工程项目责任成本预算管理办法bf

经典word整理文档，仅参考，双击此处可删除页眉页脚。本资料属于网络整理，如有侵权，请联系删除，谢谢！工程项目责任成本预算管理办法第一章总则第一条为提高集团公司造价管理水平，加强工程项目成本控制，提高企业经济效益，特制定本办法。第二条项目责任成本预算是集团公司施工现场平均先进水平的代表，是集团公司项目管理和成本控制水平的集中体现。第三条责任成本预算应体现“公开、公平、公正、合理”的原则。责任成本预算管理按照事前确定、过程动态控制、终结清理的原则实施动态管理。第四条集团公司指挥部、经理部模式项目必须按本办法执行，委托管理、子分公司自管模式项目应参照执行。第二章责任成本预算第五条编制依据二、集团公司批准的施工组织设计。三、集团公司发布的当期工程项目市场价格。五、项目中心试验室确定的配合比。六、集团公司《工程项目管理纲要》及其配套办法。第六条编制方法一、责任成本预算根据项目工程内容分别采用工程量清单模式下直接费单价法和综合取费法进行编制。二、工程量清单模式下直接费单价法工程量清单模式下直接费单价法是指按照工程量清单子目逐项计算工程量，套用集团公司公布的市场价格和材料费确定直接工程费，然后按照本办法规定的费用标准计取有关费用，汇总形成项目责任成本预算。1、计算程序（1）计算施工图数量，分别计的清列到相应单子目项下。（2）分别套用集团公司公布的市场价格，按照配合比及材料价计列主材费用，按照集团公司规定计列周转材料费用·（3）计算施工措施费、现场管理费、税金等费用，形成一至九章责任成本费用。（4）计取大型临时设施和过渡工程费。（5）计取总承包风险包干费、安全生产费及激励约束考核费。（6）计取内部奖励基金及项目部管理费。（7）计算预期利润。2、计算流程计算工程量→套用市场价格及材料费→计算取费→计取大临、总承包风险费、安全生产费、激励约束考核费→计取内部奖励基金及项目部管理费→计取预期利润→形成责任成本预算。三、综合取费法对于专业性较强的电务和房建等站后工程，按集团公司规定，收取一定比例的总包收益后确定责任成本预算的方法，称为综合取费法指挥部、经理部模式项目的电务和房建等站后（含料费）专业性较强工程，分别按合同中相应费用的4%、3%上缴集团公司，上缴的收益包含集团公司项目部的管理费用，参建单位不再参与利润分配。第七条费用组成（直接费单价法）一、直接工程费：指施工过程中耗费的构成工程实体和有助于工程形成的各项费用，包括人工费、材料费、机械使用费等。按照施工图设计工程数量，套用工机单价、计算材料费，形成直接工程费。二、施工措施费：包括冬雨季施工增加费；夜间施工增加费；小型临时设施费；工具用具及仪器仪表使用费；检验试验费；工程定位复测、工程点交、场地清理费；安全作业环境及安全施工措施费；文明施工及施工环境保护费；己完工程及设备保护费；施工调遣费。按直接工程费的3%计算。三、现场管理费：指发生在施工现场这一级，针对工程施工建设进行组织经营管理等支出的费用。按直接工程费的计算。四、税金：指国家税法规定的应计入建筑安装工程费用的营业税、城乡维护建设税及教育费附加。以概算中采用的税率计取。税金=（直接工程费+施工措施费+现场管理费）×税率。设进行组织经营管理等支出的费用。由集团公司财务会计部按照《工程项目经费管理办法》中经费标准结合项目实际情况，测算工程项目经费总额。1、梁场和板场根据集团公司批准的施工组织设计，原则上据实编制。2、其他大型临时设施和过渡工程根据现场情况合理分劈，工程数量按合同数量分劈，单价按合同单价的90%计算。七、总承包风险包干费（包含总承包风险包干费应缴纳的税金）按工程规模各合同约定按比例分配。八、激励约束考核费（包含激励约束考核费应缴纳的税金）按概算项下激励约束考核费的计列。九、项目预期利润：指责任成本编制期工程收入与责任成本预算的差额。第八条项目预期利润的分配（含利润应缴纳的税金）当预期利润为正时，集团公司按一定的比例将部分待分配利润（按直接费单价法计算的利润）分配给相应参建子分公司，分配比例不少于待分配利润的50%；当预期利润为负数时，不足部分由集团公司垫付。