第十章领导概论4版

第十章领导职能概述1第一页，共七十四页。学习内容第一节领导职能的含义第二节领导的原理和要求第三节有关领导的主要理论第二页，共七十四页。学习目标定义领导者和领导理解领导的作用解释领导与管理的区别了解领导的原理与要求比较各种早期的领导理论描述三种主要的领导权变理论第三页，共七十四页。引例：怎样才能做一名出色的领导者美国国际农机公司创始人，世界第一部收割机的发明者西洛斯·梅考克，人称企业界全才。他几十年的企业生涯，历尽起落沧桑，没有几条道路是平坦的，但是他以卓越的领导素质，赢得了企业的不断发展壮大。作为公司的老板，梅考克虽然掌握着公司的所有大权，有权左右员工的命运，但他却从不滥用职权。他能经常为员工设身处地的着想，在实际工作中，既坚持制度的严肃性，又不伤员工的感情。4第四页，共七十四页。有一次，一个老员工违反了工作制度，酗酒闹事，迟到早退。按照公司管理制度的有关条款，他应当受到开除的处分。管理人员做出了这一决定，梅考克在决定上批示表示赞同。决定一公布，这个老员工立刻火冒三丈。他委屈地对梅考克说：“当年公司债务累累时，我与您患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲！”听完老员工的叙说，梅考克平静地对他说：“你知道不知道这是公司，是个有规矩的地方⋯⋯这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事，不能有一点例外。”

5第五页，共七十四页。后来，梅考克了解到这个老员工的妻子去世了，留下了2个孩子，一个跌断了一条腿，一个还在嗷嗷待哺。老员工是在极度的痛苦中，借酒消愁，结果误了上班。了解到这个情况，梅考克为之震惊，他立即安慰他说：“你真糊涂，现在你什么都不要想，赶紧回家去，料理你老婆的后事，照顾孩子们。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放宽心，我不会让你走上绝路的。”说着，从包里掏出了一沓钞票塞到老员工手里，老员工对老板的慷慨解囊感动得流下了热泪，哽咽着说：“我想不到你会这样好。”梅考克却认为，比起当年风雨同舟时员工们对自己的帮助，这事儿简直不值一提。他嘱咐老员工说：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”听了老板的话，老员工转悲为喜地说：“你是想撤销开除我的命令吗？”“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。“不，我不希望你为我破坏了规矩。”“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”事后梅考克安排这个老员工到他的一家牧场当了管家。

6第六页，共七十四页。西洛斯·梅考克处理工作不感情用事。有几个同他工作多年的员工，在公司遇到困难的时候背离了他，梅考克也为此深感痛心，并气愤地说：“我希望永远不再见到你们！”十几年后，公司状况得到好转，这几个人又找上门来了。对于这样的人任何人都是难以容忍的。梅考克却欣然接受了这几名员工。这件事使这几名员工深受教育，老板不念旧恶。从此以后，他们同西洛斯·梅考克同心协力，为国际农机商用公司的强盛做出了自己的贡献。

7第七页，共七十四页。企业的领导者，特别是一把手，一言一行、一举一动都关系到企业的兴衰成败。有好的领导才有成功的企业，一个企业的衰落，大部分是由领导造成的。既然领导如此重要，那么很自然我们要考虑下面的问题：领导者与非领导者有哪些区别？最恰当的领导风格是什么样的？领导者的权力从何而来？如果你希望成为一名出色的领导者，你该怎么做呢？8第八页，共七十四页。第一节领导职能的含义和作用一、领导的内涵：Leading指的是领导工作和活动，对应着管理中的领导职能；Leader领导者，是从事领导工作和活动的主体；Leadership指的是leader所发挥的作用和应具备的相关能力。9第九页，共七十四页。10Leading它是一个影响群体成功地实现目标的过程。领导活动是对人们施加影响，即处理人际关系，对人的因素进行管理。领导的实质领导是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。

