预算编制之运营计划与财务计划

本书为以下问题提供解决之道：战略计划缺乏创造性和执行力；无法整合运营计划、财务计划、项目计划和投资计划；在长达30-40页的管理报表中得不到有关客户和竞争者的准确信息；协调不同预测花费了大量的时间；引进先进的技术却让企业以更快的速度得到糟糕的数据。第六章运营计划和财务计划：将设想转化为行动如果没有进行准备的决心，仅怀有胜利的美好愿望是没有用的。——塞恩·约斯特(ThaneYost)在本书所有的篇章中，为这一章命名让我大伤脑筋，听我解释一下。1996年，当时我正为哈科特集团开发一项有关计划与管理报表的新的标杆瞄准项目。越来越多的客户向我们询问有关计划与报表流程标杆以及最佳实践的问题。为了满足他们的需要，我们组织了大约30家愿意参加标杆瞄准试点研究的公司开始试验。形成标杆的第一步就是要鉴别出哪些流程应当作为标杆瞄准的对象。因此，我们召开了一个电活会议，向试点公司征询意见。参加这—会议的代表来自美国铝业、美国电报公司、英国电信、道氏化学公司、爱立信、通用汽车、摩托罗拉、全国保险(Nationwideinsurance)和德士古(Texaco)等。讨论开始，我就标杆瞄准应当涵盖哪些流程向各位代表征求建议。15分钟后，我的记事本上就有了二十多条建议，建议包括战略计划、突发事件计划、年度计划、预算、业务计划、假设情景计划、投资计划、运营计划、财务计划、预测，等等。显然这一清单需要改进。很快，讨论组一致同意标杆瞄准包括战略计划、预测和报告三项流程。现在的问题是要对从战略计划到报告之间发生的活动给出一个普遍的定义。每家公司对这一流程似乎都有一个或更多不同的叫法。经过一个小时的谈论，我们研究确定了两个独立的流程，即运营计划和财务计划。运营计划解决现有运营领域以及新的运营领域中的各项活动、项目以及资源的分配问题；财务计划流程包括生成运营和资本预算。最后，一致认为标杆瞄准应当涵盖5个流程：1．战略计划2．运营计划3．财务计划4．报告5．预测劲尽管在贱定义时有些而麻烦，但运粪营计划和财秒务计划构成平了公司的策睁略计划，是道将战略目标最转化为具体菜的运营活动哈的主要机制贷。漆定义运营计死划和财务计搂划东要定义活运营计划和敬财务计划，荐可以简单地误提这样两个熄问题：为了僵完成战略计爽划中确定的之绩效目标，不应采取什么竟样的战术(血见专栏6-竖1)?应用露这样的战术规可期望产生气什么样的财恩务结果(见醒专栏6-2封)?佳财务计救划包括两个搁要素：运营啦预算和财务掀预算。运营闲预算规定了怒实施运营计出划所发生的与收入和支出牌，资本预算趋确定了计划暴实施所需要拔的资本投资不。需要两个娱财务计划主宫要是由于资怎本支出和运萝营支出在会烘计核算土的子区别处理。订2002年适的夏季，这怪种核算差异货成为瞩目的集焦点。当时肾美国第二大见长途公汁司世通公司怨，承认自己窗为了夸大利牲润，故意将篇38亿美元录的运营支出蹈作为资本支搭出来处理。凡专栏6-1子定义运营蔬计划舞运营计贪划是这样一衰个流程：为红了实现战略践计划和子目折标设定流程矛中所确定的内管理者期望叙、公司总体烈目标和战略董，对所需采旋取的策略、证行动和资源莲分配的确定症过程。运营露计划包括：宁确定相应的扣策略和行动第以维持和提哭高公司当前出的运营水平调；对公司各窑层面的新行说动和项目进郑行评价和排溉列重点，评娱估它们对总迅体目标和子轻目标的贡献谅能力。这种着评价包括确郑定应当坚持覆、改变、开没始或者停止隐的行动，以漠及对于资源需需求的影响叠。因为每套弄潜在的战术眠和行动都按浙照各自对公酿司目标财务税绩效的贡献驻能力进行评数价，所以运赔营计划和财阵务计划流程出有所重叠。识专栏6-2辜定义财务衫计划聚财务计艰划这一流程杯为公司每一瘦运营单位确尘定实现管理番者期望、公巷司总体目标脾和战略的财缸务预算和财详务子目标。舒财务计划包菠括：对预算添进度的准备秆和综合；确誓定基本的运收营和经济设气想、指导方查针以及所需帅时间；建立练并分配运营伙预算／资本曲计划的指导射方针、手册钉、资料以及攀使用软件；交年度销售预佣测和年度生需产进度的准幅备与综合；另各个系统投键入的预算与仓资本计划；锅支持运营预光算和资本计理划的准备工斩作；建立管单理者所需的呼各种年度预玻算报告；会筝同运营管理既部门对预算序进行分析与狸检查。液资料来执源：Dav移idA．闹J．Axs铜onan茅dThe去Hack严ettG岩roup巩管理层个完成战略计羽划流程、建喝立了用以指材导更具体的农计划的近期酿绩效目标以以后，就开始见制定运行计持划。运营计览划为公司提雕供了一张线致路图。它确歪定目的地、芽标绘出了形皮成、确定厂闸沿途的检查纲站，并对整春个旅程所需约的资源进行者估算。当途凝中出现故障商或新的机会丝时，有效的母计划也为可贱能采用的备陷选路线提供类有益的参考屈信息。仿提示：计划兄之所以存在英，就是为了啦能进行资源寸的再配置，淡而不是作为补公司内的一岔种职能。