第三章责任成本预算管理第九条责任成本预算编制责任成本预算由集团公司工程管理部负责编制，财务会计部、机械管理部、物资管理部、劳动人事部等相关部门配合。第十条责任成本预算审查一、责任成本预算编制完成，由集团公司总经理专题会议审查责任成本预算编制的原则和方法，确定责任成本预算。二、集团公司总经理专题会议审查通过的责任成本预算报集团公司总经理办公会审定。第十一条责任成本预算终结清理材、水泥等主要材料）通过验工计价计取差价的方式进行动态调控，项目终结进行责任成本预算终结清理。二、责任成本预算终结清理内容1算有相同项目的采用责任成本预算单价；责任成本预算有相近项目的，采用经调整的相近项目的责任成本预算单价，否则采用重新编制的责任成本预算单价进行调整。2、I类变更及其他索赔费用的调整：已编制责任成本预算的项目，I类变更及其他300万元以上的索赔，由项目部按确定的原则重新编制责任成本预算；300万元以下的索赔（包含政策性调差）按项目责任成本预算确定的利润比例提取总包收益后足额对工程队验工。收取总包收益的项目，按确定的总包收益系数收取总包收益后，足额对工程队验工。第四章调差索赔第十二条调差索赔职责分工一、集团公司工程管理部是调差索赔工作的业务主管部门，负责建立与铁道部鉴定中心、工管中心等公共关系，建立各项目调差索赔台账，监督、检查、指导项目调差索赔工作·二、集团公司项目部是调差索赔工作的责任主体，负责调差索赔方案的策划，建立与设计院、监理单位、建设单位等公共关系，负责调差索赔资料的审核及分类汇总，对调差索赔的结果负主要责任。三、各参建工程队为项目调差索赔资料的提供单位，负责建立与现场设计配合组、驻地监理的公共关系及完善调差索赔基础资料签字手续。第十三条调差索赔的内容为合同清单范围以外增加的费用内容。包含但不限于以下内容：一、由于变更设计造成的费用增加和工期延误及工程量清单以外增加的项目。二、由于材料价格上涨引起的费用增加和国家政策允许调整的费用。三、由于人力不可抗拒的自然灾害、水文和工程地质灾害造成的损失和应由保险公司支付的各项损失。四、由于建设单位征地拆迁不到位所造成的停、窝工等损失。五、由于建设单位延迟下达开工令、延迟供图、延迟拨款、延迟供料、延迟验收造成的停、窝工损失。六、由于工程量清单存在的差、错、漏项造成的损失。七、由于建设单位要求提前合同工期，造成增加人工、周转材料等资源投入和采取其他措施引起的工期提前措施费。八、由于调整施工方案而引起的费用增加。九、由于建设单位提高质量标准，超过投标书及技术规范要求的质量标准，由此增加的费用。十、其他不应由施工单位承担的费用及可能取得的合理费用。第十四条调差索赔管理一、集团公司项目部依据合同，对工程队提报的调差索赔资料按量差、材差、变更设计分类，提出解决的方案，并提出调差索赔策划及调差索赔目标，报集团公司工程管理部审核。二、各子分公司对参建项目调差索赔情况进行分析梳理，提出调差索赔策划及调差索赔目标，报集团公司工程管理部审核。三、集团公司工程管理部分析、整理集团公司项目部和参建子分公司上报的调差索赔策划及调差索赔目标，依据合同条款制定项目调差索赔目标。四、集团公司项目部应积极组织，强化经营管理，确保调差索赔目标的实现。如调差索赔目标不能实现，项目部应书面上报集团公司工程管理部，详细说明理由，集团公司工程管理部确认后调整调差索赔目标。第十五条调差索赔的考核为落实经济责任，集团公司将调差索赔列入项目考核指标。在项目期中考核中，通过调差索赔目标的实现程度指标对项目进行考核。第十六条调差索赔收入分配按本办法第十一条相关内容办理。第十七条调差索赔奖励一、为充分调动调差索赔人员的积极性，在项目调差索赔工作完成或取得阶段性进展后，根据调差索赔情况对索赔工作中成绩突出的有功人员进行奖励。二、在项目调差索赔工作完成或取得阶段性进展后，项目部向集团公司提出奖励申请，报集团公司工程管理部审核，履行相关审批手续进行奖励。三、实现调差索赔目标后，按照《调差索赔奖励费率表》所列费率，采用超额累进法计算奖励额度（调四、调差索赔奖励分配由项目部向集团公司提报奖励分配方案．经集团公司审批后，按规定发放。调差索赔奖励费率表序号备注123451000-30003000-50000.3-0.80.2-0.30．