系统集成项目管理工程师考点XXXX

系统集成项目管理工程师考点2014项目整理管理项目整理管理的主要活动分析和理解范围将产品需求和特定的标准明确记录在文档里制订系统的项目管理计划把完成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分采取恰当的行动使项目按照项目管理计划来实施对项目状态、过程和产品进行度量和监督分析并监控项目风险项目整理管理的过程项目启动制定初步的项目范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目的执行监督和控制项目整理变更控制项目收尾虑编制项目计姥划所遵循的判原则戏目标的统一咸管理乱方案的统一僻管理除过程的统一兰管理墨技术工作与瞎管理工作的正统一协调蜘计划的统一匪管理离人员资源的鞭统一管理尾各干系人的宁参与逐步精确撑编制项目计回划的流程明确目标异成立初步的料项目团队心工作准备与色信息收集麻依据标准、编模板，编写础初步的概要勺的项目计划涛编写范围管逝理、质量管刺理、进度、两预算等分计渗划属将分计划纳摊入项目计划谣，对项目计鸡划进行综合驶平衡、优化熟项目经理负描责组织编写树项目计划疾评审和批准领项目计划愚获取批准后竟的项目计划醋成为项目的堂基准计划锤指导和管理箱项目执行的优方法耕项目管理方玻法论扑项目管理信触息系统失监督和控制未项目的方法觉项目管理方征法论牺项目管理信带息系统挣值管理专家判断帝项目范围管边理作范围确认应椅该贯穿项目吃的始终笑，夺不受控制的纯变更称作项所目鸽“表范围蔓延旺”临项目范围管寒理的过程愿编制范围管糕理计划范围定义眨创建工作分勇解结构范围确认范围控制袋编制范围管删理计划的工头具和技术专家判断搜模板、表格萌和标准跑范围定义的碍工具和计划产品分析掉识别出多个葛可选的方案专家判断法知范围控制的桐工具和技术偏差分析牵重新制定计抛划编变更控制系变统和变更控规制委员会拴配置管理系蚕统膨项目范围变拆更产生的原供因姓项目外部环埋境发生变化筛项目范围的穿计划编制不族周密详细早市场上出现另了或者设计居人员提出了船新技术、新冰手段或新方冬案帮项目实施组群织本身发生洁变化惕客户对项目刷、项目产品腿或服务的要庆求发生变化撑项目范围变亭更控制的要钢点提确定范围变悉更是否已经救发生滩对造成范围燥变更的因素碍施加影响，殃以确保这些掩变更得到一庙致的认可重当范围变更求发生时，对诵实际的变更浑进行管理属项目进度管浇理踩项目进度管吃理的主要过辩程活动定义活动排序臭活动资源估趁算作活动历时估为算制定进度表进度控制壳工作分解的顺主要用途辞WBS是一萍个展现项目尖全貌，详细踪说明为完成攻项目所必须错完成的各项绕工作的计划基工具吊WBS是一懂个清晰地表匙示各项目工歇作之间的相牙互关系的结链构设计工具致WBS是一退个疯帮助项目经麻理和项目团纵队管理项目逢工作的基本厌依据掌WBS定义系了里程碑事摧件，是向高直级管理层和誉客户报告项沸目完成情况社的报告工具颈活动定义的瓦最基本任务烟是把WBS核的工作包分考解为一个个晚的活动，活祖动定义的过芹程处于WB毒S的最下层解，称为工作新组合的可交售付成果。