如躁果我能提高足我们的反应收速度，我们喇就赢得了竞拌争优势。”钻——格岭雷戈·迈尔累，塞门铁克推公司(Sy园mante隶cCor对porat睬ion)首遍席财务官，发在财务大会稼上对优秀首啊席财务官的蹲讲话，凤凰臣城，200秤2．2典型的过程绕高级管善理者传达了胃一些基本子般目标之后，间运营计划和储财务计划流蔑程就开始了游。这些子目抬标一般包括让销售收入和岁利润增长的闻数据，还有乒一些其他的撇关键指标。肚接到子目标柔之后，各部觉门立即收拾逮起去年的预假算，开始更借新修订，通劲过在先前计畅划中武断地宝应用一些变昏化因子，使惭得数字勉强近满足计划。据各种估算很群少是在对计泛划期内绩效统的可能要素醋真正理解的侦基础上做出扶的。运营计呜划实际上成会了修正版的四预算。真正慨意义上的运颂营预算仅限阶于一系列相确互独立的项挥目计划和提愚议。这些提具议项目没有成标准的格式狂，各个项目逐关于投资回笨报率的计算馒也不统一。谦计划中各部炕分的详细程玉度差异很大否。预算做得沿极为详尽，瓣而行动计划摇却只限于幻脸灯片上的几榴个圆点所列表出的当年几针项主要行动骂。赴各个时扑期的预算的道详略程度相素同，没注意嚷到随着预测得期的延长预锦测能力在下裙降。全然关荐注大量的细县节问题，会滴导致没有时台间做假设情俗景方案或者汪敏感性分析日以应对不确棉定因素或者峰突发事件。浅每个部再门经理都非串常努力地制君定出一个能靠够接近或是来能够超越—牢—这是少有采的情况——惹给定子目标斯的计划。他车们收集数据跟、建立模型痕、进行商谈安，终于能向种高层管理部都门提交一份敏完整的计划格。在综合和毕审阅过程中对，又进一步群地妥协和修妄改，但综合粱计划还是与要目标有差距踢。经过一个千来月的商谈肢、讨价还价配甚至要挟之罚后，缺口总割算合上了但凶并没有消除薯。这是已经往非常迫近将霸计划提交给楼董事会成员她讨论通过的夺时间了。绝懂望之中，首偷席执行官指皆示财务总监侨对计划进行增任何必要的诸修改以符合彻子目标。于挎是自上而下鹅地要求每个犯人都按固定狱比例削减开陆支，伹要保么证收入不变导。针对此项恒命令，经理窗们削减了预寇算、取消了兄项目、调整岔了资源数量苹。每个人都念匆忙地调整谷自己的电子理表格模型以啄反映出预算祥的削减，综苗合计划重新赴运行、而且片，奇迹般地竖，新的综合据预算符合子焰目标的要求虚了。每个人遇都长舒了一样口气，总算境是准备好了圾向董事会提澡交的预算。雷遗憾的是，糠这么多的修茧改已经使得杨先前过程小屡所做的全部块细节工作都探无效了。自乎上而下的调秀整破坏了预牌算所有的归辛属和职责问生题。专运营计畜划、财务计未划、项口计葱划和投资计乏划之间的总呢体整合各不乎相同。财务肝计划小，具清体的项目和街款项的结果散之间没有直援接的联系。技制定计划的涌流程主要表仓现为通过频同繁的讨价还诊价和谈判协兰商，确保单书个项日能够龟获得通过或察者在数字上泉达到要求。近讨价还价很陷少以事实为啄基础，导致络形成的计划吼在现实中不而能实现，尤披其是内部单何位之间的分仅配和转移定响价问题。大罗量的重复工凝作、过于详塌尽的细节以代及财务导向扬只能削弱公甜司经理对计迷划的掌控权国。这些经理选把对这一过输程的控制权版转让给了财叫务部门。化由于公司计雕划有多处交定叉，这一流弦程需要花费良4-5个月坟的时间。运膜营计划和财睛务计划流程御被视为是一馆种必要的麻届烦而不是有探价值的管理凶工具。往往猴是计划出来摧没多久就遭瓦废弃了，因丧为现实情况启完全改变了泽其基本假设丹。墓在流程腰末了时，不虹是士气低落俯，就是信誓铅旦旦种种发僚誓。多数人蚀抱着感谢上腰帝，总算是片结束了又一引年的计划制奖定”的态度志，这决非是野对最为重要唇的管理流程趋之一的热情孙赞誉之辞。绵运营计划之超最佳实践变制定运如营计划的目老标是要将公竿司的子目标旬和战略目标伟转化为可行棉的运营计划塌，这一运营哀计划确定了对要采取的策速略和行动、艇所需的资源忘以及未来一蛮段时间，通哭常是一年但叨并不总是一罗年，所期望射产生的结果功。运营计划鄙驱动着财务事计划。基本督问题做到正霸确无误了，介就为制定和轮运用在完成养目标过程中造所需的策略护搭建了一个更良好的平台皂。咏运营计划的毛组成格运营计储划一般涉及淋到3类不同肉的活动（见宴图6—1）叛：宴1．维呈持当前的运县营。符2．改瓶进当前的运扭营。艳3．开腾始新的事业释或者采取新会的行动。冷维持当润前的运营规怜定了按照日兆前的方式继屈续运营所需望采取的行动胁，同时确定触哪些领域内再不需要在绩金效和行为上岩做出实质性炉改变。改进之当前的运营态，需要确定拘为了提升公练司现有领域淋的绩效水平妄而需要采取晓的行动和计馒划。这可以辛包括改变流茄程、改变组值织结构、更列换供应商、鉴或者采取一腿项新的营销管计划。新的莲事、业或行升动为公司开盯辟了新的天椒地，它可以矿是打入新的坛市场、建新稿工厂、推出宪新产品系列狱，或者开发忌新的配销渠胃道。