战略性人力资源管理概述课程

战略性人力资源管理第一页，共七十五页。课程目标了解企业人力资源管理变化了解人力资源管理的战略价值建立人力资源管理体系架构掌握人力资源管理管理变革趋势第二页，共七十五页。目录一、战略性人力资源管理体系框架二、一个中心——以战略为中心三、二个基本点——二元人力资源管理基础建设四、三个组织——三个人力资源管理组织五、四条线——责、能、权、利六、四项人力资源管理职能第三页，共七十五页。问题一：人力资源性质发生了变化知识型员工特点——“80后90后问题”学历及成长环境好——个人基础条件好独立性和自主性强——对于企业依赖低追求终生就业能力——保留员工难度大价值评价体系复杂——员工价值衡量难潜力与贡献差异大——整体管理难度大成就和精神激励要求高——个人价值需肯定对组织环境的敏感性大——工作状态不稳定领导与被领导界限模糊——垂直管理被挑战第四页，共七十五页。问题二：产业机构升级与人才结构升级的矛盾由以轻纺工业为主要经济结构上升到以重化学工业为主的经济结构；由以原材料为重心的经济结构上升到以加工组装为主的经济结构；由以低附加值的劳动密集型产业为主上升到以高附加值的技术密集型产业为主；国民经济重心由第一产业向第二产业，进而向第三产业的升级。企业人才结构优化示意图初学者有经验骨干资深专家专家资深骨干有经验初学者专家资深骨干有经验初学者花瓶模型钻石模型初学者有经验骨干资深专家橄榄模型第五页，共七十五页。问题三：企业人力资源管理的真空地带股东会董事会监事会经理层中层管理者基层管理者基层员工HR委员会人力资源部经理人的人力资源管理非常不完善第六页，共七十五页。问题四：传统的人力资源管理局限性越来越明显以职位管理为基础的传统人力资源管理局限性：人才选拔标准是什么？业绩好能说明员工能力强吗？同岗不同酬、新老员工的待遇矛盾如何解决？员工成长是不是职位的晋升？培训的针对性如何体现？第七页，共七十五页。一个较为完整的人力资源管理体系使命远景战略工作文化

能力素质

能力评估岗位分析

岗位评估人力资源规划

组织架构和业务流程招聘与选拔绩效管理体系薪酬管理体系职业生涯规划培训管理体系提升企业核心竞争力对人力资源的需求和供给进行预测，达到供给和需求平衡寻找或吸引求职者来填补一个岗位的过程确保各团队或个人的工作行为及业务成果能够与组织的目标保持一致的过程。个人获得的工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和训练的过程。员工完成某项工作所需要具备的知识，技能，行为或特质对某特定的工作职位作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程使员工个人在企业中不断发展的过程第八页，共七十五页。企业人力资源管理框架一个中心——服务公司战略（树立方向）两个基本点——职位管理与能力管理（建立基础）三个组织——董事会HR专业委员会、总裁办公会、人力资源部（搭建平台）四条线——责、能、权、利（完善框架）四项职能——人才选拔、绩效管理、薪酬管理、人才培养（实施措施）第九页，共七十五页。企业人力资源管控框架图示职责线条能力线条职权线条利益线条公司战略目标职位管理体系能力管理体系1.人才选拔2.绩效管理3.薪酬激励4.人才培养1.人才选拔2.绩效管理3.薪酬激励4.人才培养1.人才选拔2.绩效管理3.薪酬激励4.人才培养1.人才选拔2.绩效管理3.薪酬激励4.人才培养董事会专业委员会经理层管理委员会人力资源部第十页，共七十五页。目录一、战略性人力资源管理体系框架二、一个中心——以战略为中心三、二个基本点——二元人力资源管理基础建设四、三个组织——三个人力资源管理组织五、四条线——责、能、权、利六、四项人力资源管理职能第十一页，共七十五页。2023/5/8集团的战略要求方向业务速度步骤技术计划机制产品结构资源配置新市场开发体制创新企业价值观组织变革企业危机企业使命途径I象限（方向-速度）：为了以某一设定的速度推动企业向既定战略方向发展，可以选择的方法是什么？IV象限（步骤-速度）：企业以什么样的速度分步骤去实现战略目标？III象限（途径-步骤）：企业在既定的道路上又是如何分阶段发展的？II象限（方向-途径）：企业通过什么途径向既定方向发展？第十二页，共七十五页。企业战略与人力资源的关系企业外部环境分析宏观环境分析--PEST行业分析1行业发展背景、现状、趋势

