人力资源培训与开发

培训与开发第一页，共一百五十二页。培训的定义是企业为实现企业目标和满足员工个人发展需要，通过使员工学习、获得、改进有利完成工作任务的知识、技能、观点、动机、态度、行为，以提高员工岗位工作绩效和个人素质，所进行的有计划、有系统的战略性人力资本投资活动过程。第二页，共一百五十二页。培训的要素培训主体：政府主管部门、企业、企业所有者、企业管理者。培训对象：企业全体员工、部分外部利益相关者。培训目的：培训性质：第三页，共一百五十二页。培训的目的提高员工的知识、技能和能力提高员工的生活水平和质量，培养健全的人格调动员工的信念和价值观，以培养正确的职业观念。提高组织管理的效率，以维持组织的不断发展。第四页，共一百五十二页。培训的性质战略性人力资本投资和创造智力资本的过程；是员工素质发展与学习活动的干预行为、管理过程、优化活动；是人力资源管理的内在组织部分，具有开发的属性。第五页，共一百五十二页。彼得·德鲁克认为：

“知识只有通过有目的、有系统、有组织的学习，知识才会变成力量。”如何化知识为力量（power),使其产生价值（value),并通过有组织有系统的学习方法，提高员工的附加值与经验积累，已经成为建立知识企业的关键。第六页，共一百五十二页。培训的使命（一）引导新员工(InductionandOrientation)改善绩效(PerformanceImprovement)提升员工价值(BroadeningStaffUsefulness)开发高层领导技能(DevelopingTopLeadershipSkills)第七页，共一百五十二页。培训的使命（二）学会认知学会做事学会共同工作和生活促进个人发展第八页，共一百五十二页。培训的特点一：目的性实现企业的目标，包括近期盈利目标和长期发展目标。（如：摩托罗拉公司培训回报是30：1，即在培训上投入1元，在3年内可收回30元。实现员工个人目标，包括提高员工的岗位工作绩效、提高工作效率，增加收入；提高个体素质，以利未来发展与成功。有效地选拔管理人员。达到“培训留人才”的目的。（如：联邦捷运公司通过培训开发使其第一线的管理人员的流动率下降84%。为企业培养更多的“知识员工”，他们应成为既是队员、又是教练，既是工人、又是经理，即使创造知识的员工、又是管理全面创新的总裁——知是经理。第九页，共一百五十二页。培训的特点二：任务性培训是企业发展与管理的一项重要任务。通过培训要真正使受训者获得、达到实现企业目标和提高岗位工作绩效所需的知识、技能、态度、行为，为员工创造更多的成功机会。第十页，共一百五十二页。培训的特点三：战略性培训是企业必需的一项战略性人力资源投资，不是可有可无的一种选择，是企业发展不可缺少的一项战略性工作，具有关系企业长期健康发展的深远意义。（如：IBM公司为保持其市场地位和长期发展，每年的培训费为150亿美元。）第十一页，共一百五十二页。培训的特点四：风险性培训是企业的一项风险性投资，它可能获得巨额超值性回报，也可能血本无归。企业善于冒这种风险，会获得发展的机遇，不冒这种风险必死无疑。风险的来源：缺乏完整的体系来评估培训效果和货币性增值；学员能否有一个合适的工作环境应用所学得的知识、技能。第十二页，共一百五十二页。培训的特点五：计划性培训必须以企业发展战略为指导，以人力资源计划为依据，认真、翔实地编织培训计划，按计划实施。切忌盲目性、随意性和简单应付。如：爱立信公司宣布，未来五年内，在中国用于人力资源培训与开发的投资将从目前的2.9亿美元增加到5.72亿美元。第十三页，共一百五十二页。培训的特点六：系统性培训是人力资源计划中的一项子系统，要遵循系统工程理论与方法进行培训设计、规划、实施，产生系统效果，高效率、低成本地实现企业目标。第十四页，共一百五十二页。培训活动最高层职能部门人力资源员工确定培训目标决策参与负责参与决定培训标准决策参与负责参与选择培训教师参与负责确定培训教材参与负责计划培训项目审定参与主要负责实施培训计划负责部分主要负责参与评价培训项目参与参与负责参与确定培训预算批准参与参与不同角色在培训中的职能作用第十五页，共一百五十二页。培训的特点七：成人性培训主体是针对成人的，要注意成人的生理特征、心理特征出发设计培训。如：逻辑记忆强；学习需求强烈者可以学好；联系亲身体验、实践工作经验易学会；环境无威胁、干扰易学习等。