第十页，共七十四页。思考：领导者如何建立影响力？11第十一页，共七十四页。

领导者从哪里获得可以影响他人工作活动或决策的能力？管理学家指出，领导者拥有五种权力的来源。法定权利（legitimatepower）：与职权是一回事，它代表了由于领导者在组织中身处某个职位而获得的权利。如由于拥有法定权利，当学校校长、银行总裁、部队军官有什么要求时，老师、职员和士兵通常会认真聆听和照办。奖赏权利（rewardpower）：是一种可以带来积极效益或奖赏的权利，这些奖赏可以是对方看重的任何东西。在组织中，它可能包括：金钱、晋升、有趣的工作任务、好的绩效评估成绩、有利的销售分区等。12第十二页，共七十四页。强制权利（coercivepower）：依赖于领导者是否拥有惩罚和控制的能力。下属出于对不利后果的惧怕而对强制权力做出反应。感召权利（referencepower）：源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点。如果你敬重某个人，以至于你的行为以他为榜样，你的态度追随着他的态度，那么这个人对你就有感召权利。专家权利（expertpower）：是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力。例如：当电脑出现问题时，那些电脑技能高超的个体就被视为“专家”。他们的知识和技能给他们带来了影响力，也就是说，他们拥有了专家权利。13第十三页，共七十四页。二、“领导者”与“管理者”的联系与区别尽管有不少人常常将两者混为一谈，但事实上它们是有着紧密联系却又完全不一样的两个概念，需要大家对此加以区分。1、“领导”与“管理”的联系行为方式：可以通过影响他人的协调活动去实现目标。权力构成：都拥有权力14第十四页，共七十四页。

2、“领导”与“管理”的区别权力构成：管理者是组织中有一定的职位并负有责任的人，拥有合法的权力。他对组织成员的影响力，主要来源于其所在职位所拥有的职权。领导的本质是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而不完全取决于领导者的职位与合法权力。正是人们愿意追随他，才使他成为了领导者。领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人。存在：管理者是由组织任命的存在于正式组织之中；领导者可以存在于正式组织中，也可能存在于群体中。15第十五页，共七十四页。

对象不同：管理要通过对人、财、物、时间、信息（现代管理五要素）的安排与配置，使诸因素得到合理运用。领导的对象主要是人，通过调动部属的热情和积极性,激发下属的潜在需求、价值观和情感，实现组织的目标。功用不同：管理者的工作则是一种程序化的工作，为了维持秩序。

领导者的工作是一种变革的力量，能带来有用的变革。领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。在理想的情况下，所有的管理者都应该是一个领导者，只有这样，他们的管理才会真正有效。一个人处在组织的管理岗位是一回事，是否具备管理和领导能力又是一回事。16第十六页，共七十四页。三、领导的作用指挥：帮助组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。协调：组织需要领导者来协调成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。激励：激发组织成员主动发挥创造能力和积极性。17第十七页，共七十四页。一个组织就好比一块电磁铁18第十八页，共七十四页。处在电场之外的电磁铁：没有磁性19第十九页，共七十四页。当处于电场之中时：强大的磁力！NS20第二十页，共七十四页。21