2竞争分析：五力模型

3成功案例企业内部分析企业诊断产品/服务特点地区分布特点……我们现在在哪里？我们向何处去？我们如何到达目的地？SWOT分析使命、愿景、理念战略目标制订长期（5年以上）中期（3-5年）近期（3年以内）业务策略制订

各业务发展策略（人力资源规划）各业务目标分解业务实施路径SWOT①②③战略实施及支持组织架构优化人才选拔绩效管理体系薪酬激励体系人才培养第十三页，共七十五页。我们应当到哪些领域去？——在2015年做到全球规模第一组织战略与战略目标商业活动人力资源规划资源：人/财/物开拓A产品在X城市的市场人力资源如何帮助我们获胜？——适应规模化、国际化的人力资源管理系统人才要求：需要多少人？那里找？什么时间到？人才结构：国际才人？管理人员？生产员工？绩效要求：销量？质量？产量？客户？薪酬支付：总额？固定？浮动？福利？奖金？培训发展：几次？什么培训？。。。。。。在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？——在2012年A产品产量超150万吨，规模化、集团化、国际化和技术化人力资源管理职能（战略的支持体系之一）为企业战略发展服务的人力资源管理机制如何支持？企业远景示例竞争优势第十四页，共七十五页。员工行为（员工端）战略实现选择机制成长机制激励机制战略人力资源人力资源管理职能最终目标是拉动行为——杠杆原理企业目标（战略端）选激留用育第十五页，共七十五页。人力资源管理的两种类型——事务型向战略型人力资源管理事务性人力资源管理招聘管理人事管理绩效管理薪酬管理培训管理战略型人力资源管理组织架构设计变革管理人力资源规划关键人才管理内部人才成长（梯队建设、继任计划）第十六页，共七十五页。目录一、战略性人力资源管理体系框架二、一个中心——以战略为中心三、二个基本点——二元人力资源管理基础建设四、三个组织——三个人力资源管理组织五、四条线——责、能、权、利六、四项人力资源管理职能第十七页，共七十五页。功能型组织的特点马克斯·韦伯——官僚组织模式（功能制、科层制）任何机构组织都应有确定的目标。机构是根据明文规定的规章制度组成的，并具有确定的组织目标。人员的一切活动，都必须遵守一定的程序，其目的是为了实现组织的目标。组织目标的实现，必须实行劳动分工。组织为了达到目标，把实现目标的全部活动进行划分，然后落实到组织中的每一个成员。因此，组织中的成员应有固定和正式的职责并依法行使职权。按等级制度形成的一个指挥链，组织的结构是由上而下逐层控制的体系。在组织内，每一级的人员都必须接受其上级的控制和监督，下级服从上级。但是他也必须为自己的行动负责，这样，作为上级来说必须对自己的下级拥有权力，发出下级必须服从的命令。强调人与工作的关系，这种关系不是由个人决定，而是由职位所赋予的权力所决定的，个人之间的关系不能影响到工作关系。成员的选用与保障：每一职位均根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。承担每一个职位的人都是经过挑选的，也就是说必须经过考试和培训，接受一定的教育获得一定的资格，由需要的职位来确定需要什么样的人来承担，对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，并不断通过技术培训来提高工作效率。成员的工资及升迁：按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。人员实行委任制，所有的管理人员都是委任的，而不是选举的(有一些特殊的职位必须通过选举的除外)，并且有明文规定的升迁制度，有严格的考核制度。管理人员必须严格地遵守组织中的法规和纪律，这些规则不受个人感情的影响，而适用于一切情况。组织对每个成员的职权和协作范围都有明文规定，使其能正确地行使职权，从而减少内部的冲突和矛盾。第十八页，共七十五页。功能型组织的组织结构直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构第十九页，共七十五页。功能型组织中等级管理是基础第二十页，共七十五页。深刻理解中国的管理特色官管第二十一页，共七十五页。