第十六页，共一百五十二页。培训的特点八：快速性课程内容、培训手段、教学方法要快速更新。培训要超前、快速。电子学习（e-Learning)培训席卷全球。美国培训与发展协会（ASTD）预测，2010年员工500人以上的公司的90%将采用e-Learning培训。第十七页，共一百五十二页。培训的特点九：职能性培训与教育一样，具有三项基本功能：发现人才；从事教学；开展研究。第十八页，共一百五十二页。培训的特点十：个性化根据企业对每个员工的特定要求和企业员工每个人的具体情况，如专业、职务、部门、年龄、职业计划、兴趣等的不同，分别进行针对个人特征与特定需要的培训。第十九页，共一百五十二页。培训的原则一、系统性1、全员性2、全方位3、全程性二、理论与实践相结合1、符合企业的培训目标2、符合成年人学习规律3、发挥学员的学习主动性第二十页，共一百五十二页。培训的原则三、培训与提高相结合1、全员培训和重点提高相结合2、组织培训与自我提高相结合3、人格素质培训与专业素质培训相结合四、人员培训“三个面向”的原则1、面向企业2、面向市场3、面向时代第二十一页，共一百五十二页。Employeesshouldhave

fiveCsConfidence信心Competence能力Communication沟通Creation创造Cooperation合作第二十二页，共一百五十二页。为了企业生存与发展，培训人，作为劳动力被淘汰，往往不是因为你不优秀，而是因为你的知识以及建立在知识之上的行为方式过时了。企业，同产品一样有生命周期，被替代往往不是因为经营不善，而是因为你的多数员工没有及时得到新的知识和技术。地区，作为孕育劳动力与企业之地，你的孔雀它处飞，不是因为他们不爱故土，而是因为你的土壤缺乏持续不断的浇灌与培育。第二十三页，共一百五十二页。企业能活多久？人的极限寿命----150岁人的平均寿命----70岁世界上寿命最长的企业---瑞典的斯托拉公司，至今已700多岁英国的300年的企业俱乐部企业寿命----推算为100多岁第二十四页，共一百五十二页。企业能活多久？欧洲和日本企业----平均寿命12.5岁美国企业---每年出生50万户

----一年内死亡40%----五年内死亡80%----十年内死亡96%----寿命超过十年的只有4%世界500强企业---平均寿命40-50年中国中关村的企业----平均寿命为3-5岁中国民营企业----平均寿命为2.9岁

第二十五页，共一百五十二页。企业长寿靠什么？（组织发展）环境生态的适应机制严格精密的制度机制同心同德的文化机制追求理想的远景机制持续不断的创新机制财务稳健的预警机制自我超越的成长机制第二十六页，共一百五十二页。面向企业应服务于企业的总体经营战略应有助于企业文化的塑造和形成应有助于企业管理工作的有序和优化第二十七页，共一百五十二页。面向市场的益处节省成本顾客满意获取竞争优势要点：1、价值观培训体现满足顾客需要的宗旨2、内容设置体现满足顾客需要的宗旨3、培训方式的市场化第二十八页，共一百五十二页。面向时代知识经济的时代经济全球化时代人本管理的时代第二十九页，共一百五十二页。培训的特点目的性任务性战略性风险性计划性系统性成人性快速性职能性个性化第三十页，共一百五十二页。为什么是现在培训显得如此的重要？知识经济时代的到来企业步入以人力资源为核心的现代企业管理新时期技术更新的加速提升团队工作效率组织结构弹性化员工参与管理第三十一页，共一百五十二页。一、国家培训政策与企业需求