1-0.25000-1000010000以上第五章验工计价第十八条验工计价流程一、工程队验收当期完成的工程数量，由驻地监理工程师签认后，报项目部汇总。二、项目部汇总当期项目完成的工程数量，按建设单位的规定编制验工计价报表，经总监理工程师签认后，报建设单位审批。三、建设单位审批或按建造合同确认收入后，项目部编制对内验工计价表，报集团公司工程管理部审核。四、集团公司工程管理部对内部验工计价审核后，项目部根据审核的意见对参建子分公司进行验工计价。五、各单位根据集团公司项目部批复的内部验工计价及自管项目的验工计价情况汇总本公司验工计价，报工程管理部审核。六、集团公司工程管理部对子分公司上报的验工计价汇总表审核后，编制集团公司验工汇总表，报主管领导批准。第十九条对建设单位的验工计价一、合同清单范围内的工程，按照承包合同和建设单位确定的验工计价办法，对建设单位办理验工计价。二、合同清单范围外的工程，根据确定的调差索赔项目，积极与建设单位协商，尽快完善审批手续，及时办理验工计价。第二十条内部验工计价管理一、合同清单范围内的工程1、编制责任成本预算的项目，按各单位确认的当期完成工程数量及项目责任成本预算确定的综合单价编制对内验工计价表，经集团公司工程管理部审核后验工。2、确定总包收益的项目，按各单位确认的当期完成工程数量，按确定比例收取总包收益后，编制对内验工计价表．经集团公司工程管理部审核后验工。二、合同清单以外的工程1、建设单位已经验工确认收入的合同清单以外的工程，按本办法第十六条编制对内验工计价表，经集团公司工程管理部审核后验工。2经集团公司工程管理部审核，分管生产副总经理批准，按其责任成本预算的80%对工程队暂时验工。第二十一条集团公司总包收益上缴一、未编制项目责任成本预算，已确定总包收益系数的项目，以当期验工总额为基数，按规定的总包收益系数上缴集团公司总包收益；未确定集团公司总包收益系数及项目责任成本预算尚未编制的项目，以当期验工总额为基数。暂按4%的比例上缴，待确定总包收益系数后调整。二、编制项目责任成本预算的项目，集团公司利润及子分公司利润按责任成本预算确定的利润比例验工。三、委托管理的铁路项目，集团公司的总包收益要以验工计价的形式上缴，每季度按当期验工总额和确定的比例计算，直到验足《项目管理委托合同》中规定的额度。四、委托管理的路外项目，集团公司的总包收益按中标价的1%计取，工程管理部下达上缴计划，子分公司分1-2次缴清。第二十二条验工计价报表上报时间一、集团公司项目部季度验工计价于季末25日前上报，年度验工计价于次年元月10日前上报。二、子分公司季度验工计价于次季首月5日前上报，年度验工计价于次年元月l0日前上报。第二十三条验工计价审批一、项目部按以上要求提出对内验工计价方案，首先以电子版的形式报集团公司工程管理部审核，上报内容包括：验工计价说明、内部验工计价汇总表、验工计价对照表。工程管理部进行审核，并提出审核意见电传至项目部，项目部根据审核意见修改后，以书面形式对各参建子分公司验工计价。二、项目部完成对各单位验工计价的同时必须将以下资料书面报集团公司工程管理部，由工程管理部办理书面审批手续。1、验工计价的情况说明，包括合同外的验工计价情况及设计变更计价情况。有内、外验工差时，必须详细说明原因。23部验工计价项目内容逐项对应。4、建设单位批复的验工计价表。三、子分公司要按照以下要求完成本公司季度验工计价汇总工作，并报集团公司工程管理部。1、季度验工计价汇总表必须符合附表的格式。2、验工计价必须与项目部批复的一致，不得冒报和截留产值，正确区分投资和建安产值。3、季度验工计价汇总表必须明确显示集团公司指挥部模式、经理部模式项目、委托管理模式的铁路项目及其他规定重点项目的验工计价额。4、季度验工计价汇总表在上报前，同本公司调度快报进行对照，如差异较大，要书面分析原因，经本公司领导签认后一并上报。四、集团公司工程管理部根据以上要求对内部验工计价进行审核，并报分管副总经理审批。第二十四条末次验工计价一、建设单位完成末次验工计价后，项目部根据对建设单位的末次验工计价，按照本办法及时提出内部末次验工计价方案，报集团公司工程管理部审核