个人绩效目标监控过程以及对绩效结果评定，组织能够及时发觉妨碍目标有效实现原因绩效评定结果能够为人员调配和人员培训与发展提供有效信息绩效管理过程

团体绩效

个人绩效证券公司内部管理诊断报告第88页业绩管理体系应是一个完整管控过程设定考评指标制订绩效计划监督业绩协议完成情况业绩评价业绩报偿评定结果应用制订年度经营目标确定经营业绩

考评标准设计经营业绩

考评指标建立有效信息反馈系统及时进行各项指标过程控制以目标对应要求为标准，而不是人与人之间横向比较用面谈、对话、沟通方式达成考评结果业绩考评结果及时反馈给被考评人和薪酬、培训、晋升等有效结合起来证券公司内部管理诊断报告第89页总体来讲，ZF证券还未搭建起完整业绩管理体系设定考评指标制订绩效计划监督业绩协议完成情况业绩评价业绩管理基本流程业绩报偿评定结果应用问题描述业绩评价不能支撑业务运作考评主体：不明确考评周期：时间过长，难以连续激励员工指标设置不科学、不全方面总部员工：没有设定业绩指标营业部员工：没有统一指导标准基本没有业绩过程监督总部员工：空营业部员工：责任人：没有普通人员：各营业部情况不一样考评结果应用缺乏考评没有沟通和反馈考评不能和员工职业发展、教育培训、薪酬奖励、升迁挂钩现象还比较突出证券公司内部管理诊断报告第90页设定考评指标制订绩效计划监督业绩完成情况业绩评价业绩报偿评定结果应用关键业绩指标选择标准ZF现实状况基于ZF证券整体业务战略制订一切指标完成最终止果必须“增加ZF证券价值”没有基于企业层面计划分解与营业部经营目标相联络表示营业部工作重点，“经纪业务盈利”与被考评人岗位职责直接相关包含直接管理工作及亲密参加协调支持工作和各岗位职责没有确切相关性表示各岗位工作重点促使管理者集中注意力，为工作有限排序确保能够衡量计算方法、数据起源以及信息采集计算渠道均要具备没有信息搜集渠道能够支撑绩效考评指标设定存在较大问题证券公司内部管理诊断报告第91页总部相关部门缺失业绩管理，造成无法使各级组织目标协调一致战略不同层面运作面(客户)企业面(股东)指标不同种类财务导向(汇总)非财务(细节)董事会业务部门/职能部门营业部企业个人业绩考评体系建立应是从企业整体战略出发，建立从企业到部门，到营业部，再到个人指标体系，企业层面考评体系缺失使现有考评体系成为无本之源设定考评指标制订绩效计划监督业绩完成情况业绩评价业绩报偿评定结果应用证券公司内部管理诊断报告第92页对营业部考评指标设定问题较多问题描述指标设定和各项指标权重确实定缺乏科学基础没有建立在计划分解基础上，与经营目标没有联络为考评而考评，指标设计含有较大滞后性仅围绕经纪业务进行了指标设定，显然不符企业未来战略定位没有经过总部、营业部双方认可有些详细、明确、含有可操作性考评要素与指标凭主观印象进行打分，使考评流于形式营业部考评指标体系业务性指标合规性、安全性指标综合性指标基础性性指标收入性指标支出性指标合规要求安全要求完成任务执行制度综合业务配合员工整体素质？权重：10％权重：20％权重：70％设定考评指标制订绩效计划监督业绩完成情况业绩评价业绩报偿评定结果应用证券公司内部管理诊断报告第93页大部分营业部员工都认为考评指标不是非常全方面、考评方法不能够充分反应业绩4.30%61.20%31%3.40%非常全方面基本全方面不够全方面根本没有问题：您以为对您考评指标全方面么？24.80%70.90%4.30%能够充分反应只是部分反应完全不能反应问题：您以为现在企业考评方法能够正确反应您业绩么？多数员工认为当前考评指标不是非常全方面，认为考评方法不能正确反应工作业绩资料起源：《ZF证券管理咨询营业部调查问卷》证券公司内部管理诊断报告第94页各营业部内部考评指标选取没有统一指导标准，但各营业部多以经纪业务为中心制订考评指标设定考评指标制订绩效计划监督业绩完成情况业绩评价业绩报偿评定结果应用员工访谈：考评指标主要是客户、交易量，只是同资金量挂钩，同交易量无关……也没什么考评？主要还是客户、交易量。对全部员工一样，本身量定得比较低……有一个综合考评，主要是看成交量……有考评，主要是成交量，营业部总经理来做