大力实施“人才强国”战略我国第一部人才报告发布人才市场有四大问题第三十二页，共一百五十二页。从人口大国走向人才大国“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展”我国25岁至64岁劳动力的平均受教育年限只有7.97年，不到初中二年级的水平，明显低于发达国家。如1998年美国为12.7、日本为12.3年、英国为11.9年、德国为13.5年。经过努力，到2020年，我国劳动力受教育年限可能达到10至11年。我国的从业人员中，75%是初中和小学水平，而美国从业人员中，80%是高中和高中以上水平。韩国有66%的从业人员是高中和高中以上水平。第三十三页，共一百五十二页。人力资源开发已是最赚钱行业越来越多的企业已经意识到人力资源投入产出比是惊人的。有数据显示，企业每投入人力资源一元钱，所得回报就是50元。企业竞争告别了“商品短缺”时代，“资本圈钱”时代，走向人才竞争的时代。知识是资本，并且在企业占有一定的股份，已经被人们普遍接受。重视培训是许多企业的头等大事。第三十四页，共一百五十二页。人力资本投入惠悦公司通过对北美400家上市公司跟踪调查，发现企业的人力资本投入指数与股东收益成正比。人力资本投入指数在25%以下的，股东收益很低，有的甚至是负收入；指数在25%以下至75%之间的，股东收益增加30%的回报，如果指数高于75%，股东最高可以获得150%的收益。第三十五页，共一百五十二页。

企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。

——松下幸之助第三十六页，共一百五十二页。

有效培训EffectiveTraining第三十七页，共一百五十二页。

员工教育培训活动过去的事情就别提了，人人都有一个成长的过程！1946年7月6日出生于康涅狄格州的纽黑文，在得克萨斯州的米德兰和休斯敦长大。

第三十八页，共一百五十二页。Learningisawayoflife

学习是生活的一种方式第三十九页，共一百五十二页。概念：培训与开发培训开发是指组织通过学习和训导来提高员工的工作能力和知识水平，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配以提高员工现在和将来的工作绩效。第四十页，共一百五十二页。培训与开发培训是为受训者当前工作所需的知识与技能设计的。(指导一名工人如何操作车床或主管如何制定每天的生产进度表）开发是为未来工作所需的知识与技能。其关注点是更加长期的目标。第四十一页，共一百五十二页。培训与开发培训与开发是人力资源部最经常进行的一项核心功能。为了在国际市场上成功竞争，越来越多的公司将人力资源视作自己的核心竞争力与竞争优势资源的关键部分。许多超前思维的全球公司已经或正努力成为学习型组织。第四十二页，共一百五十二页。培训与开发学习型组织是认识到持续的培训与开发对绩效具有关键性重要意义，并采取适当的行动提供培训与开发活动的公司。他们将培训视作为战略性的投资，而不是一种预算成本。培训是对人进行的一种投资。雇主投入的是金钱，雇员投入的是时间（有时也要花钱）。很明显对人力资本进行的某些投资会得到人力市场的很好回报。第四十三页，共一百五十二页。东西方培训观的区别第四十四页，共一百五十二页。现代培训与传统培训的区别第四十五页，共一百五十二页。第二节培训方案的设计培训与开发的需求分析需求分析方法培训方案设计第四十六页，共一百五十二页。需求分析组织分析：战略方向的转变、新业务的拓展、组织文化的培育工作分析：知识、技能、行为和态度个人分析：

理想工作绩效-实际工作绩效=员工培训需求第四十七页，共一百五十二页。需求分析方法TWI工作职位分解法任务分解法错误分析法技术分析法成效分析法性向分析法调查法第四十八页，共一百五十二页。职位分解法是指人力资源管理部门的专业培训人员对职位进行分解，寻找出关键因素或称关键点。所谓关键点是指可以使完成工作职位的任务更加安全，或者能够保证完成工作质量的工作步骤或单元；然后针对这些关键点、确定培训内容和目标等。

