试论基于供应链视角的企业危机管理策略

基于供给链视角的企业危机管理策略摘要：从20世纪90年代开场，中国企业上演了一幕幕悲剧，巨人集团的倒下，三株企业的破产，南京冠生园陈陷风波，光明牛奶，三鹿奶粉事件等等，众多的危机让人难以承受。这些企业都曾一度高速成长，成长的速度都远远高于同类企业，然而在遭遇危机后迅速衰退，乃至很快倒闭，由此可见企业危机如同幽灵一般在到处游荡，伴随企业。2020对于中国的乳脂品行业来说，绝对是消灭性的一年，三鹿奶粉重大食品事故事件爆发，以致于到后来检测出，蒙牛，雅士利等等名牌产品在奶粉中添加三聚氰胺，揭露出在奶粉中添加这个本来大规模用于皮革化工方面的材料以冒充蛋白质的潜规那么。事件爆发，国人谈牛奶色变，国内乳制品销量一度停滞。众多乳制品企业在此次事件中倒闭。如今，我们再回头分析此问题，是什么导致这次危机的爆发？答案：供给链的破绽。一、引言研究意义及背景在全球区域经济一体化趋势愈加强烈的今天，不管是在消费领域还是在消费领域，不管是物资物流系统还是信息物流系统，其分工合作的形式已是普遍现象，没有一个企业可以消费自己所需的全部器件，都需要与外协厂合作。这种合作的形式，对各个领域和各个系统从资源到产品、从消费到消费的全过程，已经产生了非常重大的影响，从而极大程度地降低了各个领域和系统的综合本钱，也极大地进步了物资产品转化、消费消费转化以及信息物流转化的传输效率，因此，对供给链的管理工作也显得日趋重要。由于供给连中各个节点单位都有着自己不同的利益和观念，其间就必然会产生一些“效益背反〞现象。从肯德基的苏丹红到转基因，从亨氏辣椒酱、肯德基调料到乐之饼干，从SARS事件、美伊战争以及袭击，从三聚氰胺到皮革奶，以及最近发生的双汇“瘦肉精事件〞，无一不显露出因为供给链中各企业为自己利益所造成效益背反现象，引发了企业危机。在三聚氰胺事件中，被检测出的问题牛奶都是著名的大品牌，如蒙牛、伊利，光明；反而是有些小品牌，他们的产品中竟然没有检测出三聚氰胺含量。什么原因？大品牌原料供给链广，监管力度有限，奶源供给商为了追求自己的高利益，通过添加三聚氰胺保证进步牛奶的蛋白含量，从而引发了此次危机。此次危机产生至今，消费者对国内乳制品行业还没有恢复信心。美国孔茨曾说“企业不但心正常的事件发生，最担忧的突发事件。〞来自企业内外的供给链危机或突发事件，随时可能冒出来。中密芝根大学供给链管理系两位费置和曲克，曾经完成一份调查证明这一点，他们归究供给链一直处于脆弱的原因，是物流或供给链使用者根本很少制定有效的危机应变策略。供给链同时连接供给商、制造商、分销商和用户，构造非常复杂，每一个环节都存在着潜在的危机，任何一个环节出了问题，都会给整条供给链造成严重的影响而形成供给链危机。供给链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它自然、政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种危机的存在。在供给链在陷入危机时，供给链上相关企业也就陷入危机所以当遇到突发性事件，他们立即束手无策，因此供给链中也需要危机管理。供给链中埋伏着危机。〔二〕研究方法及框架本文主要分6个内容，对供给链危机惯例进展阐述1、引言2、文献综述3、企业供给链危机管理现状分析4、基于供给链视角的企业危机分析5、基于供给链视角的危机处理策略6、总结引言引言文献综述企业供给链危机管理现状分析基于供给链视角的危机处理策略总结基于供给链视角的企业危机分析图1研究框架二、文献综述〔一〕危机的概念：危机的发生有着千变万化的现实场景，很难一言以蔽之。对于危机的概念，不同的学者有过不同的定义：里宾杰〔Lerbinger〕:对于企业将来的获利、成长乃至危机发生潜在威力的事件。他认为，一个事件开展成为危机，必须具备以下三个特征：第一该事件企业造成威胁，并且阻碍企业目的的实现；第二假如企业没有采取行动，场面会恶化且无法挽回；第三事件具有突发性。