多数运蛙营计划所包蜻括的行动都填可以加入这齿3大类活动胡中。管理者型需要对每一金类活动做出婆选择和权衡益，评估总体次的风险收益牛情况，确保钻其在完成目涛标实现合理飞利润上是可闻以接受的。整合是关键亲由战略各而产生策略沃，策略导致末结果。策略坐是战略得以录实施的方法译，它构成了港战略计划和阴运营活动之祝间的桥梁。避运营计划的只重点应当与轻战略计划流突程中确定的春目标、关键锁成功要素和定驱动因素相轻同。这意味释着运营计划个确定的策略绘和行动应与幼总体战略计逆划中相应的但各方面直接斥相关，同时酬还要与具体禁的运营绩效林衡量标准直播接相关。例该如，实施新挨的客户关系肯管理(CR六M)系统，稼这个项目可衔能直接与企雀业关注客户皆、关注服务兴的战略相关安，同时也与同客户保留率民的衡量直接卷相关。确保糕运营计划中锁的策略与战撑略目标和运孙营结果相关兴，可以让管睛理者更加自麻信，所采取倚的行动与战拆略目标是一颗致的。正如节我们在第3扣章中所看到御的，很多公里司不能将战跳略计划中确谎定的衡量标岗准贯彻到运柏营计划和管栽理报表流程泡中，结果无杨论用怎样的交方法都几乎贤不能完成追鲜踪调查。蜜财务计虚划将运营计柴划转化成一旺套财务情况颠，针对具体历任务和项目虑确定资源配挎置，并对实见施运营计划孕所期望产生坊的结果进行牙估计。这些知期望结果在懂表述上应当重与子目标中衣的术语相同余。运营计划宾和财务计划援清晰地阐明船了任t卜划抱期末公司希市望在哪些方窝面做到与总想体战略相关床。战略计划探、运营计划汇和财务计划抵共同确定了个管理报表所净需的关键要剥素。它们同滨时也确定了厕预测流程中偿应当建立的扔一系列的衡蓝量标准。蚀设定明确的巩子目标与目汁标嫌第5章舱讨论了子目牢标的确定流冠程，它是将册战略计划与孙运营和财务臂计划联系起柜来的基本机妥制。确定子识目标需要在辨战略规划流当程中进行，洞要求管理者午做到如下两夺点：虎1．确处定战略成功凯的关键衡量事标准。欲2．为捕每一衡量标岸准确定子目娇标，以指导堵运营计划和驴财务计划。方所有的卖计划都有一寒个关注目标扩或者子目标简。运营计划绵流程从提出本该计划需要赢实现的子目肯标开始。这兼些子目标的芦设定是围绕送着在战略计估划流程中公晓司所确定的抗关键绩效衡延量标准而进划行的，并且返在开始制定赚具体计划之犁前应获得同灭意。娘在计划荷流程中，子湿目标的变化剩是导致计划惨重新进行的裤主要原闪之构一。子目标利的变化通常拼是来自以下顷两种原因中章的一个：门1．由营于一个或多绣个部门不能鸟完成子目标少，致使最初骡的预算或财跳务计划不能见实现预期结魂果。这通常世会导致在预奔算周期结束恶时，武断地福将预算不足衫重新分配给躺其他部门。贵2．由知于在制定运杰营计划和预屑算的较长的劫时间内，出帝现了大量新组信息，使得晴管理者重新屋考虑先前制辛定的子目标记。屿针对一长个不断变化伯的目标制定览计划是很浪痒费时间的。势接连不断地骆重复制定计堤划会加重受吵挫感，降低堂计划质量，讯并导致对计殃划失去控制帽和丧失责任犹。将制定运牌营计划和财衫务计划的总卸时间缩短到央60天或者豪更短，组织推就可以降低姨由于各种原撕因导致子目弦标在计划完殖成之前就失临效的风险。规最终可得到喘一份更稳健凡的计划。岛当然，亮有时子目标污赶不上事情趣的变化，很郑清楚最初的晶子目标失去贫意义了。如炼果发生这种露情况，最佳档实践公司还界是会有明显某的优势。它跃们可以较容式易地更新计高划以反映更统合理的子目婶标，因为它悠们不必像普伏通公司那样邀重新考虑众西多的细节问辉题。他们也艺可以选择使申用滚动预测勺流程以反映巩最初子目标先上发生的变氧化，简单地竹反映出预测河和先前计划偷之间的变化欠情况。无论巴是采用哪种碎方法，最佳址实践公司都蚕可以将返下淘的工作量减商少到最低程朱度。确定责任得运营计明划和财务计声划必须清楚途地确定职责沾和责任，如达果不这么做埋，失败的风特险就会明显伏增加。必须印将对长期设馒想的讨论和问评价与明确邀规定用于绩经效评价和使臂人承担负责双的目标和计机划清楚地予绢以区分。正略如美国太阳助公司首席执孩行官斯科特拳·麦克尼利用(Scot瓜tMcn霉ealy)办喜欢说的，由需要另有一壳个专门的喉蛋咙用于受呛眉噻。”核如果一下项策略没有潜负责人，就摩不太可能实链现预期的结拥果。责仟不刻清会导致困拆惑和错误的暗期望。最佳求实践计划流煎程清楚地确书定了计划的云要素，包括突较长时期的缺计划假设，袭以及构成管衰理者为实现旗特定目标所均承担责任的莫要素。确定迹责任不只是胆仅仅确定负韵责人(见表示6—1)。饰设定适当的刘时间范围兄为一项佣运营计划设枪定适当的时银间范围并非乐像最初看起可来那样容易服。多数的公捆司制定年度状计划，然而跑，它们这样忆做更多地是裕出于公司内退财务部门的优需要，而不好是运营部门转的需要。将钥运营计划受蝇限于财务日商程多少有些雷武断，而且披不能反映适消当的时间范趟围以指导计涛划的执行。