第四十九页，共一百五十二页。错误分析法错误分析法是人力资源开发需求分析的方法之一，是分析工作职位上可能产生的错误以及产生错误的原因、后果的一种方法。错误发生率很高的工作职位，适用于错误分析法。专业培训人员通过对这些职位发生错误的原因、后果的分析，确定培训的内容和、目标等。第五十页，共一百五十二页。错误分析法的步骤1、罗列发生或可能发生的错误。2、分析发生错误的原因。3、评价错误的后果。最后，依据这种分析结论，设定教育培训的项目及其内容、目标等。例如，对会议组织者的教育培训就可以使用这一方法。第五十一页，共一百五十二页。技术分析法技术分析法是通过市场行为本身的分析来预测市场价格的变化方向，即主要是对期货市场的日常交易状态，包括价格变动、交易量与持仓量的变化等资料，按照时间顺序绘制成图形或图表，或形成一定的指标系统，然后针对这些图形、图表或指标系统进行分析研究，以预测期货价格走势的方法。第五十二页，共一百五十二页。技术分析法的三大假设一是市场行为反映一切，这是技术分析的基础。技术分析者认为，市场的投资者在决定交易行为时，已经充分考虑了影响市场价格的各项因素。因此，只要研究市场交易行为就能了解目前的市场状况，而无需关心背后的影响因素。

第五十三页，共一百五十二页。技术分析法的三大假设二是价格呈趋势变动，这是进行技术分析最根本、最核心的因素。“趋势”概念是技术分析上的核心。根据物理学上的动力法则，趋势的运行将会继续，直到有反转的现象产生为止。事实上价格虽然上下波动，但终究是朝一定的方向前进的，这当然也是牛顿惯性定律的应用，因此技术分析法希望利用图形或指标分析，尽早确定目前的价格趋势及发现反转的信号，以掌握时机进行交易获利。第五十四页，共一百五十二页。技术分析法的三大假设三是历史会重演，这是从人的心理因素方面考虑的。期货投资无非是一个追求的行为，不论是昨天、今天或明天，这个动机都不会改变。因此，在这种心理状态下，人类的交易将趋于一定的模式，而导致历史重演。所以，过去价格的变动方式，在未来可能不断发生，值得投资者研究，并且利用统计分析的方法，从中发现一些有规律的图形，整理一套有效的操作原则。第五十五页，共一百五十二页。技术分析法的特点一是量化指标特性：技术分析提供的量化指标，可以指示出行情转折之所在。二是驱使追逐特性：由技术分析得出的结果告诉人们如何去追逐趋势，并非是创造趋势或引导趋势。三是技术分析直观现实：技术分析所提供的图表，是轨迹的纪录，无虚假与臆断的弊端。第五十六页，共一百五十二页。成效分析法工作绩效评价的步骤界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。定工作本身的要求意味着必须确保你和你的下属在他或她的工作职责和工作标准方面达成共识。