……年底，整个营业部考评，按利润分成，经剪发放……考评内容，对个人，以各个服务部名次排列来定，主要是资金开户数，服务态度，环境卫生，其它各方面……我们不清楚下面怎样考评，听说是考交易量、客户资源这些指标……证券公司内部管理诊断报告第95页合理绩效指标体系需平衡兼顾企业长久发展和短期利益指标间有明确因果关联学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境建立结果导向内部营运面供给商管理改进生产流程改进客戶面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密因果关系，层层递进，以最终实现企业发展目标和战略证券公司内部管理诊断报告第96页而且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合

业务流程KPI

责任部门KPI

责任个人KPI企业关键竞争能力责任部门竞争能力员工个人竞争能力

管理流程KPI责任部门KPI

责任个人KPI绩效管理指标是联络企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现纽带，这条纽带使每个在详细工作岗位上员工看到个人付出对企业成功与失败因果关系绩效管理指标是企业双向交流机制绩效管理指标是个人竞争能力和企业竞争能力提升过程 证券公司内部管理诊断报告第97页ZF证券基本没有业绩管理过程监督设定考评指标制订绩效计划监督业绩完成情况业绩评价业绩管理基本流程业绩报偿评定结果应用现实状况描述正确做法缺乏业绩管理系统，不能随时跟踪和统计业绩情况缺乏连续绩效沟通，在绩效评定时仅凭评价者含糊记忆进行调整，不能确保绩效信息正确性主动地沟通业绩完成情况，跟踪促进业绩改进工作，以确保年底考评时没有意外结果设计标准化管理汇报系统，确保关键业绩指标严格、可靠、按标准汇报监控业绩，生成预算与实际对比管理汇报，使业绩管理流程系统化，高效化证券公司内部管理诊断报告第98页对业绩评价体系存在很多问题设定考评指标制订绩效计划监督业绩完成情况业绩评价业绩管理基本流程业绩报偿评定结果应用业绩评定结果不应是令人十分诧异评定必须建立在信息搜集基础上评定需由双方主动地参加业绩讨论

—一次评定一个目标完成情况

—先讨论目标再讨论能力

—不要拘泥于过去已提及问题上经过评定过去，来改进未来现实状况描述正确做法业绩考评没有建立在信息基础上进行评价，业绩评价结果难以令人信服，最终结果只能是平均主义基本由上级单方面进行考评没有基于现在评定对未来提出提议证券公司内部管理诊断报告第99页问题一、考评主体单一，多为上级领导考评

营业部普通员工考评营业部责任人访谈：对员工考评主要是我们自己做，企业没有统一东西，考评只是相正确……我和部门经理做对员工考评……营业部员工员工访谈：考评还是有，由部门经理和老总来做……有考评，主要是成交量，营业部总经理来做……原来是每个季度考评，先自我总结，然后部门中层考评……企业额定总额时有一个四级标准，但一级人怎样进入二级没有要求，取决与营业部经理……

营业部考评制度表明营业部考评主体：主管领导牵头，由营销管理总部汇总各支持部门、各业务部门进行考评问题探讨难以对员工绩效作出全方面判断难以确保防止上级主管领导对员工评价晕轮效应、居中效应难以考查员工在团体中作用证券公司内部管理诊断报告第100页问题二、考评周期过长，难以做到公平和起到及时激励作用对营业部考评周期为六个月，多数营业部内部评价也为六个月一次

考评周期过长评价，无法激励员工每一天都努力工作建立完整个人考评评价体系，针对不一样指标引入月度、季度和年度考评现实状况：问题：议题：考评维度人员类型周期原因用途绩效和态度职能管理人员季度工作不易量化，结果不能在短期内表示出来作为计算每个月/每季或每阶段/项目标绩效工资依据职能人员季度一线管理人员季度工作能够量化，结果基本上能够在短期内表示，并需要随时控制一线人员月度/季度项目组员阶段/项目能力全部些人员年度工作能力预示着员工发展潜力，在较长时间内才能表示出来作为晋升、淘汰、年底奖、评聘以及