巴顿〔Barton〕:危机是一个会引起潜在负面影响的，具有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、资产和声誉造成宏大的伤害。赫尔曼〔Hermann〕:危机是指一种情景状态，在这种形式中，决策主体的根本目的受到威胁并且做出决策的反响事件很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外。罗森塔尔〔Rosenthal〕:危机对于一个社会系统的根本价格和行为构架产生严重威胁，并且在事件和不确定性很强的情况下必须对其做出关键性决策的事件。福斯特〔Foster〕指出：危机具有四个显著特征：即需要快速做出决策，严重缺乏训练有素的员工，相关物料资料紧缺，处理时间有限。班克思〔Banks〕:对危机的定义考虑了声誉方面的影响，将危机定义为对一个组织、公司及其产品或者名声等产生潜在的负面影响的事故。龙泽正雄〔日〕：危机即事故，事故发生的不确定性和事故发生的可能性。危机(crisis)韦氏大字典诠释为：一件事的转机与恶化的分水岭，又可阐释为“生死存亡的关头〞和“关键的刹那〞，可能好转，可能恶化。在市场营销学中，所谓危机，是指企业自身变化或社会特殊事件对企业或其产品品牌产生的不良影响，假如在短时间内涉及甚广，就会形成一种危机。消费者、供给商、竞争对象、内部员工，各种错综复杂的关系都有可能把企业置于一个危险的境地。在企业之间的竞争已经转化为供给链之间的竞争的今天，供给链的危机管理已经逐渐被各大企业提到管理日程上来。〔二〕.供给链的概念供给链〔SupplyChain〕指一个整体的网络用来传送产品和效劳，从原材料开场一直到最终客户〔消费者〕，凭借一个设计好的信息流、物流和现金流来完成。国家标准?物流术语?：消费及流通过程中，涉及将产品或效劳提供给最终用户的上游与下游企业，所形成的网链构造。供给链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供给链的职能分工和合作〔消费、分销、零售等〕，以资金流、物流、信息流等为媒介实现整个供给链的不断增值价值。随着企业专注主业、培育核心竞争力等理论在理论中不断深化开展，越来越多的企业将自己的非核心业务进展外包。从早期的制造外包，到如今的物流业务外包，如今的公司所处的供给链构造越来越复杂，而且供给链之间互相交织关联，呈现出更加复杂的网络化趋势。如今的企业都生存于供给链，而供给链要求各方面彼此协同。在快速变化的市场中，越是要求协同，越是要求精细准确，一旦遇到变化——意外事件的发生，往往会对供给链造成扰动，甚至是严重的破坏。〔三〕供给链危机的特点：供给链危机管理一般有如下特点：1.协作性。供给链作为一种“扩展〞企业，它强调每一个成员企业都要去和其他成员企业进展合作。2.紧迫性。供给链的很大一局部危机都是突发的,如自然灾害的发生、流动资金周转不灵、产品受到大规模的投诉等等,假如不及时采取措施,可能导致供给链局部或整体停顿运行、甚至解体。3.普遍性。过去，供给链一直是拥有强大资金实力的少数大型企业才能采用的运作形式。进入21世纪，随着信息技术的日臻成熟，互联网规模日益扩大，众多的中小企业甚至也可利用网络参加跨国供给链,供给链愈来愈普遍。4.灵敏性。由于供给链是多环节、多通道的一种复杂的系统，导致各种供给链危机的原因不同,很难找到处理危机的统一方法与固定形式,只能详细情况详细分析,采取灵敏多变的方法应对供给链危机。5.预防性。设计供给链危机管理系统时,必须认识到供给链危机管理的关键在于危机预防。三、企业供给链危机管理的现状中山大学陈功玉、阳明明等学者对国内500家企业的调查发现，我国大局部企业对于供给链管理的仍处于初级阶段，60%的企业根本上与相关企业建立了供给链关系，70%的企业对于供给商的供货情况满意，50%的制造企业供给链稳定在3年以上，10%的企业只能保持1年以内。而对于供给链的关注、研究主要集中在供给商的选择和定位、降低本钱、控制质量、供给链的持续性和经济型等，并没有考虑建立从供给商、分销商、零售商到最终用的完成供给链，更没有考虑供给链管理的战略和危机管理问题。