第五十七页，共一百五十二页。成效分析法评价工作绩效就是将你下属雇员的实际工作绩效与在第一个步骤所确定的工作标准进行比较；在这一步骤中通常要使用某些类型的工作绩效评价等级表。工作绩效评价通常要求有一次和多次的反馈，在这期间应有管理人员同下属人员就他们的绩效和进步情况进行讨论；为了促进他们个人的发展还要同时共同制定必要的人力开发计划。第五十八页，共一百五十二页。培训活动的构成要素培训教师培训教材培训目的培训活动培训条件培训原则培训对象培训结果第五十九页，共一百五十二页。进行培训需要考虑的20个方面弄清真正要解决的问题所在培训是否是解决问题最好的办法？过去应对问题的方法设定衡量培训效果的标准培训目标的确定，员工还是经理？培训时间的长短和财务预算培训的“名声”如何？让员工参与培训的过程内部人员培训还是外聘培训师，在职还是离岗？选择合适的培训手段第六十页，共一百五十二页。进行培训需要考虑的20个方面培训的效果要体现在三个层次注重培训的互动性、参与性将培训内容与现实问题的解决相结合培训是否与公司文化相抵触？培训教材的选择选择适应自己情况的培训程序培训师的能力询问以往接受培训客户的经验让培训公司为结果承担一定的责任通过强化手段，保持培训结果第六十一页，共一百五十二页。影响和决定培训成效的关键因素企业的培训文化企业文化的重要组成部分，是多角度影响、衡量组织中培训活动的地位与效果的关键因素。合适的培训战略第六十二页，共一百五十二页。企业培训文化人力资源管理者和培训专家、培训机构应努力创建高度重视员工培训的企业文化。1、把握企业文化的三个方面：管理哲学、文化活动、培训体系。2、明确利于培训理想的企业文化特点。3、关注企业文化与学员文化背景的相互作用关系。第六十三页，共一百五十二页。与研究发展相关的具体项目的价值观和信念促进学习过程的价值观与信念关于背景与学员的价值观、信念与假设培训文化学员与培训者相互之间的假设过去学习经验培训者文化学员文化学院的文化背景政治经济科技社会第六十四页，共一百五十二页。现代企业中培训与开发工作的特征：培训的经常性培训的超前性培训效果的后延性第六十五页，共一百五十二页。培训策略吸引策略：即选择、运用各种各样先进的、有效的、新颖的、富有吸引力的培训内容、方法、技术、吸引更多的学员参加培训。探索策略：即积极利用学员的好奇心、求知欲，引导、开发学员的创造性思维能力，鼓励沟通、调研、自己发现问题和解决问题。解释策略：即鼓励学员互相倾听、互相学习、开展批判性分析，相互沟通、论证、解释自己的看法、观点、论点。第六十六页，共一百五十二页。培训策略扩展策略：即善于对已获得的新知识、技能与原知识结构进行交叉、整合、融会贯通、举一反三、构建新的能力结构。评估策略：即运用相关方法评估学员培训后的行为改变、知识增长、技能提高、素质优化、工作绩效改善的状况，向学员传达企业、教师对他们的期望。第六十七页，共一百五十二页。培训的类型一、按培训的目的划分二、按培训时间划分三、按受训人员特点划分四、按培训与工作的关系划分五、按培训现场划分：课堂、现场、在线六、按培训的内容划分：单科、综合七、按培训的方式划分：理论性、实践性第六十八页，共一百五十二页。培训目的1、应急性培训，即现时工作急需什么知识、技能，就培训什么；急需什么人员就培训什么人员。2、发展性培训，即从企业未来发展需要出发的培训，如：知识、技能储备性培训、知识结构化培训等。第六十九页，共一百五十二页。培训的时间短期培训：两周以内的培训中期培训：两周至3个月的培训长期培训：多于3个月的培训第七十页，共一百五十二页。人员培训新员工培训（公司层培训—涉及与所有员工相关的共性问题；部门培训—针对具体部门的具体工作）（IBM公司则按照新员工的职能分工为：行政管理人员(BackOffice)培训，两周后到自己的岗位上跟着指定的师傅边干边学；市场营销与服务人员(FrontOffice)培训，3周后到自己的岗位上再接受6~9个月的业务学习。第七十一页，共一百五十二页。人员培训在职员工培训技术工人培训科技人员培训其他人员培训经理培训：领导人才培训、管理人员培训CEO培训最为重要，因为，只有经过有效培训，才能使“首席执行官”(CEO,ChiefExecutiveOfficer)成为“正确的领导”(CEO,ChiefExactOffice)。本土化培训，即为公司所在国招聘的当地人进行的跨文化培训。第七十二页，共一百五十二页。培训关系脱产培训半脱产培训业余培训在岗培训第七十三页，共一百五十二页。培训方法讲授法演示法研讨法视听法角色扮演法案例研究法模拟与游戏法

各种教育培训的方法具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种方法配合运用。

第七十四页，共一百五十二页。讲授法就是培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。

第七十五页，共一百五十二页。要求讲授内容要有科学性，这是保证讲授质量的首要条件讲授要有系统性，条理清晰，重点突出讲授时语言要清晰，生动准确必要时运用板书培训师与受训者要相互配合，这是取得良好的讲授效果的重要保证