领导就是要营造这样一种

“场”第二十一页，共七十四页。22第二节领导的原理和要求领导的原理：指明目标原理协调目标原理命令一致性原理直接管理原理沟通联络原理激励原理第二十二页，共七十四页。23做好领导工作的要求：不断鼓舞人们的士气把握人们的工作目的，了解人们变化着的期望注意社会环境对人的影响进行合理安排第二十三页，共七十四页。24领导职能可概括为“通过三个方面，达到一个目的”。三个方面是：进行有效的沟通；运用适宜的激励措施与方法；不断改进和完善领导作风和领导方法。一个目的：创造一个有利于实现组织目标的氛围。第二十四页，共七十四页。营造领导的两个关键“根性”与“能力”根本性格与操控本事习惯决定性格，性格决定命运越早培养性格，成就事业概率越大根性—根本性格第二十五页，共七十四页。领导人应该具备的7种“根性”1、沉稳培养方法：不要随便显露自己的情绪；不要逢人诉说自己的困难和不幸；征询别人的意见前自己先思考，但不要先讲；重要决定时尽量与别人磋商，不要急于执行决定，遇事不慌乱。2、细心培养方法：养成思考的习惯，对身边所发生的事情，去思考它们的因果关系；要打破方框，对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议，养成有条不紊和井然有序的习惯；随时随地对自己“不足”的地方“补位”。第二十六页，共七十四页。3、胆识培养方法：不要常用缺乏自信的词句，不要自我设限，要暗示自己能；不要常常反悔，对已经决定的事轻易地推翻；众人争执不休时，不要没有主见；遇有不公、不正、不仁、不义的事情，不要一味地沉默；对于犯错的员工，不要不好意思去处罚。

第二十七页，共七十四页。朱总理第二十八页，共七十四页。4、积极培养方法：每天做一件实事，有意议的事；找一两件无论如何都要坚持的小事，哪怕是看几页书，打个电话给父母，并养成坚持的习惯；常想想，有没有更好的办法？有没有又进一步？气氛低落时，要表现的很阳光、很乐观；用心做任何事情，至少也要表现出用心的样子；受挫时，换个方式重新寻找一个突破口，即使结束，也要干净利落第二十九页，共七十四页。5、大度培养方法：不要刻意把可能是伙伴的人变成对手；不要过于计较别人的过失，得饶人处且饶人；尽可能去帮助别人；不要有权力的傲慢和知识的偏见；任何成果和成就时，都要拿来与别人分享，必须要有人牺牲或奉献时，自己要走在前面。同情一个人很容易，那是一种本能；

喜欢和欣赏一个和自己无关的人，这是修养。第三十页，共七十四页。6、诚信

培养方法：不要轻易承诺，说了，就要努力做到；停止一切“不道德”的手段；诚实和信誉比生命还重要。

7、担当

培养方法：检讨任何过失时，先从自己或自己人反省，事情或项目结案后，先审查“过错”再赘述“功劳”；认错从自己开始，表功从下级启动；着手一个计划，先将权责界定清楚且相当；对于“怕事”的人或组织要挑明地说；要勇于承担责任所造成的损失。

第三十一页，共七十四页。有关领导的理论可以分为以下几类：性格或特质理论行为理论权变理论新型领导理论32第三节有关领导的主要理论第三十二页，共七十四页。性格或特质理论方法：分析领导人所具备的品质主要观点：领导人的个性品质决定领导过程的有效性特质理论的两种观点：传统领导特质理论：认为领导者的品质和性格是遗传决定。现代领导特质理论：认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。33第三十三页，共七十四页。研究人员列举了成百种领导者所应具有的个性特征，这些特征大致可以分成以下几类：身体特征：包括体力、年龄、身高等。背景特征：包括教育、经历、社会地位、社会关系等。智力特征：包括知识、智商、判断分析能力等。个性特征：包括热情、自信、独立性、外向、机警、果断等。与工作有关的特征：包括责任感、首创性、毅力、事业心等。社会特征：包括指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练程度等等。34第三十四页，共七十四页。吉普（心理学家）认为天才领导者具备7个个性特征：外表英俊潇洒，善言辞，智力过人，自信，心理健康，善于控制和支配他人，性格外向，灵活敏感。斯托格迪尔认为领导者应具备16种先天特性：有良心，可靠，勇敢，责任心强，有胆略，力求革新与进步，直率，自律，有理想，良好的人际关系，风度优雅，胜任愉快，身体健康，智力过人，有组织能力，有判断力。研究表明并不能有这样一套特质总能把领导者和非领导者区分开，反而研究找出与领导力高度相关的特质较为成功：有六项特质与有效的领导有关。35第三十五页，共七十四页。领导特质理论的缺陷：对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突。忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。事实上，具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导人。36第三十六页，共七十四页。领导者的行为方式理论以后，人们从研究领导者的内在特征转移到了外在行为上。这就是领导者的行为方式理论。主要研究领导者的行为规律和行为方式与绩效的关系，寻找最佳的领导风格。研究的维度：关心工作绩效、关心群体关系、是否让下属参与37第三十七页，共七十四页。怀特和李皮特的三种领导方式理论：1．权威式领导2．民主式领导3．放任式领导38第三十八页，共七十四页。俄亥俄州立大学的二维构面理论美国俄亥俄州立大学的研究者们从1945年起，对领导问题进行了广泛的研究。他们发现，领导行为可以利用“关怀（Consideration）”和“定规（initiatingstructure）”这两个构面（dimensions）来加以描述。39第三十九页，共七十四页。低关怀高定规高关怀高定规高关怀低定规低关怀低定规低关怀维度高高定规维度