往往等问题被发现后，引起企业更大危机，痛定思痛后，才能有所重视，比方：以及近期双汇的瘦肉精事件，此瘦肉精事件类似于牛奶的三聚氰胺事件，问题在于局部养殖户使用瘦肉精，双汇屠宰厂和政府监管部门抽检、监管不严，出现破绽，从而做出危害安康，影响企业信誉度事件。我国的人力资源本钱相当于兴旺国家的1/5，企业具有劳动力本钱低的优势，但企业在采购、运输、资金筹措及结算等消费本钱中所含的物流本钱，却比欧美等兴旺国家高出40%。中国仓储协会的一项调查显示，我国有45.3%的企业面临物流本钱过高的压力，一般技术性企业的物流采购本钱比例在30%~80%之间，高新技术产业公司的采购本钱比例一般为10%~30%，多年成熟的简单技术型企业的采购本钱比例高达90%。另一项研究说明，货物在仓库中贮存的时间我国是35~45天，在兴旺国家那么少于10天。我国华为公司在施行供给链管理前订单及时交货率为50%，同类国际领先公司平均到达94%；华为的库存周转率为3.6次/年，同类国际领先公司为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20~25天，国际领先公司仅10天。从上述数据不难看出，我国大多数企业供给链管理效益与国际领先企业存在宏大差距。目前，我国绝大多数企业的组织构造都是按照不同的职能工作划分权利和责任的，传统上执行同一项工作的所有人员会集中成为一个职能部门。各职能部门通常会按分工考虑如何获得本部门的职能优势，很少充分考虑其它职能部门的工作情况，考虑关联企业的情况那么更少甚至不予考虑。这样的企业组织构造，必然使企业在施行供给链管理时遇到以下问题：一是技术问题。主要是企业内部整合的技术问题和供给链整合的技术问题。从企业内部整合的技术角度来看，目前我国很多企业的各个子系统仍然各自为政，很多工作穿插作业，造成不必要的浪费，这种状态根本就不适应供给链管理的要求。从供给链整合的技术角度来看，供给链系统从消费、分配、销售到用户都不是孤立的行为，而是一环扣一环，互相制约，相辅相成的，各环节协调一致，才能获得最大经济效益和社会效益。而我国很多企业还没有掌握这种整合技术，当然谈不上施行具备足够灵敏性与可变性的供给链管理。二是合作问题。主要是合作伙伴互相不信任问题和企业文化互相冲突问题。在合作伙伴互相不信任问题上，主要表现是具有不同经济利益的实体〔即供给链节点企业〕常常因互相间存在的利益冲突，产生彼此间对抗的行为，从而使供给链中的各项活动无法实行有效的整合和协调；在企业文化互相冲突问题上，主要表如今跨文化的背景下，各节点企业的文化、组织的环境及管理的风格和技巧，对供给链管理的施行造成一定的障碍。以上问题得不到解决，就无法施行真正意义上的供给链管理。所以注重供给链中组织构造柔性化和业务流程标准化的管理。在企业内部，通过采用TQM(全面质量管理)、JIT(准时制管理)有效地进步消费的柔性，降低消费本钱，进步质量；在企业外部，通过与合作伙伴的业务流程的标准化，缩短提早期，降低物流本钱，增强市场竞争的协同性和顾客效劳的一致性，赢得市场营销的优势。四、基于供给链视角的企业危机分析

一般来说。供给链危机管理可以分为危机防范和应急管理。危机防范指的是如何预防危机的发生；而应急管理指的是在面临危机的情况下，应采取何种手段来降低或转移危机，并把危机可能造成的危害减到最小。1、建立预防危机意识：危机意识不是泛指可以防范和应对企业危机的所有管理意识。而是特指防范与应对企业危机内涵层的思维意识。比尔.盖茨的“微软破产永远只有18个月〞与张瑞敏的“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊〞和任正非的“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好〞。及优秀企业领袖的危机观点，都是各自成功企业危机意识的精华。2、开展多种供给渠道，多地域的供给渠道，对供给商的情况进展跟踪评估为确保产品供给稳定，供给链上应开展多个供给渠道，不能单单依靠某一个供给商，否那么一旦该厂商出现问题，势必影响整个供给链的正常运行。