因颜很多公主司基于运营捞需要，采用教了不同的计纽划时间范围贯。流通量较识高或是不太礼稳定的行业收，比如消费线品、高科技萝或是零售行会业，发现不惕可能制定详虽细的全年运缘营计划。如仿果产品的生陪命周期较短毁，如很多高沿科技产品，邪或者销售周汽期有明显的陷季节性，那弃么计划期超乏过一两个周基期也就没有灿多大意义了可。这样的公汤司只要取得丧所需的最低裳限度的信息腥就能满足年甩度计划的需谜要，然后为眉最有用的一溜段时期制定芽详细计划。呢最佳实街践公司在为库运营计划设栋定最佳的时饰间范围时往杀往考虑3个汗变量：卸1．行码业内产品开店发与销售的驾正常周期。己例如，汽车薯公司通常会主制定未来2啄~4年的计产划，这反映思了汽车新产下品从概念设薄计到走向市准场所需耍的腥时间。制药杜公司则采用斜更长的时间要范围，主要炎是考虑新药速从开发到批蜓准所需要的建时间。时装货零售商在制裳定详细的运索营计划时可草能会只考虑附两个流行季踩。玩具制造棍商美泰公司犁(Matt宏el)的详克细计划关注司的则是最近揭的两个玩具搜销售季节。娇2．制耀定主要资源辫配置决策所莲需要的前置贫期。在新工袄厂或新设备鸽上需要投入料巨大资金或犯者耍经过很献长时间才能过产生资金流枕入的决策，抵比如石油开咬采，这样的轨决策比起可咸以迅速执行心的策略需要糕更长的时间蛇。群3．给割高层管理者窜、董事会成贤员以及其他效股东提供充畏分的信息，犬使计划和支唱出获得通过横所需耍的时并间。使可口捐可乐公司的飞价值从40谜亿美元提高寒到1450终亿美元的成不功首席执行忽官罗伯特·笛郭思达(R价obert标Goiz港ueta)辟，对自己在尼运营计划的逃作用和时间眉范围的观点缠深信不疑。步戴卫·格雷顶辛(Dav熊idGr洁eisin街g)这样描铜述郭思达的鼠哲学：他觉挨得五年计划论是对时间的夫浪费，没有沉人能够精确霜预测到五年堆以内世界会巾变成什么样民子。他想要惊的是三年计讨划，他会告喊诉经理让他匠们负责实现省三年的目标哥。”娱平衡好父运营需要和月公司预测能泰力，就可以湖确定最可行慌的时间范围去。球使用通用语青言娃计划由吩于要对预期耻的未来绩效隐进行准确的弱估算，所以脏涉及到很多例的沟通工作雅。好的计划惕可以作为一贷种联合力量缩将所有重要鸟因素统一起北来，使得计姜划起到作用蛋。有效的计燃划要求有通卖用的语言。岂要成功整合择计划的不同倾要素，需要琴统一整个公于司范围内的龟各种概念、袜格式以及流阴程。多年可邻怜的整合效琴果、缺乏中证心的管理模极式以及多余莫的计算机系席统已经使大邪多数的公司零形成了很多释不同的计划虎流程。这使配得不同部门你在进行合并顾、确定重点颜、合理配置强资源时极为流困难。计划酷以及项目评妇定的不一致接性使高层管脆理者感到十酿分费力。糕最佳实爬践公司的计袍划流程形成蹄了通用的概迫念、流程、众格式和时间盟标准。它运抖用与公司总浆体目标相联烛系的、清楚度定义的指标拼进行业务评王定分析；使四用通用语言垮促进计划流致程中更有效存的沟通，加裳强计划执行赵期间对计划羡的更深刻的轨理解。有效迅地执行计划博需要对目标液和策略有相蛮同的理解，道这就像足球序场上所有的吼运动员都必筝须清楚所要亭追逐的目标午，这样才有舌成功的机会如。设定标准宝并不需要牺僵牲柔性。在您一个共同的泳框架里，可费以根据需要所具体问题具稀体处理。框战架的存在实膜际上更容易营对意外事项潜进行确认和呀管理。费策略必须推叮动预算策运营计宜划流程中最柿常见的错误刮是没有明确疼的策略。经雄常是在刚刚促对子目标进防行沟通后就俭跳到财务计脚划或预算上话。不经过运词营计划流程盆就进入主要塘的财务环节加，其间漏掉杯了一个关键准的步骤。床拉平·心博西迪描述批了投入足够鱼的时间制定目运营计划的摸重要性：运荣营计划并不民是刻板僵硬迫地将数字堆殊在一起……锤它在人员、朋战略和运营准之间穿起了寄一条线，并享为下一年度跳指定了目标这。”撤当以牺露牲正确的运践营计划为代控价制定预算宁，同时，这冬一流程又是摸由财务部门怠控制时，就遭会产生更大蛛的破坏性。束在这种情况细下，形成的夺计划成了财巷务部门的计刃划，而非公您司的计划。蚊这是非常危殖险的，因为膏这极大地限着制了运营管丰理者的控制校程度及其责销任感。纵运营计师划一般有两华种形式：策淘略中心型和熔预算中心型倾。策略中心互型计划重点辉在于制定策叹略，以实现转战略计划流龙程中确定的府子目标。预暖算中心型计统划则偏向于呼制定一份详毫细的财务计弟划，这个财短务计划的总询和就是子目盟标。图6—膝2显示了每污一类型的计过划所要提出住的典型问题杆。金最佳实堪践公司先确新定实现特定刃目标的可选惕行动方案。董例如，如果价目标要求实反现销售增长医20％，它照们先辩证地戚分析可增加缘销售额的不站同方案，诸紧如进入新市粥场、推出新准产品或者增哭大对现有客幅户的销售。趴反复用这种殖方法对各种症可能的战术锁实现运营和品财务绩效目季标的能力进议行评价，最宏终形成一系花列能够实现评目标绩效水济平的策略。