低四种领导者类型：40第四十页，共七十四页。“关怀”是指领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。“定规”是指领导者对于下属的地位、角色与工作方式是否都制订有规章或工作程序。这也可有高度的定规和低度的定规之分。这些学者发现，在生产部门内，工作绩效结果与定规程度呈正相关，而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门内，这种关系恰恰相反。一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果最差。

41第四十一页，共七十四页。密执安大学利克特的“工作中心”与“员工中心”理论：把领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”的领导与“以员工为中心”的领导。前者的特点是：任务分配结构化，依照详尽的规定行事；而后者的特点是：重视人员行为，利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围。42第四十二页，共七十四页。利克特假设了四种管理方法来阐明他的领导原则:“利用—命令式”方法“温和—命令式”方法“商议式”方法“集体参与”方法43第四十三页，共七十四页。利克特认为，那些采用方法四的管理人员，一般都是很有成就的领导者。以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标方面是最有成绩的。他把这些主要归之于员工参与管理的程度，以及在实践中坚持相互支持的程度。44第四十四页，共七十四页。45第四十五页，共七十四页。阿吉里斯的不成熟—成熟连续流美国管理学家阿吉里斯主张有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态。如果一个组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不提供把他们作为已经成熟的个人来对待的机会，那么人们就会变得忧虑、沮丧、并且将会以违背组织目标的方式行事。成熟或不成熟的特征如表所示。46第四十六页，共七十四页。47第四十七页，共七十四页。布莱克和穆顿的管理方格图美国管理学家布莱克（RobertR．Blake）和穆顿（JaneMouton）于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，横坐标与纵坐标分别表示对工作和对人的关心程度。每个方格就表示“关心工作”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合的一个领导方式。

48第四十八页，共七十四页。49第四十九页，共七十四页。前述的这些领导风格中，究竟哪一种是最好的呢？不同的研究者有不同的主张。从历史上来看，早期的领导者倾向于采用任务中心式领导风格，后来批判者提出了与之对立的人员中心式领导风格，管理方格论又提出了任务和人员结合式的领导风格，孰是孰非一时难成定论。表面上看，任务和人员结合式似是最为可取的，但要在复杂的现实中真正实现关心任务和关心人员的高度结合又谈何容易。而且，领导者在态度方面的关注并不意味着在行动上就一定表现出这样的倾向。50第五十页，共七十四页。特质理论提供选拔正确人员的基础主观渐被淘汰忽视情境因素行为理论为训练人们成为领导者提供依据在确定领导行为与成功的绩效之间的一致性关系上获得了一定的成功.忽视情境因素51第五十一页，共七十四页。领导的权变（或情境）理论主要观点：不存在一种普遍最好的领导方式，有效的领导方式是因情境而权变的。由此而出现了领导的权变理论。领导=f（领导者﹡被领导者﹡环境）这方面有两个比较著名的理论：菲德勒的权变领导理论领导生命周期理论路径-目标理论52第五十二页，共七十四页。路径—目标理论由罗伯特·豪斯（RobertHouse）提出的路径—目标理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保个人的目标与群体或组织的总体目标相一致。这一理论主张，有效的领导者要通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属实现目标的旅程更为容易。53第五十三页，共七十四页。路径—目标理论有两个基本原理：一是领导方式必须是下属乐于接受的方式，只有能够给下属带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受。二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对下属的帮助和支持来促成绩效。54第五十四页，共七十四页。在此基础上，豪斯确定了四种领导行为：1.指导型领导2.支持型领导3.参与型领导4.成就取向型领导55第五十五页，共七十四页。豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。如果强行用某一种领导方式在所有环境条件下实施领导行为，必然会导致领导活动的失败。在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据下属特性和环境的变量而定。