同时在对某些供给材料或产品有依赖时，还要考虑地域风险。比方，会使某些地区原材料供给中断，假如没有其他地区的供给，势必造成危机，除建立多地域.多个供给商外，还须对每个供给商情况进展跟踪，随时理解供给商的供货情况。同时也应注重供给链的柔性管理。供给链柔性是指快速而经济地处理企业消费经营活动中环境或由环境引起的不确定性的才能,它一般由缓冲、适应和创新三种才能构成。供给链柔性对于需方而言，代表了对将来变化的预期；对于供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。当然重视供给链柔性的同时，还应当防止矫枉过正，因为，供给链柔性在很多时候对供给链存在负面作用，例如：供给链管理中常采用获得柔性，然而，假如迟迟不做决策，会增加额外的不确定性。在这个过程中，周密的监视与评价会带来本钱的上升。供给链柔性只有在不确定性的情况下才能表达其价值，提升供给链柔性仅仅是应对不确定性的一种方法。但并没有证据说明柔性可以减少不确定性，相反，在某些情况下，为了追求更多的柔性反而会增加不确定性。3、与供给商结成战略合作伙伴关系。在供给链中，战略伙伴关系就意味着，厂商与供给商不仅仅是买家和卖家的关系，更重要的是一种伙伴甚至是朋友关系，双方在买卖之外还应有更多其他方面的往来，与供给商建立信任、合作、开放性交流的长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境，必须知道如今产品的需要是什么，产品的类型和特征是什么，以确定用户的需求，确认是否有建立供给链合作关系的必要，假如已建立供给链合作关系，对的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、本钱控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面也要做充分调查，它很可能成为影响供给链平安的一个因素。一旦发现某个供给商出现问题，应及时调整供给链战略4、建立多种信息传递渠道，防范信息风险厂家—消费者-供给商在供给链中起着多种作用，他们之间的互动日益加快，关系也变得越来越复杂，因此。这就要求给予支持的网络根底设施必须确保供给链所要求的数据的完好、可靠和平安。5、企业应制定处理突发事件的应急管理措施供给链是多环节，多通道的一种复杂的系统，很容易发生一些突发事件，供给链管理中，对突发事件的发生要有充分的准备。对于一些偶发但破坏性的大事件，可预先制订应变措施，制定应对突发事件的工作流程，建立一个危机管理团队。企业应及早组建企业内部危机管理小组，并以最快的速度启动危机应变方案，同时随机应变，随时修正和充实危机处理。五、基于供给链视角的危机处理策略危机爆发时，是企业生死存亡的时刻，所以必须采购果断、有效的措施进展处理。1、迅速果断的行动：时间在危机中不是朋友，危机长期持续会是问题变得更加错中复杂，并且四处蔓延，使公司在公众意识中留下负面印象。并且危机的动态的，可能自行演变，也可能因为外界介入做出反响从而引起变化。如2020年王老吉“添加们“，2009年4月3日，杭州消费者起诉王老吉，称自己的胃溃疡是由于饮用王老吉所致。5月11日，国家疾病中信营养和食品平安所常务副处长严卫星给红罐王老吉定了性：王老吉的有些成分和原料，不在食品平安法已经规定的即是食品又是药品的名单之列，王老吉卷入“添加们〞危机风波骤然掀起。危机后第二天，广东食品协会就紧急召开记者会，称王老吉凉茶中含有的夏枯草配方是合法的，不存在添加违规问题。事发仅四天，卫生部也发布声明确认王老吉凉茶在2005年已备案，应认可夏枯草的平安性。由于王老吉的宏大知名度和品牌影响力，“添加们〞事件后，各媒体紧追报道，各种谣言和攻击也铺天盖地而来，但是仅仅4天时间，王老吉就此事平息。当然迅速行动这点说起来容易，但是做起来难。优秀的管理者都知道，高品质的决策依赖于可靠的信息和明智的分析，但是当危机发生时，往往欠缺的就是这两点，信息如此贫乏，而又没有足够的时间搜集所需要的信息，无论采取什么行动，都可能付出昂的代价。