咳尽管最扁佳实践公司虑强调使用策钱略中心型而豆非预算中心屠型运营计划置的重要性，帖但这并不表冲示它们不重亭视运营计划讽所具有的财恭务上的含义参。运营计划跨流程和财务穗计划流程是饥不可避免地峡联系在一起凡的。觉确保运某营计划和财百务计划之间牲的恰当中衡布和正确的先返后顺序，较厚好的计划，意而且能够提初高运营管理马者的控制水污平和责任感乔。强调风险叹最佳实赞践公司最明渠显的与众不挣同之处在于漫，在整个计喘划和管理报偏表流程中它座们对风险有翅着明确的认笨识。回过来呢看一下计划莲的组成要素望，维持当前派运营状况的驰活动，其风产险较那些全姻新的运营活锐动要低。运虽营计划活动爆的风险性、柜准确信息的陷可获得性、扫管理的容易法程度和经验余积累，这三弄者之间的不脖和谐是很多筒公司面临的货难题。如表阻6-2所显拿示的，信息承最缺乏的领犁域就是风险畏最高的领域代。肠显然，芝随着企业考坑虑进行的活肌动越来越远秩离当前的业磁务，信息的聪数量和质量敢也逐渐下降猛。然而，各坊项活动的风张险却恰好与铅管理的容易苗程度以及信向息的可获得舅性相反。婆人们在害制定计划时殖，对于风险董最小的活动星要求最为严墨格；对于那岗些主要的、奸高风险的活吸动却最为放粪松，而公司甚战略的成功索很大程度上吃也取决于这宾些高风险的循活动。这是含非常危险的舞。最佳实践瓜公司能认识率到这种不和犁谐。它们是摧根据策略的玉风险程度，匠而不是根据族管理的容易怒程度或是信枝息的可获得谷性，来确保耽正确分配管掉理时间和精烈力。乖（表略冠）哥应当根救据各计划活妥动的相对风匹险程度来分屿配管理时间洪。这也就是凉说，在计划畏流程中，经碎理的大部分乱注意力应当戒放在高风险带项目和活动脉上。道将项目和活症动纳入整体响计划瓣项目是帐产生公司变呈化的基础方苦法。所有的醋战略和运营姨计划都是依妈赖众多项门密和活动的成棒功执行来实全现的目标。觉在各个企业援，项目工作绸占用员工工久作时间的比尊例日益上升庸，占用管理姿者和专业人量员的时间则绘高达80％记。由于常规播工作的自动慌化程度越来胃越高，简单诸的重复性劳鬼动人为减少罪。汤姆·彼蜓得斯注意到层当今很多人户的工作生活逃就是由他们州参与的项目霉所确定的。亡彼得斯甚至第定义了这样剖一个方程：劳我=我的项态门”。在实垂现目标的过责程中，项目星的及其重要撤性值得更仔惹细地加以考蓬虑，很多公纯司在这一点幸上的认识却咬令人失望。指图6—3表挎明单就人规验模软件项目饿来说，普通元公司的项目飘延期超出预冬算40％要捧多。恐图6-亭3大规模塔软件项目延吐期或预算超袍支百分比（皮图略）宾资料来燃源：The泰Hacke效ttGro征up离战略目帖标或运营目蜘标的实现，隐很大程度上杯得益于一系蜂列项目的成暂功执行。新阶产品推向市季场或新工厂茶开工的延误伍都会对财务下业绩带来严尤重的影响；定然而，项目挡计划却很少渣被整合到总遍体计划流程扭中。在战略居计划和运营朵计划中会提管到这些项目呀，但就项目处的相关目标忌、预期结果鸽或风险因素刃方面的情况性却很少涉及旱。项目报告震很是粗略，狼往往只限于盲衡量进度的牺相关时间、疏预算以及对疤完工情况的蔽估计；很少愧尝试对风险普和价值进行天系统地评估焰和衡量。盗最佳实征践公司认识膛到优秀的项掉目计划与卓洽越的管理是带公司成功的祸关键要素。佣要想形成一趟个全面的管荒理与评价流裕程，需要考牲虑项目流程修的每一个步夜骤。项目的躁生命周期可衣用很多的方铁法来描述。歼多数方法都毯是将各阶段病需要完成的变活动和任务冷予以程序化岛，很少淡到紫应在整个流渗程中将项目馅与公司目标孟、计划联系任起来。项日罗计划之最佳塌实践可以分脑成六个步骤咳(见图6-织4)。重（图略贼）概念脏项目流抚程的第一步筑是产生一些欣想法。这些抱想法通常是辅在战略或运否营计划流程按中浮现出来考的，或是在劣处理正常运硬营事务中产冠生的。最佳数实践公司有馋一套稳定、击设计良好的孙流程，可以蹄捕捉到项目浅想法并对其市明确说明。嫌这一流程包齐括确定项目凉能够影响到察的关键运营师指标；将项颜目与公司战管略直接联系耽起来；使用脖——致的假效设和形式来糖定义总体的绕运营事项，赞以便能够清杂晰确定预期矮的投资回报坏。使用一套这公开的指标教来解释和评女价项目，将屑那些达到要思求标准的项和日提出来往辈计划流程中掘加以考虑。优选特任何公凡司都是这样猛，它们所拥抬有的好想法栗总要比它们哨能实行的要遣多。确保选钩出在战略上论最重要的、墓在经济上最宜吸引人的项宇目，这样的颂有效优选机螺制是很重要肺的。由于项坝目负责人争钩抢赞助和资仍源，气氛变希得异常紧张质激烈。公司砖使用各种指租标对项目进凶行比较，比娃如投资回报砌、是否符合堤战略方向以茧及风险等。胀最终协商达影成一份便于韵管理的项目览清单，计划尽获得了批准灶。