56第五十六页，共七十四页。57第五十七页，共七十四页。菲德勒的权变领导理论菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。该模型指出有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。该模型基于的前提假设：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。这一理论的关键在于首先界定领导风格以及不同的情境类型，然后建立领导风格与情境的恰当组合。58第五十八页，共七十四页。菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，他进一步指出个体的基本领导风格属于两类之一：关系取向或任务取向因此他为测量领导者的风格而设计了“最难共事者”调查问卷（

least-preferredcoworkerquestionnaire,LPC）。第五十九页，共七十四页。快乐

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——犹豫

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——防备

第六十页，共七十四页。LPC问卷得分高，则被测试者很乐于与同事形成良好的人际关系，就是关系取向型。相反，LPC问卷得分低，则被测试者对最不喜欢同事看法很消极，说明他更关注生产，就称为任务取向型。环境的好坏对领导的目标有重大影响。低LPC型领导即任务取向型在环境差时，他将首先保证任务的完成。高LPC型领导即关系取向型则将人际关系放在首位。需注意，菲德勒认为一个人的领导风格是固定不变的。

第六十一页，共七十四页。菲德勒剥离出确定情境的以下三个权变维度：1．上下级关系即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。评价为好或差。

2．职位权利领导者运用权力进行活动（如雇佣、解雇、处分、加薪、晋升）施加影响的程度。评价为强或弱。

3．任务结构指工作任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。评价为高或低。

第六十二页，共七十四页。领导者所处的环境从最有利到最不利共分为8种类型（见表10－3）。三个条件均齐备的是最有利的环境，三者都缺乏的是最不利的环境。菲德勒对1200个团体进行了调查分析，证明在最不利和最有利的两种情况下，采取以“任务为中心”的指令型领导方式效果较好；而对处于中间状态的环境，则采用“以人为中心”的宽容型领导方式效果较好。

63第六十三页，共七十四页。提高领导者的有效性实际上只有两条途径：

（1）替换领导者以适应环境比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效。

（2）改变情境以适应领导者菲德勒提出了一些改善上下级关系、职位权力和任务结构的建议。领导者与下属之间的关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、技术专长和文化水平更为合适；任务结构可以通过详细布置工作内容而使其更加定性化，也可以对工作只做一般性指示而使其非程序化，领导的职位权力可以通过变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。

第六十四页，共七十四页。该理论的意义：为领导理论的研究开辟了新方向：强调为了有效领导需要根据不同的情境出发采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为该模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态。有效的领导风格需要反映情境因素。提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。该理论的缺陷：需再增加一些变量加以改进和弥补。该模型假定“个体不可能改变自己的领导风格以适应环境”并不符合实际情况。在实践当中，该模型较为困难和复杂。第六十五页，共七十四页。该理论也叫“情境领导理论”，是由美国管理学者保罗∙赫塞(PaulHeresy)和肯尼斯∙布兰查德(KennethBlanchard)提出的。他们补充了另外一种因素——下属成熟度。认为应该考虑下属的成熟度水平选择正确的领导方式。成熟度是指个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。它包括工作成熟度：个人的知识、技能和心理成熟度：做事的意愿、动机