流程性组织弱化了等级管理思想彼得·圣吉博士——学习型组织组织成员拥有一个共同的愿景，是组织中所有员工大的愿景，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。组织由多个创造性个体组成，没有创造企业就会被淘汰。善于不断学习，强调“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”、“团队学习”，通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态度。组织中的成员不仅要掌握本岗位上的工作技能，而且要学习了解其它岗位工作能力。只有这样才能具有全局观、相互协作、高效，做到组织精简。从传统的金字塔式的垂直组织结构向扁平化组织架构转型，从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次减少。尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。倡导无边界行为，撇开所拥有的权威与地位，职位让于能力，设计出能够穿越部门边界的工作流程和结构，使信息和资源工作进程在部门之间顺畅流动和快速交接，把被分割的职能重新融入一体。实行自主管理，使组织成员能边工作边学习使工作和学习紧密结合起来，充分发挥员工的管理积极性，打造出高素质的员工。强调组织与员工双向发展，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，从而提高员工家庭生活的质量，达到家庭与事业之间的平衡。领导者成了组织的设计师，仆人和教师，他设计组织的结构和组织政策、组织发展同时自觉地接受愿景的召唤，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。第二十二页，共七十五页。学习型组织的组织结构形式矩阵式组织结构流程式组织结构第二十三页，共七十五页。职能型管理模式与流程型管理模式的差异根据垂直职能的不同划分部门流程在个职能部门分解，无整体性建立层级的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系依法行使是其主要的行为准则职能管理中缺少时间尺度，主要依靠领导确定职能部门之间经常出现职能重叠、职能空缺的现象不同的职能部门之间经常常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍管理层面以控制、协调性的工作为主流程为导向，追求简单化和高效化即关注流程的过程也关注流程的结果注重流程的效率，强调时间注重流程的连续性，以全流程的的观点取代个别部门或个别活动的观点，追求的是全流程的绩效强调重新思考流程的目的，是个流程的方向和经营策略方向更紧密配合强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来体现信息增加效率第二十四页，共七十五页。流程组织和职能组织的区别职能组织流程组织组织架构层级状关注的焦点是职能扁平化关注的焦点是流程形式典型的三种、混合式局部中的流程形式存在运营机制以职能为主针对产品不连续的刘晨运营局部最优以流程为主针对顾客简洁、高效、顺畅的流程达到全局最优权力分布部门负责人流程负责人部门负责人，协调、组织角色员工以职能、部门为单位基于岗位管理，固定的，完成岗位职责专业技能分工工作以部门为中心关注上司而非顾客设置流程团队基于能力管理，动态的，完成任务的能力技能全面工作以团队为中心关注顾客沟通信息被分割垂直方向及时迅速的信息集成水平方向考核以职能目标为主以流程的效率为主（反应效率、服务质量）业绩考核为辅文化基础点状文化，个体文化权力导向型文化链状文化、团队文化流程导向型文化第二十五页，共七十五页。领导职务序列对应级别非领导职务序列对应级别国家级正职1级————国家级副职2级-4级————省部级正职4级-8级————省部级副职6级-10级————厅局级正职8级-13级巡视员8级-13级厅局级副职10级-15级副巡视员10级-15级县处级正职12级-18级调研员12级-18级县处级副职14级-20级副调研员14级-20级乡科级正职16级-22级主任科员16级-22级乡科级副职17级-24级副主任科员17级-22级————科员18级-26级————办事员19级-27级国家公务员级别第二十六页，共七十五页。