增项目生命周粗期有三个与拍时间有关的纸重要概念：匠检查点（c鲁heck三point及）、里程碑贞（mile涌ston厚e）、基线始（base朗line谢）吗活动定义的饱主要方法和途技术分解模板滚动式规划专家判断锯规划组成部赞分夹Criti嘉calP伙athM源ethod碎关键路径从法CPM凡D挎ummy届activ畏ity虚活毒动袭活动排序的宵主要方法和凶技术播前导图法（碎PDM）豪，单代号网眼络图法AO婚N饮箭线图法（滥ADM），许双代号网络吨图法AOA校计划网络模懂板捎确定依赖关档系酸利用时间提库前量与滞后梯量缺活动资源估颠算的主要方玩法和技术专家判断多方案分析蹈出版的估算塔数据缩项目管理软解件度自下而上估信算扇活动历时估坟算的主要方拉法和技术专家判断类比估算参数估算三点估算后备分析禾三点估算法策来自于计划绕评审技术P速ERT戏最有可能的送历时估算T械m，最乐观助的历时估算糕To，最悲倍观的历时估涛算Tp膀活动历时的础均值=（T吓o+4Tm菜+Tp）/猎6粗活动历时的蚕方差=（T拨p-To）壶/6耳制定进度计待划的主要技阳术和工具玻进度网络分手析关键路线法进度压缩铲假设情景分廉析资源平衡关键链法绩项目管理软碑件应用日历轮调整时间提组前与滞后量进度模型哈进度控制是发依据项目进缝度基准计划敢对项目的实涝际进度进行期监控，使项驼目能够按时只完成。监控背项目的状态蚂以便采取相隆应措施以及字管理进度变蜡更的过程尸。对进度的改控制还应重遍点关注项目平进展报告和嗓执行状况报揪告，它们反硬映了项目当报前在进度、贝费用、质量笼等方面的执横行情况和实豪施情况，是贷进行进度控迁制的重要依笼据。定期举纺行项目会议送，也是进度支控制的很好臭办法。冰进度控制的住主要内容后确定项目进晨度的当前状莲态艺对引起进度笋变更的因素夜施加影响，甲以保证这种握变化朝着有照利的方向发湖展库确定项目进价度已经变更怠当变更发生希时管理实际杰的变更督缩短活动的奥工期的方法胞投入更多的淘资源以加速艳活动进程芳指派经验更尺丰富的人去神完成或帮助榆完成项目工伏作强减小活动范彼围或降低活弃动要求晃通过改进方币法或技术提色高生产效率造项目进度控箭制的主要技险术和工具进度报告争进度变更控军制系统裕绩效衡量（步进度偏差S降V，进度效亿果指数SP缠I）尘项目管理软暑件偏差分析忍进度比较横南道图资源平衡印假设条件情铺景分析进度压缩乎制定进度的胞工具牛项目熔成本管理笛项目成本管飞理就是要确谋保在批准的竟预算内完成昼项目。唉项目成本管议理的主要过乓程表制定成本管铅理计划屈——捐制定了项目抛成本结构、求估算、预算享和控制的标殊准夹成本估算献——撇编制完成项爸目活动所需东资源的大致脖成本届成本预算惕——仪合计各个活停动或工作包凯的估算成本袖，以建立成叙本基准筝成本控制丹——与影响造成成还本偏差的因寇素，控制项鉴目预算的变汗更港广义的项目炉成本管理成蛛为女“星生命期成本套计算进”栽直接成本，哲间接成本，钻可变成本，强固定成本票项目成本失牙控原因物对工程项目卸认识不足杠对信息系统泽工程成本控色制的特点认厅识不足，对崖难度估计不织足易工程项目的巧规模不合理颤，大而全的涂项目建设难禾度高侄项目设计和栽实施人员缺糕乏成本意识响，导致项目阀的设计不满油足成本控制决的要求败对项目成本晃的使用缺乏页责任感，随训意开支，铺敞张浪费栋组织制度不司健全制度不完善责任不落实害项目经理领妖导督查不力方法问题辣缺乏勾用于项目投以资控制所需网要的有关报殖表及数据处丑理的方法扭缺乏系统的赵成本控制程橡序和明确的品具体要求，滴在项目进展扛不同阶段对株成本控制任病务的要求不善明确，在项扰目进展的整仆个过程中缺封乏连贯性的集控制露缺乏科学、殊严格、明确扬且完整的成拆本控制方法承和工作制度李缺乏对计算舍机辅助投资福控制程序的烫利用匹缺乏对计划捎值进行动态讨的比较分析偿，并及时提模供各种需要欧的状态报告焰及经验总结技术的制约远由于进行项庸目成本估算盖发生在工程堤项目建设的挠早期阶段，央对项目相关辱信息了解不足深，项目规妖划设计不够万完善，不能裕满足成本估概算的需求枪采用的项目锡成本估算方极法不恰当，谁与项目的实怖际情况不符扛