第七十六页，共一百五十二页。优点有利于受训者系统地接受新知识容易掌握和控制学习的进度有利于加深理解难度大的内容可以同时对许多人进行培训

第七十七页，共一百五十二页。缺点讲授内容具有强制性学习效果易受培训师讲授的水平影响只是培训师讲授，没有反馈受训者之间不能讨论，不利于促进理解学过的知识不易被巩固

第七十八页，共一百五十二页。

演示法

这是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种工作是如何完成的。

【要求】

——示范前准备好所有的用具，搁置整齐

——让每个受训者都能看清示范物

——示范完毕，让每个受训者试一试

——对每个受训者的试做给予立即的反馈

第七十九页，共一百五十二页。优点、缺点【优点】

——有助于激发受训者的学习兴趣

——可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合

——有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象

【缺点】

——适用范围有限，不是所有的学习内容都能演示

——演示装置移动不方便，不利于培训场所的变更

——演示前需要一定的费用和精力做准备

第八十页，共一百五十二页。研讨法通过培训师与受训者之间或受训者之间的讨论解决疑难问题

【要求】

——每次讨论要建立明确的目标，并让每一位参与者了解这些目标

——要使受训人员对讨论的问题发生内在的兴趣，并启发他们积极思考

——在大家都能看到的地方公布议程表（包括时间限制），并于每一阶段结束时检查进度

第八十一页，共一百五十二页。优点、缺点【优点】

——受训人员能够主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣

——鼓励受训人员积极思考，有利于能力的开发

——在讨论中取长补短，互相学习，有利于知识和经验的交流

【缺点】

——讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果

——受训人员自身的水平也会影响培训的效果

——不利于受训人员系统地掌握知识和技能

第八十二页，共一百五十二页。研讨形式演讲小组讨论沙龙集体讨论委员会式系列研讨式

第八十三页，共一百五十二页。视听法就是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听教材进行培训，多用于新进员工培训中。

【要求】

——播放前要清楚地说明培训的目的

——依讲课的主题选择合适的视听教材

——以播映内容来发表各人的感想或以“如何应用在工作上”来讨论，最好能边看边讨论，以增加理解

——讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员

第八十四页，共一百五十二页。优点、缺点【优点】

——由于视听培训是利用人体的五种感觉（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉）去体会的一种培训，所以比讲授或讨论给人更深的印象。并且教材内容与现实情况比较接近，不单单是靠理解，而是借助感觉去理解

——生动形象且给听讲者以新近感，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣

——视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水平的要求

【缺点】

——视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间

——选择合适的视听教材不太容易

——受训人员受视听设备和视听场所的限制

第八十五页，共一百五十二页。角色扮演法设定一个最接近现在状况的培训环境，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高主动地面对现实和解决问题的能力。

第八十六页，共一百五十二页。要求宣布练习的时间限制强调参与者实际作业使每一事项都成为一种不同技巧的练习确保每一事项均能代表培训计划中所教导的行为第八十七页，共一百五十二页。优点有助于训练基本动作和技能提高人的观察能力和解决问题的能力活动集中，有利于培训专门技能可训练态度仪容和言谈举止

第八十八页，共一百五十二页。缺点人为性强调个人容易影响态度、不易影响行为角色扮演的设计角色扮演的实施

第八十九页，共一百五十二页。

案例分析法

这是利用书或影片，将实际或想象的情况，用相当详细的方式描述出来。它的重点是对过去所发生的事情作诊断或解决特别的问题，它比较适合静态地解决问题。第九十页，共一百五十二页。优点它提供了一个系统的思考模式在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理方面的知识与原则有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决正规案例分析使学生得到经验和锻炼机会容易养成积极参与和向他人学习的习惯直观

第九十一页，共一百五十二页。

公司战略

经营发展规划

沟通部门培训计划

反馈

个人培训计划

培训提供三、企业需要与培训提供之间的关系第九十二页，共一百五十二页。培训环

需求分析评估计划与设计

培训方法

进行培训开发培训材料第九十三页，共一百五十二页。培训与开发入厂/入司教育：指导新员工很快地适应公司、工作和工作群体。目的：产生令人愉快的初始印象，提高人与人之间的接纳性，减少流动内容：雇佣情境(工作，部门，公司）,公司的政策与规定,