两个基本点——人力资源管理的基础人力资源管理的核心落脚点在“人”和”工作”上人力资源规划招聘与调配绩效管理薪酬管理培训与发展人才梯队建设子公司工作分析职位族划分职位价值评估基于工作︵职位管理︶能力成长通道能力标准能力评价基于能力︵能力管理︶公司战略HRMISHRMIS第二十七页，共七十五页。人力资源管理就是建立在两个基本点上集团公司战略战略意图各单元战略业绩驱动因素成功影响因素战略地图分析价值驱动因素分析关键业绩指标BSC/KPI“做什么”组织能力分析员工能力“如何做”绩效管理体系薪酬管理体系职业能力管理体系人才开发与管理体系员工能力培养计划集团人力资源规划12战略实施和目标达成保障体系第二十八页，共七十五页。二元人力资源管理基础职位人二元基础人力资源管理人与工作匹配能力评价工作要求个人利益与组织利益人才发展战略发展第二十九页，共七十五页。什么是岗位管理岗位设置岗位分析岗位评价——工作：在一段较长的时间内重复做性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元。——岗位：是组织内工作设计一个或多个工作相对稳定的集合。——岗位管理:以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。第三十页，共七十五页。为什么要做岗位管理？事务管理岗位管理就事论事，工作目标不明确，员工的积极性较弱有明确的工作目标，员工可以自觉的履行工作职责对未界定的事务，无人负责，导致互相推诿在职能范围内的事务都有确定的人员负责，不会出现遗漏对未来发生的事件，缺乏预见对未来发生的事件，可以预见重视局部结果和阶段性结果，而不重视整体结果不但重视过程结果，也重视最终结果出现问题，无法有效的界定责任人出现问题，从职能上责任明确无法客观评价部门和员工的业绩根据职能作用的结果可客观考核部门和员工的业绩岗位事务多变，无法有目的的培养员工，提升能力，专业性不强可以根据岗位的职能要求有目的的培养员工，提升能力，培训岗位的专业能力第三十一页，共七十五页。岗位管理内容岗位管理首要的工作是岗位设置，它是设置岗位并赋予各个岗位特定功能的过程。岗位设置须以管理科学的原理、所在行业和企业本身的特点、生产流程的特点以及职能部门的职能为依据设计，管理人员要有意识的向公司提出下属岗位的优化建议。职位分析就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？”第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”管理人员要掌握所管理的每个职位的信息。岗位评价是在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。管理人员要清楚职级变动对员工的影响。第三十二页，共七十五页。职族管理123职类职层职族是依据相似性原则进行划分的，即把具有相似职责、管理范围、工作模块、所需知识、技能、素质和行为标准的职位归为同一职族。不同的职类承担不同的企业经营责任。是对同职类的职位进一步细分，这些职位在同一业务系统内承担相同业务板块功能与责任。它们的业务活动性质与过程具有相似性，其产出结果（绩效标准）具有一致性。将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分层归并而成。4职位是一系列工作/任务的集合。职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。第三十三页，共七十五页。什么是能力素质人的综合特质与工作绩效高度相关以行为的方式体现可持续的可预测未来的行为表现能力素质是指特性、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识和技能等能够可靠测量并可以把高校员工与一般绩效员工区分开来的任何个体特征。第三十四页，共七十五页。能力素质冰山理论知识技能