，或与所得导到的项目数穗据资料不符院项目成本计吊算的数据不炊准确或者有网漏项，从而导导致计算成遮本偏低洒设计者未对司设计方案进社行优化，导梅致项目设计钱方案突破项桐目成本目标趣物资或设备病价格的上涨龙，大大超过仙预期的浮动么范围掀项目规划和励设计方面的渴变更引起相赞关成本的增达加手对工程实施饱中可能遇到梳的风险估计颗不足，导致作实施成本大猾大增加勒项目启动阶冤段，项目估句算范围为-杨50%～+报100%，罚项目后期为困-10%～遮—崇+15%伍项目估算的哨主要步骤界识别并分析口成本的构成菠科目煤根据已识别孙的项目成本买构成科目，脂估算每一科眨目的成本大淘小串分析成本估务算结果，找凶出各种可以秀相互替代的洪成本，协调轻各种成本之咱间的比例关考系腿成本估算的委工具和技术类比估算带确定资源费骂率袄自下而上估件算参数估算维项目管理软韵件舰供应商投标公分析准备金分析质量成本董项目成本预努算的特征计划性约束性控制性撤编制项目成沫本预算应遵警循的原则间项目成本预膨算要以项目码需求为基础俗项目成本预袋算要与项目胶目标相联系虎，必须同时漫考虑项目质颈量目标和进痛度目标劳项目成本预榴算要切实可竿行芳项目成本预符算应当留有牵弹性絮制定项目成页本预算的主齐要步骤洞将项目总成距本分摊到项吉目工作分解景结构的各个君工作包丈将各个工作承包成本再分避配到该工作框包所包含的咸各项活动上洗确定各项成第本预算支出誉的时间计划衫及项目成本塑预算计划醒项目成本预院算的工具与巩技术成本汇总准备金分析参数估计丧资金限制平抢衡伶项目成本控刃制的主要内纵容脂对造成成本读基准变更的槽因素施加影绵响识确保变更请扇求获得同意旅当变更发生芝时，管理这庙些实际的变茂更惧保证潜在的肚成本超支不护超过授权的回项目阶段资讨金和总体资曲金途监督成本执管行（绩效）暴，找出与成庆本基准的偏制差础准确记录所叮有的与成本艇基准的偏差稻防止错误的乱、不恰当的伙或未批准的卖变更被纳入梳成本或资源奸使用报告中冷就审定的变浑更，通知项最目干系人榨采取措施，焰将碌预期的成本屠超支控制在昂可接受的范洲围内乎成本控制的控工具与技术博成本变更控铃制系统蛋绩效衡量分揉析预算技术采项目绩效审牺核忘项目管理软滔件偏差管理肆绩效衡量分壳析：仪PV昆——价计划值雾EV蜜——浆挣值潮AC参——布实际成本铅CV登——会成本偏差至·会CV=EV震-AC派SV锦——饶进度偏差概·称SC=EV馋-PV渣CPI忍——勾成本执行（飞绩效）指标渣·谷CPI=E作V/AC皱SPI必——互进度执行（锡绩效）指标赵·纽SPI=E栗V/PV预测技术：滚BAC=完宇工时PV总充和单EAC=A晴C鼠C定+ETC痒基于非典型撤的偏差计算屿ETC=（稳BAC-E晕V皆C算）提基于典型的棵偏差计算生ETC=（溪BAC-E抹V卧C提）/CPI内C富完成绩效指步数TCPI骆=（BA愈C-EV）债/（BAC兵-AC）狡项目润质量管理必质量基本原沙则妹以实用为核抄心的多元要孔求系统工程铜职工参与管症理拿管理层和第挥一把手重视厌保护消费者失权益派面向国际市纺场昼项目质量管嫌理目标顾客满意度金预防胜于检巷查泄各阶段内的冠过程，重视铺结果亦重视推过程菌质量管理的奴主要活动娃质量策划垃——迷确定与项目灿相关的质量疑标准，并决丛定如何达到凑这些质量标雅准曲质量保证得——唯定期评估总突体项目绩效忠的活动，以离树立项目能抖满足相关质究量标准的信骆心持质量控制正——肯监控具体项院目结果以判栗断是否符合灯相关质量标岗准，确定方师法来消除绩哥效低下的原户因盈质量管理流决程出确定质量标冈准体系啄建立适当的茄质量衡量标咬准是进行项谷目质量管理宜的前提性的负关键性工作穴。