比方2005年初肯德基的“苏丹红事件〞，在危机处理中肯德基至少损失进账260XXXX元。当此时间爆发时，肯德基并没有因为怕遭受损失而忽略危机处理，声明、抱歉、下架、销毁、肯德基的一些列举措都得到了大家的肯定。2、把人放在首位，物质的东西可以恢复，但人、人心很难弥补。例如在三聚氰胺事件，做为国际乳制品行业领头羊的雀巢公司，一款奶粉在香港被检测出含有三聚氰胺，雀巢公司发布声明对自己公司产品有信心，所有产品不含有三聚氰胺。但是后来面对无可置疑的检测报告，雀巢又回复含有少量的三聚氰胺，是不会对人体造成危害的。众所周知，三聚氰胺是一款化工原料，用在食品行业本身就会造成危害，这种不付责任，没有把人放在首位，被发现问题后，还微词推脱，此举肯定大失人心。于此相反，1982年强生公司的“泰诺中毒事件〞，当此事发生后，94%的服药者表示今后不再服用此药。针对此危机情况，强生公司马上抽调大量人员对所有药物进展检查，并通过媒体呼吁大家暂停购置泰诺药片，花费50万美元通知医生、医院、经销商停顿使用和销售，配合美国食品和药品管理局对800万瓶泰诺药品进展试验等等一些以人为本的措施，赢得了公众和与言论的支持，最大程度的消除了危机带来的影响，是公司信誉的损失减少到最低程度。强生公司获得广阔公众的信任，一年后，泰诺又重新占领95%市场份额。3.利用供给链的柔性特点：从经营管理方面考虑，产品研发、组织设计、战略决策和文化构建也需要增加相应的柔性。例如2003年4月“非典〞爆发时，宝洁公司就充分运用战略决策的柔性，当时对于那些消费清洁和防护用品的厂商来说，主旋律是“供不应求〞，宝洁公司也不例外。而到2004年6月当疫情逐步趋于稳定时，那时很多厂商不再是喜上眉梢，而是忙于处理堆积如山的库存。与此形成鲜明比照的是宝洁公司消费的舒肤佳香皂，没有发生库存过剩的情况。但是爱立信公司就没有那么幸运。在2000年3月在美国新墨西哥州第22号芯片厂的车间发生一起火灾，芯片厂需要几个星期才能是工厂恢复消费，这家工厂是爱立信供给链中一环，为爱立信公司提供很多重要的零件芯片，这场大火导致爱立信失去了4亿美元的销售额，市场份额由12%降至9%，最终导致其将手机业务外包。这件事充分证明爱立信公司的研发柔性管理不到位。4、指导亲临现场：此举等于明确宣布他们认为此事极为重要，假如不见他们踪影，那么说明了相反的信息，即使他们此刻有比这个更重要的事情要处理，想想这样的信息对面对危机的人们会有怎样的影响。作家和业内人士劳斯顿—巴顿〔LaurenceBarton〕讲的很直白：“人们希望再危机时间看到他们的指导者。〞5、开放的信息沟通：危机发生时，人们想知道发生了什么事情，怎么发生、接下来会怎样变化，他们应该如何反响。诸如此类，每一个应急预案和管理团队都应该有沟通方案，及时将得到的信息发布出来。但是在对外发布信息的时候，讲话口径要一致，尽管危机处理团队已经选定了发言人与媒体沟通，但是媒体很可能找到其别人，让他们谈谈自己所知道的情况和自己的看法。假如说话不一致，前后不对应，会引发其他揣测，引起其他不必要的费事，是危机变得更加难处理。6、掌控媒体：媒体是公司与公众、公司股东沟通的渠道，无视媒体不会给新闻事件塞上瓶塞，那样只会使记着按照他们自己的想法构架和展开新闻。可能结果不是你喜欢的。同媒体沟通，必须理清思路和讲话要点，因为此观点代表公司的观点，信息要符合事实，并且要坦率公正。答复下列问题要表现自然对危机中受害者的关心，用比拟委婉的语言和方法。比方在2000年搜狐被人传为使用盗版软件时，因公司内部不得随意承受新闻界的采访的规定，最后的结果导致公司于外界信息沟通的缺乏，也进一步导致了流言的飞舞——不发言的目的是为了阻止产生流言的初衷相比，这样的结果显然是搜狐不想看到的。7、危机总结：记录危机和解决方法，从中汲取经历教训。但是有些企业一样的问题确实一犯再犯。比方2020年1月份强生发生的大规模召回事件，此事件是强生公司自2020年以来第五次召回事件，所