社会角色、价值观自我形象个性特点动机素质定义内容知识是指个人在某些领域内掌握的有用信息如：管理知识、财务知识、文学知识等技能个人掌握和运用专门技术的能力如：表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等社会角色个人对社会规范的认知和理解如：管理者、专家、教师价值观个人对事物是非、重要性、必要性等的价值取向如：合作精神、献身精神自我认知对自己的认识和看法如：自信心、乐观精神个性特点一个人的个性、心理特征对环境与各种信息所表现的一贯反应如：正直、诚实、责任心动机一个人内在的自然而持续的想法和偏好,驱动、引导和决定个人行动如：成就需求、人际交往需求能力素质：一个人能做什么（知识、技能），想做什么（社会角色、自我认知），会做什么（价值观、特性、动机）的内在特质的组合。第三十五页，共七十五页。看一个案例请问：游击队员这类群体需要什么职业能力？游击队之歌我们都是神枪手每一颗子弹消灭一个敌人我们都是飞行军哪怕那山高水又深在密密的树林里到处都安排同志们的宿营地在高高的山冈上有我们无数的好兄弟没有吃没有穿自有那敌人送上前没有枪没有炮敌人给我们造我们生长在这里每一寸土地都是我们自己的无论谁要抢占去我们就和他拼到底弹起我心爱的土琵琶西边的太阳快要落山了微山湖上静悄悄弹起我心爱的土琵琶唱起那动人的歌谣——爬上飞快的火车像骑上奔驰的骏马车站和铁道线上是我们杀敌的好战场我们爬飞车那个搞机枪闯火车那个炸桥梁就像钢刀插入敌胸膛打得鬼子魂飞胆丧——第三十六页，共七十五页。游击队员的能力素质—知识暗语、暗号、相关敌人情况等（天王盖地虎）—专业技能枪法（每一颗子弹消灭一个敌人）爆破（炸桥梁）搏击（大刀向鬼子头上砍去；端起了土枪洋枪，挥动着大刀长矛）—经验（参加游击活动次数）—素质模块(素质模型)行动力（行为的主动性高，具备一定的冒险精神，倾向于在不断尝试、在“做”的过程中学习和提升；对工作的未知因素没有畏难情绪，不怕困难和挫折，相信自己）弹性与适应（具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力）组织认同（被组织本身所吸引而聚集在组织周围，而不是以组织成员之间个人特性的相似、相互依赖或交换而形成的人际关系所吸引。）排除疑难（对于工作中出现的问题，能够抓住其本质，提出创造性的解决方案，并付诸实施）其实，公司所需要的不是哪一个人，而是一种和公司趋同的思想价值观，是一种能力素质，而这些东西能够支撑公司战略的实现，这是公司的本质需求。谁身上承载这种本质需求，谁就是公司需要的人第三十七页，共七十五页。职族、职类、职层、职级、职位职族职类职层职级管理服务类市场类技术类作业类计划统计财经管理人力资源事务管理市场营销营销支持研究开发质检质保工艺技术信息技术生产维修生产操作生产辅助远见层1211中间层10销售总监5级5595558销售经理4级44555骨干层744454445563334销售主管3级33333