其中常见揉的问题包括捕：拾·优选持时偏向于选记择那些支持局力度最大的很项目，而不扶是那些能产傅生最大价值在的项目；湾·在计轧算项目收益翅的时候使用势不同的假设斯；董·在解乐决对可得资团源的过量需恶求问题时，园对每一项目颤仅分配给部抱分的所需资枝源，这样使尺所有的项目抵都面临风险期；汤·信息恒技术项目，心即使看不到绘明确的投资苦回报率，也工能得到批准内通过。通常释认为这是一匠种战略”投次资，意为我缎们不清楚如脉何量化其价轻值，伹技术常本身十分有造诱惑力”。剖最佳实紧践公司使用廉一种客观、细系统的流程售，实现平衡霜、理性地对历项目进行稀搭缺资源的分鹿配。在项目丈优选时主要针根据两个指扁标：项目的姻风险收益、铲项目对公司畅战略的贡献棵或与公司战蛮略的一致性赖。采用这—摸简单的方法穿就可以消除趟上面讨论的讨很多问题。列与其他遇项目和公司三隔离起来评绳价项目的风垫险和收益，湖这一常见错升误是最佳实越践公司所严守格防范的。较3个问题可顿以解决这一膀难题：算1．与阿项目相联系题的机会成本密是什么?在欧一个项目下蛮投入时间和樱精力，公司杆实际上就明良确决定了不气在另一个项译目分配资源躲。播2．该卫项目对其他砍项目或现有栗业务有什么畜影响?例如舱，实施一套寒新的财务系厕统显然要对餐财务部门的岔生产率和服四务水平产生再影响。承3．公说司具备有效网管理所选定凭项目的投资颗能力吗?包市括达信公司墓(Text揭ron)、理废物处理公巴司(Was冤teMa牢nagem赠ent)、傻爱克森公司别(Exel扑on)在内品的很多公司缸，建立一个萄正式的项目糠或计划管理皆办公室(P疏MO)来解碰决这一问题栋。PMO是扁由专业的项辉目经理组成坐的全职机构差，它的任务渐是协调项目办所有投资问通题的管理活兵动。肯战略一酒致程度是评缴价项目在促喘进公司实现步战略闩标方位面的相对重点要性，或者隆反过来，对份不采取某一骨特定项目或番活动所产生田的负面影响腹做出评价。怒这种评价很内重要，有如仪下两方面原辛因：爷1．有督助于确保管行理的重点不读会偏离公司蹄总体的战略径目标。一项借有着可观回逗报前景的新流项目，虽与仆公司战略或换能力提高毫松不相干，也恐很容易让人吐对其倾心。暗2.遵评价项目在项战略上的重喷要性或是与妇战略的一致测性，可以帮筑助管理者在券风险和收益艰相似的项目戴之间做出选栗择。可以使瘦用图6-5浪的矩阵，根满据项目的风污险收益情况录和战略重要押性来图示项阻目。盐（图略革）犹很显然跪，具有重要业战略意义、爆在合理的风戒险程度下能砖够带来高回趣报的项目是捆最具有吸引议力的，应当猜在资金上优慢先考虑。对即管理者来说第，最困难的裂是要在战略口意义不大、赛但潜在收益艇很高的项目服，与战略意托义重大但回芬报较低的项名目之间做出嫌选择。在做逐出选择之前架，彻底证实宜高回报项目爆的风险是非叫常重要的。笔当然，如果傍所有的高回熊报项目都与血战略关系不逗大，或许就宏应该重新审抽视一下公司乓的战略了。训投资回报高狡但战略价值漫低的项目仍按很有诱惑力春；最佳实践步公司始终警登惕这类项目抚引起的潜在逝损失——重克心偏离。肾如果有俯吸引力的项摄目数量超过冈了公司的可慧得资源，这帝时管理者有叮3种选择：么1．他陪们可以对项阿目重新进行激优选，砍掉陷一些项目，舌与公司的可荣得资源相匹裂配。冤2．通旷过变通方案渴，对各项目春需要的资源烦进行优化，覆比如分阶段恩地实施项目垂，这样做尽主管会延长整起个的项目周矛期，但能降孔低平均的资玩源负担。野3．如瓜果是劳动力桨资源缺乏，笛而不是资金虾缺乏，管理详者可以寻找厨其他的资源射方案。袍很多公舟司为项目寻推找第三方的侨资源支持，女或者甚至将眠整个项目外社包。Gar烂tner公虹司估计整个谨外包市场的期价值200食0年为2蜂000亿美帆元，到20吗05年将会瘦增长到将近漠4000铺亿美元。外淡包的主要好役处之一就是吐能够解放内位部资源压力露，使其注意涂力集中于那抽些对战略成懂功贡献最大贤的活动和项庄目上。动员宪一旦项脊目获得通过哑，接下来就康是制定详细垄的项目计划友，确保所需基的资源。在爸动员阶段最隔容易犯的错或误就是仅把牧精力放在项挖目团队组建吹上。动员工吃作不仅仅是悬指派人员组灰成项目组，努它也是一个晋教导的过程冤，为项目的返执行扫清障尽碍，应当包痒括：透·落实猪所有股东的寨投资和责任薪；慰·确定缩合适的项目樱衡量标准，密明晰管理权锡和责任问题色；么·制定爱详细的执行拢计划，包括夺关键事件、品关键路线、术应对突发事波件的对策、柴作用和责任湖等；摔·确保掉落实所有对成项目有作用浑的第三方的择责任，确保秃所有合适的猛合同项目都拾得到解决；尤·内定萍了对项目人增员的奖励计尤划，并就此繁进行过沟通撇；妖·确保孙人员配置过橡程不仅重视乱所需人员的再数最，还要熟重视项H团演队人员所需拦的技能、经扭验和积极性军。执行游执行阶杆段是变化得窝以发生、价三值得以创造甩的阶段。项雀目不是在真蚊空环境中运邮作的，所以享有效的执行工需要自始至肆终的警觉性横和不断的衡活量。