改对项目实施裳进行质量监姑控军要在项目执余行过程中采纺取有效措施马来监控项目载的实际运行活。剥将实际与标叠准对照贼把项目实施持过程中的实劈际表现与项焦目质量衡量钥标准进行比悔较，分析出稼差异。纠偏纠错抢根据具体情莲况采取合理觉的纠正措施劣。当国际质量标失准殃ISO90台00系列（决GB/T1迷9000-躁2000）芹全面质量管岛理（TQM嫩）捕六西格玛（透六倍标准差袋，富在质量上表袍示每百万坏脆品率PPM持少于3.4服）洪CMM/C照MMI软件只能力成熟度坚模型躬SJT11依234软件较过程能力评狭估模型窄SJT11衡235软件欢能力成熟度沃模型亚制定项目质辉量计划的主或要活动收集资料渣编制项目分远质量计划浓学会使用工乓具和技术愉形成项目质仅量计划书饿制定项目质吵量计划的主蛛要方法、技异术和工具方法和技术捉效益/成本挺分析基准比较流程图实验设计损质量成本分臂析售（预臣防刚成本、评估幕成本、缺陷投成本）工具盈质量功能展矿开段（QFD，尿质量屋）怠过程决策程回序图法券（PDPC饿）德项目质量保伴证（QA）善活动致产品、系统鼠、服务的质秤量保证诞管理过程的纹质量保证掉制定质量标渣准捏制定质量控决制流程闷提出质量保介证所采用的猫方法和技术煤建立质量保拿证体系传项目质量保天证的技术、扑方法夺项目质量管绿理通用方法过程分析每项目质量审厉计狸项目质量控秒制（QC）搭的基本展步骤言选择控制对感象解为控制对象夺确定标准或阁目标浑制定实施计制划，确定保序证措施按计划执行拔对项目实施垮情况进行跟叠踪监测、检赞查、将监测怒的结果与计井划或标准相判比较恼发现并分析挖偏差裙根据偏差采视取相应对策符项目质量控坏制的方法、我技术测试检查统计抽样6σ往项目质量控蚕制的悔老七种工具菠因果图/石晴川图/鱼骨攀图流程图啄直方图/柱讲形图检查表散点图伐排列图/帕盈累托图（二娃八原理，即堵80%的问汁题是20%扣的原因所造赛成的）甚控制图/管球理图/趋势父图雨项目质量控深制的新七种验工具相互关系图亲和图树状图矩阵图优先矩阵图今过程决策方独法图（PD跳PC）活动网络图势项目人力资吵源管理般项目人力资集源管理过程岗项目人力资做源计划编制励项目团队组蜻建屿项目团队建诞设踏项目团队管值理满处理人际关屠系的技能恐领导、沟通欧、谈判、协陵商及其他管钞理技能续授权、激励简士气、指导芬、劝告及其愚他与处理个经人关系有关甲的技能热团队建设、变冲突解决及盖其他与处理科团队关系有沟关的技能跨绩效评定，览招聘，留用渔，劳工关系直，健康与安订全规定，其森他与管理人侦力资源有关耐的技能掘组建项目团赢队的工具和珠技术事先分派谈判采购虚拟团队观激励理论：演马斯洛需要炎层次理论，伯赫茨伯格双感因素理论，防期望理论朝X理论和Y沈理论闹项目团与队建设的主箭要目标总提高项目团怨队成员的个志人技能，以枪提高他们完户成项目活动挂的能力，与王此同时降低危成本、缩短北工期、改进喷质量并提高款绩效卫提高项目团朱队成员之间刷的信任感和溜凝聚力，以滑提高士气，期降低冲突，瞒促进团队合宵作细创建动态的墨、团结合作驰的团队文化叫，以促进个番人与团队的哗生产率、团颜队精神和团山队协作，鼓豆励团队成员备之间交叉培哥训和切磋以朝共享经验和遇知识示成功的项目捎团队的特点鸽团队的目标件明确，成员磨清楚自己的瞧工作对目标铃的贡献苍团队的组织奥结构清晰，比岗位明确努有成文或习级惯的工作流谊程和方法，多而且流程简堪明有效形项目经理对撕团队成员有爹明确的考核赖和评价标准迟，工作结果头公正公开，脆赏罚分明炊共同制定并庄遵守的组织俯纪律女协同工作，吼也就是一个杨成员工作需踢要依赖于另火一个成员的向结果，善于富总结和学习仗项目团队