基础层522232224441112销售代表2级221113331销售助理1级11222111职位等级能力等级第三十八页，共七十五页。能力管理体系招聘绩效薪酬人力资源规划人力资本建设梯队建设职业发展知识与技能能力管理行为模块素质模块经验与贡献人力资源管理培训能力管理体系模型两大实践：能力素质模型和职业能管理体系公司所需要的不是哪一个人，而是一种和公司趋同的思想价值观，是一种能力素质，而这些东西能够支撑公司战略的实现，这是公司的本质需求。谁身上承载这种本质需求，谁就是公司需要的人第三十九页，共七十五页。能力素质模型分类核心能力管理能力

专业能力对管理人员的能力要求（领导力）

对所有的员工的能力要求对专业人员的能力要求员工素质模型由三部分组成：核心能力、管理能力和专业能力。岗位胜任能力包括：

对管理岗位的能力要求:核心类＋管理类＋专业类对非管理岗位的能力要求:核心类＋专业类

第四十页，共七十五页。目录一、战略性人力资源管理体系框架二、一个中心——以战略为中心三、二个基本点——二元人力资源管理基础建设四、三个组织——三个人力资源管理组织五、四条线——责、能、权、利六、四项人力资源管理职能第四十一页，共七十五页。三个层级的人力资源管理组织治理结构层面公司内部层面员工层面绩效股东大会董事会经理层HR委员会董事会薪酬管理委员会办公室市场部采购部人力资源部财务部……战略发展委员会……监事会其他专业委员会第四十二页，共七十五页。三个绩效管理组织的职责董事会HR专业委员会HR管理委员会人力资源部公司人力资源管理的最高决策机构决定重大人力资源管理政策董事、监事、高级管理人员等治理结构层面的人力资源管理对高层管理人员的任免、评价、奖惩公司内部管理层面的人力资源管理决定公司的人力资源一般管理政策决定公司组织架构与职位设置推动公司组织变革文化建设内部人才培养公司人力资源管理职能的组织实施机构制定公司的人力资源管理制度与流程优化人力资源管理工具人事档案管理公司内部人力资源管理工作者各级管理人员第四十三页，共七十五页。政策标准制定中心监督管理中心关键人才管理中心资源共享中心四大中心集团企业人力资源部的定位（总部）人力资源管理工作的转型给母公司人力资源工作者带来了巨大的挑战熟悉多项业务流程，精通人力资源管理的复合型人才第四十四页，共七十五页。目录一、战略性人力资源管理体系框架二、一个中心——以战略为中心三、二个基本点——二元人力资源管理基础建设四、三个组织——三个人力资源管理组织五、四条线——责、能、权、利六、四项人力资源管理职能第四十五页，共七十五页。职责线条——部门职责经理人职责说明书部门名称总经办直接上级董事会负责人职位监事会主席职位设置3人员编制

5人编写日期——

主要职责1. 主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；2. 组织实施公司年度经营计划和投资方案；3. 拟订公司内部管理机构设置方案；4. 拟订公司的基本管理制度；5. 制定公司的具体规章；6. 提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；7. 决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；8. 董事会授予的其他职权。公司章程对经理职权另有规定的，从其规定。第四十六页，共七十五页。职责线条——职位说明书第四十七页，共七十五页。能力素质线条——能力素质模型能力素质模型能力素质核心能力素质模型客户导向、团队协作、积极进取、变革创新、求真务实管理能力素质模型决策管理类能力素质模型忠实素质、勤勉素质、分析能力、沟通交流能力、战略思维、决策能力监督管理类能力素质模型忠实素质、勤勉素质、分析能力、沟通交流能力、问题发现、风险意识经营管理类能力素质模型忠实素质、勤勉素质、分析能力、沟通交流能力、领导力、人才培养执行管理类能力素质模型忠实素质、勤勉素质、分析能力、沟通交流能力、执行力、人才培养专业能力素质模型HR专业类能力素质模型责任心、人际理解、沟通力、专业技能、主动性财务专业类能力素质模型略审计专业类能力素质模型市场专业类能力素质模型技术专业类能力素质模型行政专业类能力素质模型第四十八页，共七十五页。能力素质线条——能力素质解析团队协作

他是否能够有效地与他人合作和分享信息？优秀的员工主动与他人建立合作关系，分享资源和信息，与团队成员展开有效的合作，并善于与他人达成双赢的结果。基础等级

展现出很好的合作意识

支持团队的决定，主动把交给自己的工作做好

主动分享有关信息和资源

主动为团队成员提供支持和帮助发展等级

对团队或团队成员表达积极的态度和期望

建立和维持与团队成员的关系，以提高团队工作效率

经常用积极的态度和口吻评价团队成员

有效倾听团队成员的观点优秀等级

向团队成员虚心求教，经常鼓励其他团队成员

尊重并吸取其他团队成员的技术、观点和想法

真诚地向别人征求意见或建议

经常公开地赞扬做出成绩的团队成员,以增强团队成员的信心

主动与他人沟通，让他人及时地了解到一些可能有价值的信息卓越等级

与不同背景、文化、语言和不同工作风格的人有效合作，善于与团队成员达成双赢的解决方案

与来自不同文化、背景、语言或与自己有不同工作风格的人有效合作

主动辅导和提升团队成员的专业知识，以提高工作效率

为实现双赢的解决方案，灵活处理与团队成员的关系，不断提升团队的凝聚力负面表现：

宁愿一个人独处并自己完成工作

视周围同事为互相竞争关系

保守自己的信息资源，担心别人会超过自己

总认为自己的观点是正确的，很少与周围他人妥协

不尊重他人的意见

经常“拆”其他团队成员的“台”