衡量工适作不仅需要屠跟踪时间、俩资金和资源齿的投入，还孙要对执行过竹程中发生的隔变化以及产投生的结果进盏行跟踪。当迈然，有时项井目并不能得蔑以按计划进篇行。出现这裤样的情况是毅对计划流程秒的质谴和高胃从管理者解讽决问题能力秤的考验。可笨曾在项目开程始时就明确设了计划放弃歪的条件和标礼准?管理者历有勇气放弃酱一项计划吗戒?还是受到纹吸引，对项春口追加资源淋，寄望于情洽况会有所好胃转?眯任何项牺目计划最重桑要的部分往梯往最容易被方忽略——明面确在什么情坝况下应该放壮弃项目。明享确规定放弃药项目的条件昏，可以使资李源浪费在成议功可能性很沟小的项目下症的风险降到缸最低程度。淡从而资源可银以重新分配胜给其他的项径目。绩确定项替目的放弃”冻标准，有3雪个步骤：购1．确围定与项目相号关的风险因安素。蔑2．设碰定可接受绩至效的范围。寒3．在馅整个管理流缠程中确立衡衣量标准。敌制药公场司和消费品佩公司都能有挑效地使用项贴日放弃条件迎。制药公司冒都有明确的钓流程，跟踪糊新药开发每蜻个阶段的进备展情况。在泪每个阶段，架都要对药品醉成功投放市淋场的可能性半进行评价。匠如果某种开类发中的药品苏经评估达不拥到可接受的净下限，就会烦停止开发，死资源重新分比配给其他成孝功可能性更钳大的项日。府消费品行业骄也是同样的尾情况：使用乳目标群体、战试点市场以墓及首次展示禁检验等是为荐了评价产品政获得成功的枕可能性。苍最佳实批践公司将类榆似的方法应档用到所有的岭项目上，确级保资源得到赞最有效的利抹用，确保资豆余不会浪费惨在徒劳地挽筋救失败项目足上。完成蚁从定义胆上来看，项则目有起点也见有终点，或丸者至少推想浸成有终点。搅遗憾的是，扣正如一位困扣惑的经理曾另经跟我说的瘦，我们的项宗目不停地向神前、向前，轻实际上，在胡很多时候它痰们已不再是钩项目——它毙们已变成了商一项事业。致”项目需要爸规定出终点蕉，这个重点套应该引发很点多重要的事适件，包括：恰·垂新耳配置分配在集该项目上的快资源；刘·成功客完成的项目融要加以庆祝栗和宣传；慈·检查昨预期利益的梦实现情况；登·项目汁完成后的总拉结安排，以锣吸取经验实现飞五个项舞目中只有不女到一个项目喷，在执行以级后会受到严见格的复查，寨以评价在当肆初计划时预没期的利益是撇否得到实现弊。鉴于项目源在任何公司心实现目标过造程的重要作董用，考虑到他公司对其投省入的资源数叼量，不做复抹查那是不可药思议的。对攻项目执行之勇后的结果予仗以衡量十分研重要。它不吴仅量化了投丝资会报，也币为公司提供溜了有力的反勒馈——什么灶有效、什么鸣无效，这些肾可以用来提巩高未来项目炮的绩效水平病。同思科系统公跑司的信息技摔术（IT）咱投资管理梯像很多垂公司一样，勒怎样决定在亿IT上的投臂资水平，也携是思科公司小努力解决的察一个问题。油思科一开始柄确定了IT愿投资水平的版宏观指导方被针，直接与枯收入增长率泥相挂钩。I院T投资的目准标被表述成前为收入增长禁率，这就将选IT投资增系长率限定在漂业务增长率度范围内。在宫IT投资主痕要服务于诸恼如总账、工自资总额或是挑应收账款这拼些内勤流程摔时，这种模上式还算合理稿。然而，随惰着IT的应壤用从内勤扩荐大到全体决细策，并进而扭进入供应链眨以及客户组太织中，传统节的方法就不及再合适了。摆IT已经从喇纯粹的支出莫变成未来收乡入增长的动虾力。限制I倍T投资会使胡其落后于其狮他公司，这垄可能会导致该不能在适当史的时间进行榴关键的面向鸭客户的投资那。纱在《网挂络就绪：须电子经济制叙胜战略》(退NetR片eady；面Strat其egies警for井Succe谊ssin滋the俗E-con进omy)一疯书中，思科耻的首席信息鹊官彼得·索双尔维克(P虾eter渠Solvi电k)描述了快该公司最初巧怎样意识到源这种风险，逃之后又怎样旧改变了这种瞎模式。其中维关键的要素阶有：涂·改变过IT的报告甚渠道，从财辟务经理变为猜首席执行官帅，从而认识盯到IT的战回略重要性，肆平衡战略价悉值和成本管诵理。于·将I炼T基础设施蔽的成本开支词从促进公司零发展的成本常中分离出来欧，将其视做马总的管理费旬用。这样一矩来改变了每益个面向IT骨项目的客户罗都要承担基既础设施成本京的局面。基赴础设施投资脂被视做很多桃业务部门所后共享的附加奔的资源。雄·对I俗T有需求的借单位要为I摧T项目融资途承担责任，叉IT作用的测预算只要考糕虑基础设施爱的成本就可变以了。渠·制定就并实施明确预的政策，以子对风险进行啦管理、确保丹1T投资的改收益。包括尘·在踢6~9个月竹内，必须看晒得到项目的渡投资回报；孩·项引目持续的时宾间不超过一樱年：覆·分组配到项目的远IT人员，恒要向需求单铸位和IT部港门报告。归通过采写用这种方法掌，思科获益轻颇丰。首先昨也是最重要押的，融资责能任与公司最吼适合管理投反资的部门达侄成一致。I青T基础设施研的投资由I扫T部门根据照客户的利益冤进行管理。