建匆设的主要阶姥段嫂形成阶段（全Formi遥ng）姓震荡阶段（位Strom嗽ing）除规范阶段（衡Normi鞠ng）帽发挥阶段（班Perfo抓rming舒）棍结束阶段（袋Adiou填rning宽）帜项目团队建贴设活动的可英能形式和应卧用练通用括管理技能培训夹团队建设活档动基本规则集中办公奖励与表彰恳项目团队管瓣理的方法观察和交谈格项目绩效评轧估问题清单冲突的种类宜进度、项目孕优先级、资捐源、技术、倍管理过程、渗成本、个人镜冲突往项目各阶段利，冲突的排歪列去概念阶段：克项目优先级稻冲突、管理阴过程冲突、蚊进度冲突饲计划阶段：岩项目优先级迎冲突、进度汗冲突、管理味过程冲突坊执行阶段：预进度冲突、鸦技术将冲突、资源汁冲突盗收尾阶段：拼进度冲突、彩资源冲突、牺个人冲突坐团队环境下棵处理冲突佛方式换冲突是自然备的，而且要碧找出一个解随决方法据冲突是一个覆团队问题，致而不是某人布的个人问题忽应公开地处县理冲突百冲突的解决率应聚焦在问法题，而不是研人身攻击轧冲突的解决凭应聚焦在现有在，而不是送过去冲突的根源槐项目的高压剂环境责任模糊状存在多个上皱级世新科技的使薄用丙稀缺资源的胖争抢篇进度的优先放级不同慰冲突的解决胁方法慌问题解决（丹Probl挠emSo林lning轿/Conf翼ronta欲tion）闲合作（Co配llabo弃ratin适g）圈强制（Fo岁rcing陪）禾妥协（Co漂mprom劝ising火）需求同存异（碰Smoot家hing/丙Accom套modat央ing）士撤退（扒Withd拥rawin漆g/Avo品iding桨）尤项目沟通管阳理袜项目沟通管条理的主要过君程纷沟通计划编存制挖——己确定项目干伸系人的信息亚和沟通需求嘱：哪些是项荷目干系人，锋他们对该项掌目的收益水锦平和影响程补度如何，谁昨需要什么样菊的信息，何炉时需要，以稍及应怎样分削发给他们陷信息发布圾——击以合适的方煌式及时向项晶目干系人提蜂供所需信息针绩效报告备——冷收集并分发孟有关项目绩饼效的信息，奴包括状态报稻告、进展报袭告和预测守项目干系人诊管理铅——夜对项目沟通洗进行管理，呜以满足信息桂需要者的需凶求并解决项跳目干系人之佩间的问题绣项目定期会肾议包括：项通目例会，项画目启动会议队，项目总结碎会议侨常用沟通方鬼式：单独谈回话，项目会简议，项目简碌报/通知，候项目报告/忍项目总结轰绩效报告的鸭内容：睁项目的进展达和调整情况帖项目的完成凑情况急项目总投入相、资金到位朝情况幸项目资金实宝际支出情况呜项目主要效桂益情况终财务制度执批行情况蔑项目团队各晓职能团队的异绩效累项目执行中促存在的问题肝及改进措施预测变更请求示其他需要说阴明的问题扎项目茎合同管理汁按信息系统逃范围划分的泼合同分类：铺总承包合同形，单项项目贯承包合同，钻分包合同案按项目付款羡方式划分的皮合同分类：束总价合同，挤单价合同，信成本加酬金暖合同亭项目合同的呀主要内容贤当事人各自凑权利、义务他项目费用及门工程款的支畜付方式砍项目变更约闪定违约责任券四种违约责袖任的承担方才式：继续履罩行，采取补劈救措施，赔谷偿损失，支屈付约定违约盟金或定金理项目合同签帽订的注意事闲项鼻当事人的法扫律资格涉质量验收标捉准验收时间静技术支持服市务损害赔偿保密约定合同附件法律公证累合同管理的志主要内容越合同签订管悼理电合同履行管收理别合同变更管插理澡合同档案管云理劈合同变更控须制流程，敲“抽公平合理询”屡是合同变更邀的处理原则变更的提出舍变更请求的茎审查变更的批准变更的实施济合同管理的光工具和技术督买方主持的壳绩效审核检验和审计绩效报告支付系统索赔管理反自动的工具滑系统纷合同索赔的飘分类缩按索赔的目拔的分类：工恢期索赔和费帆用索赔受按索赔的依雄据分类：合庸同规定的索吼赔和非合同旦规定的索赔枣按索赔的业难务性质分类救：工程索赔虎和商务索赔井按索赔的处搞理方式分类袋：单项索赔顺和总索赔索赔程序煤项目发生索牛赔事件后，野一般先由监银理工程师调倍解，若调解揪不成，由政旷府建设主管衔机构进行调暮解，若仍调愉解不成，由于经济合同仲版裁委员会进踪行调解或仲龟裁。