消极地批评其他团队成员第四十九页，共七十五页。职权线条——人事管理权评价权任免权奖惩权价值评价过程价值创造过程价值分配过程123管理人员的人事管理权有哪些？第五十页，共七十五页。职权线条——职权的权威性知情权

建议权审核权

决策权

备案通报查询参会提议提案推荐建议审查核对审议会签决定批准裁决否定管理权威性弱强第五十一页，共七十五页。职权线条——人事管理权的体现董事监事经理人任免评价奖惩任免评价奖惩任免评价奖惩股东会3、43、43、43、43、43、4——————董事会222——————3、43、43、4监事会222——————222经理人1111112、32、32、31：知情权2：建议权3：审核权4：决定权第五十二页，共七十五页。利益线条——员工的薪酬组合比例职层短期中期长期基本工资绩效奖金长期激励远见层20%20%60%管理层30%30%40%执行层40%20%40%操作层60%20%20%第五十三页，共七十五页。利益线条——长期激励比例越来越重要姓名及职位薪水奖金股票激励期权激励养老金变化和延期付息股激励其他激励综合JeffreyRImmelt董事长兼CEO3.35.07.400.571.030.5417.8618.48%28%41.43%3.19%5.77%3.02%100%KeithSSherin首席财务官1.222.552.802.221.560.3010.8811.42%23.88%26.22%20.97%14.61%2.81%100%MichaelANeal副总裁1.43.33.91.753.030.2913.6910.23%24.11%28.49%12.78%21.13%2.12%100%JohnGRice副总裁1.42.554.122.222.180.3312.8110.93%19.91%32.16%17.33%17.02%2.58%100%RobertCWright副董事长2.56.92.512.472.421.0117.8214.03%38.72%14.09%13.86%13.58%5.67%100%第五十四页，共七十五页。利益线条——股权激励设计（“4+2+1”）定量定人定价定时条件确定哪些人员参与持股计划体系确定持股载体的持股总量以及计划参与人的个人持股数量确定持股载体以及计划参与人的认购价格确定计划参与人持有股权期限（何时可以退出）计划参与人完成什么样的条件才能获得激励内容股票来源：员工持股计划的股份来源