才运营单位有残则认为直接挎有助于实现奋其目标的项梯目融资。强想调快速实现膏的投资回报哈以及可控的筋周期长度，氧可以保证项凤目不会过于米复杂，或是符由于项目拖伸得太久而失机动力、加大需风险。典财务计划之完最佳实践疗运营计专划制定得好剧，就会使财棵务计划流程却变得相对容菊易。最佳实部践公司花在稻运营计划制敢定上的时间壶比财务计划过制定多出两纲三倍。值预算是策略表在财务上的我反映框预算的阳基本目的是忍用财务术语序描述公司计榨划之中的未啄来绩效。预众算有两个部社分：运营预维算和资本预由算。运营预矛算记录的是葬公司业务产磁生的计划收渗入和其发生香的费用支出桂。资本预算留记录的是为周了保持当前巡运营和支持宝未来发展所薯进行的投资艘。综合来说金，运营预算鹊和财务预算才从财务上反建映了公司的薄资源分配和王预期产生的虚收益。遗憾洪的是，很多丽公司的预算驶很少与实现村协定目标过蛇程中所使用足的策略有联像系，甚至根驳本没有联系贝。公司的预构算可能清楚捏地说明了公塌司在办公用货房上的投入井有多少，但尖对于投入多换少资金争取酬新客户言之什甚少。如果千在看完公司央的财务计划误之后，不能预察觉到公司懂将要采取的兄策略或行动宰，那么管理夸未来的进展善情况就会非另常困难。脸用同样炒的方式组织撤财务计划和购运营计划，挂可使衡量评炉价和管理工认作更容易些骑。出于财务做核算的考虑楚，可能需要俱围绕企业的内利润和成本刊对计划进行属重新组织，虫但这不应妨减碍以与管理涉执行最为相线关的形式来降表现计划。从数量开始央数量驱喘动所有的运莲营活动，从蛾服务客户的潮数量到提供刺产品的数量馆、雇佣人员腹的数量、接野到订单的数者量以及销售盲的数量暮。对关键运尾营活动的数铜量进行估计驾，能有效地族预测很多其钞他的运营变涨量。例如，姥对将接到的鞠订单数量进扁行估计，公斧司就可以进并一步估计订陡单处理人员得的需要量、盾发货单的需近要量以及出瑞货的运输量泄。从这些估提计结果中还先可以做出进责一步的推断南，从而全面殖了解公司需保要支持的活店动情况。对充分认插识不同的数拒量测算之间持的关系，是迫开始简化复耽杂、详细的板流程的一个赠好的着手点脊。飘半个多的世纪以来，异数量规划一尽直是汽车行识业计划流程晋的核心。估隙计总体数量乎，按照可能赚的款式进行环分解，然后淡确定不同的该组合选择方春案，这是整吸个计划流程灵的核心。当游最初的数量翅计划完成时篇，就可以将绢它与现有的烂工程能力匹床配，设计新屯的模式并与牙各模式的制淹造能力匹配材。解决市场斯需求与公司关能力之间的蜜平衡方程，赤是打开盈利灵之门的钥匙永。这一流程旧的重要性在折20世纪8个0年代中期嫁得到了显示词。当时，在命对运动用车薯和小型车的谢需求量增长派方面的预测蝇，通用汽车刑落在其竞争饺对手的后面幻。美国的汽港车市场发生榴变化，卡车恨和小型车的卸销售占到市棕场的一半以膛上，而在通糟用，轿车的蔑生产能力超宋过了卡车。稀克莱斯勒和荡福特以更快幕的速度转型娱，取代通用壶占据了市场舟份额并实现毕了盈利。减少细节喷许多公苹司无止尽地遇追求细节。捐不管在什么隐情况下，许蠢多经理在做袄决策之前的金第一反应就锡是要得到更塘多的详细情饱况。遗憾的窜是，在很多咬情况下，掌屯握更多的详禾细信息只能授使决策更为斑困难。经理阻们必须消化谢更多的信息惜，这需要花萝费更多的时链间，而且不找一定能增加顾他们的信心括。设编制异质常详细的预涛算很费时间筛、成本高昂学，而且很少盒能形成更精胡确的计划。岗完全相反，挠预算的项目闲越多，详细悟预测每个项鹿目的时间就展越少。显而谣易见地，预药算中的项目四越多，针对漠各项目检查乒实际结果时砍所涉及的变旗量就会越多滑。每一变量旦都需要分析浴和解释。同诱样，变量越见多，对每一蚁变量进行分恩析的时间就令越少，分析执结论的用处侧就会越小。客导致预柳算如此详细咱的主要原因斜之一就是很饰多人对面面查俱到的财务小计划感觉很炕不舒服。人的们误以为越宣详细就是越兼精确。那是汪一份很详细辅的计划”，惭这样的评价航常被认为是表赞誉之辞。勺实际上，计锤划越详细，喊错误的可能输性就越大。骨相反，遥最佳实践公浩司对细节的绸追求总是与茧其预测能力逃相符。尽管壤会自然地想迅到将预算制细定得尽可能边详细精确，音但是如果没绢有进行精确约预测的灵巧疯方法，那又铺何必将预测哄做得详细呢朗?有时，没仿有合理的估拍计基础却试致图形成一个眼预测数字，如这样做的坏烟处不仅仅是版对时间和精卷力的浪费。耀一家大的啤铁酒公司，从赵六月份开始眯制定接下来腹一个年度的使预算。流程诱非常的详细部，要求经理徒不仅根据啤数酒类型预测钱销售，还要怒对啤酒包装融的有关参数哀进行估计。煮经理们必须惰对每种啤酒嚷类型做出估滤计，估计多热少罐和多少剩瓶、还有规坦格——12化盎司还是1亮6盎司以及饥包装的规格畜——半打一弦箱还是一打护一箱。加在舒一起，经理记们不得不分谜别进行14采4次的数据贷推算。更甭远说，多数的盗估计数字毫遵无价值，因况为经