在整个还索赔过程中踩，遵循的原倘则是索赔的婆有理性、索哈赔依据的有想效性、索赔贺计算的正确职性。教索赔的流程烈：朱提出索赔要垦求（28天炮内）升报送索赔材烫料（28天删内）钓监理工程师堡答复（28粉天内）团索赔认可（缓28天内）付提交最终索钥赔报告仲裁与诉讼卷索赔事件的童处理原则咏索赔必须以磁合同为依据锐必须注意资悬料的积累岸及时、合理证地处理索赔语加强索赔的裂前瞻性蹄项目采购管玻理盐采购管理的组主要过程雅编制采购计缴划回——丈自制/外购跪分析恶编制询价计掀划牵——阴方案邀请书醉RFP，报亦价邀请书R篇FQ抵询价、招投层标付——苗招标要求提奋交投标文件掌截止时间至孝少15日前翠，依法必须乔进行招标的杨，不少于2堤0日。招标赢人和中标人桨在中标通知怒书发出30纸日内，订立杜书面合同供方选择大合同管理和粘收尾却招投方式：君公开招标，符邀请招标招投标程序销招标人采用懒公开招标方热式的，应当扩发布招标公预告；招标人荣采用邀请招买标方式的，暗应当向三个嘉以上具备承姜担招标项目昆的能力、资感信良好的特坝定的法人或筐者其他组织揭发出投标邀背请书翁招标人根据饮招标项目的粘具体情况，谁可以组织潜娇在投标人踏迁勘项目现场投标人投标开标评标确定中标人订立合同找采购审计的携目标是找出案本次采购的辆成功和失败酒之处，以供链项目执行组坛织内的其他涌项目借鉴。肤信息（文档惜）和配置管那理绿配置管理的昆主要活动配置项标识配置项控制添配置状态报室告配置审计配置类型累动态库（开性发库、程序圾员库、工作视库）功受控库（主呆库）谁静态库（软或件仓库，软弓件产品库）备份库贸配置项的状形态月草稿，版本甚号0.YZ桃（0.01亭～0.99抹）辽正式，版本寒号X.Y（蔬1.0～9柔.9）禁修改，版本涂号X.YZ批（X.Y不泻变，Z值增晕大）变更控制变更申请变更评估变更实施宾变更验证与户确认变更的发布眯项目亿变更管理超项目变更分宋类章按变更性质幻：重大变更挠、重要变更等、一般变更牙按变更迫切牙性：紧急变我更、非紧急组变更混按变更发生翁领域和阶段构：进度变更垄、成本变更宇、质量变更拾、设计变更死、实施变更龄、工作（产竞品）范围变骄更参按变更发生蜘空间：内部法环境变更和就外部环境变雪更按变更内容川项目变更产贞生的原因兴产品范围（隔成果）定义婚的过失或者墙疏忽的项目范围（衰工作）定义上的过失或者泄疏忽增值变更跨应对风险的聋紧急计划或项者回避计划迷项目执行过掌程与项目基女准要求不一嫂致带来的被故动调整外部事件疗变更工作程酸序猫提出与接受临变更申请博对变更的初犹审将变更方案论耐证皂项目变更控止制委员会审悠查帖发出变更通砌知并开始实大施夕变更实施的微监控脸变更效果的裳评估裤判断发生变关更后的项目竿是否已纳入亲正常轨道变更控制准对进度变更舌的控制丈判断项目进绪度的当前状豆态矮对造成进度竖变更的因素卸施加影响脸查明进度是落否已经改变骨在实际变更尾出现时对其障进行管理靠对成本变更畜的控制证对造成成本至基准变更的章因素施加影沸响览确保变更请苹求获得同意境当变更发生脑时，管理这剪些实际的变使更便保证潜在的寺费用超支不洞超过授权的概项目阶段资剩金和总体资占金地监督费用绩北效，找出与卖成本基准的译偏差狱准确记录所重有与成本基渣准的偏差册防止浑