资金来源：计划参与人购买股份的资金来源“4”“1”“2”第五十五页，共七十五页。目录一、战略性人力资源管理体系框架二、一个中心——以战略为中心三、二个基本点——二元人力资源管理基础建设四、三个组织——三个人力资源管理组织五、四条线——责、能、权、利六、四项人力资源管理职能人才选拔绩效管理薪酬激励人才培养第五十六页，共七十五页。人才评价方式——三段式人才评价流程业绩评价能力评估民主评议第一阶第二阶第三阶业绩评价知识技能能力素质行为绩效管理体系能力评价体系第五十七页，共七十五页。能力评价——人才评鉴中心技术第五十八页，共七十五页。能力评价——专家小组答辩形式2、STAR行为面谈、答辩与举证1、专家小组组建3、第三方证词5、公布结果4、各自独立进行评价6、成功第五十九页，共七十五页。能力评价——STAR行为面谈法问法一：作为管理人员，你在下属员工成长中做的如何？和客户打交道时，你是服务意识怎么样？问法二：“你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来？”“和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的”问法三：“请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的。”“说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果如何？”STAR面谈法：Ｓ是Situation，情景Ｔ是Target，目标。Ａ是Action，行动。Ｒ是Result，结果。第六十页，共七十五页。目录一、战略性人力资源管理体系框架二、一个中心——以战略为中心三、二个基本点——二元人力资源管理基础建设四、三个组织——三个人力资源管理组织五、四条线——责、能、权、利六、四项人力资源管理职能人才选拔绩效管理薪酬激励人才培养第六十一页，共七十五页。绩效管理是一个循环体系，每个循环都是一项战略措施的实施的过程绩效管理体系四个重要环节：没有前两个环节的支持，这个部分很容易成了问题的焦点，是企业绩效体系失败的众矢之的这是绩效体系中最有技术含量的环节，也是挑战管理者管理能力的部分这是改变管理者管理行为的主要环节，管理者的管理职能更多的在这个部分体现公司战略1423组织绩效评估部门绩效评估个人绩效评估360度评估绩效反馈薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、个人目标实施计划更新岗位职责观察与纪录指导与反馈职业能力辅导绩效计划绩效辅导绩效评估绩效反馈（结果运用）这是与人力资源其他职能有效对接的环节，也是绩效体系价值充分放大的环节第六十二页，共七十五页。中粮屯河——说服中化集团——质询某韩资企业——岗位设计××公司企划部××部××部××部…部计划岗某金融公司——形式（绩效合同）绩效管理的重点——绩效计划第六十三页，共七十五页。绩效会议活动原则上海倒楼事件调查发布会现场法航失事事件发布调查报告VS 第六十四页，共七十五页。目录一、战略性人力资源管理体系框架二、一个中心——以战略为中心三、二个基本点——二元人力资源管理基础建设四、三个组织——三个人力资源管理组织五、四条线——责、能、权、利六、四项人力资源管理职能人才选拔绩效管理薪酬激励人才培养第六十五页，共七十五页。调研内容：如何看待员工这两个问题？你认为哪些原因会导致你打算离职？并进行排序。1.缺乏发展的平台2.得不到信任3.工作没有被认可4.得不到老板的重视5.缺乏合理的授权6.个人兴趣7.缺乏晋升机会8.收入低9.职业声望10.工作没有挑战性你认为能够提高工作积性的方法有哪些？并进行排序。

1.有竞争力薪水、待遇2.个人成长3.有挑战性的工作内容4.良好的工作环境（人际关系）5.合理的授权6.管理层的支持（辅导）7.完善（有针对性）的培训8.上级的认可与称赞9.管理人员态度（体恤）10.对事情的参与感第六十六页，共七十五页。企业整体薪酬的架构整体薪酬非经济型薪酬经济性薪酬直接薪酬间接薪酬基本工资津补贴短期激励长期激励（期权股票）等法定福利工作企业其他有兴趣的工作挑战性责任感成就感等社会地位个人成长个人价值的实现等友谊关怀工作环境便利的条件等补充福利第六十七页，共七十五页。请思考企业为什么要付薪？这就是为什么付给总经理要比保洁人员的工资要高——岗位价值差异这就是为什么同样的岗位，不同公司给付的工资不一样——市场给付差异这就是为什么强调干的多拿的多——绩效贡献差异这就是为什么相同条件下（岗位、专业、学历、工龄等），但是能力不同的人给付的薪酬不一样——能力表现差异员工怎么想？—这些工作就值这个钱—我就值这个钱—我干的活就值这个钱—现在市场中就是这行情企业为什么付钱？—岗位—能力—绩效—市场为什么给付不一样？—岗位价值不同—能力表现不同—绩效贡献不同—市场给付不同第六十八页，共七十五页。目录一、战略性人力资源管理体系框架二、一个中心——以战略为中心三、二个基本点——二元人力资源管理基础建设四、三个组织——三个人力资源管理组织五、四条线——责、能、权、利六、四项人力资源管理职能人才选拔绩效管理薪酬激励人才培养第六十九页，共七十五页。企业中员工发展体现在五个层级上拓展级（三级）指导级（四级）创新级（五级）应用级（二级）学习级（一级）学习阶段通过按指令做事而贡献组织应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和能力积极学习相关的专业