报酬与福利,公司文化,团队成员,员工的发展,应对变革,与社交活动。第九十四页，共一百五十二页。缺点案例过于概念化并带有明显的倾向性案例的来源往往不能满足培训的需要需时较长，对受训者和培训师要求较高

第九十五页，共一百五十二页。模拟与游戏法【要求】

——游戏涉及竞争

——必须有一定的游戏规则

——有一定的结局

第九十六页，共一百五十二页。优点、缺点【优点】

——激发参训者的积极性

——改善人际关系

——理解深刻

——可使参训者联想到现实的后果

【缺点】

——简单化

——使人缺少责任心

——比较费时

——模拟游戏的有效性并没有得到证实

——后勤问题

第九十七页，共一百五十二页。培训与开发全球上岗培训：针对员工及其家庭有效的员工上岗培训：对海外员工的成功而言非常重要。全球上岗培训使员工适应海外公司的经营、全球性的工作、全球性的工作群体和将被派往的国家。一项有效的全球培训项目使员工及其家庭对重新安家有所准备。第九十八页，共一百五十二页。培训与开发的方法在职培训(OJB):

是一种通过实际的操作来使员工学习完成工作任务的非正式的方法。合作培训项目(两种方法)1、实习:一种在工作中接受培训的形式

(对雇主与实习者都有好处。)2、师带徒：在一名熟练或资格较老的工人指导下获得与工作有关经验的方法。第九十九页，共一百五十二页。培训与开发的方法情景模拟培训：使用与真实情境相同的工作场所来进行训练的一种方法。在这样的情境中，受训者可以在真实的条件下学习，但又没有生产进度表带来的压力。学历项目非学历项目第一百页，共一百五十二页。典型的培训职责人力资源部门准备技能培训材料协调培训的各种努力指导并安排脱岗培训协调生涯规划与员工发展的努力为组织的发展提供投入与专业知识

管理者提供技术信息调整培训需要指导在岗培训不断地讨论员工的成长与未来潜力参与组织的变革活动第一百零一页，共一百五十二页。四、全球培训：怎样为跨国公司设计培训项目

(步骤)对全球培训需求进行评估。协助管理层进行全球化思维。制定全球培训战略。设计全球培训指南。开发全球培训课程。选择与培训全球管理者与培训师。管理跨国培训的系统。第一百零二页，共一百五十二页。什么是全球培训？全球培训意味着最终让来自不同文化的人具有共同理解的目标，而不是怀着各自不同的目标，带有成见地去对待其他人的文化。全球培训促进知识与技能的转移，从而让这些知识与技能适当地应用于环境。全球培训制造了一种以文化适应的方式来共享知识与技术从而造成态度、行为和知觉转变的组织气候。第一百零三页，共一百五十二页。全球培训为全球组织进行的培训必须提供一个改变首席执行官、管理者与员工的心智，使他们关注全球性问题的框架。象IBM,GE,McDonald’s,Ford,Shell,Philips,Sony,NCR,Unilever,等全球性组织，已经摆脱了自己的国家特色，高度适应环境的变化，并对影响未来的全球化趋势非常敏感。要达到这一点需要一种完全不同的心智、非常适应性的管理者与公司文化。第一百零四页，共一百五十二页。全球培训需求评估评估全球培训需求需要考虑的问题：确定在跨文化情境中工作的员工。决定其中谁需要进行培训，怎样培训。将目前还没有达到的地方确定为培训的主题。带着最终的培训结果—目标开始活动。第一百零五页，共一百五十二页。协助管理层思维国际化全球管理者必须学会如何广泛地与同事合作，从人际交往中获得尽可能多的知识，并快而有效地将这些知识通过自己的活动网络发散出去。由此要求管理者具有强烈的学习愿望，并具备从各种劳动力身上快速、持续地进行学习的技能。第一百零六页，共一百五十二页。制定全球培训战略一个真正具有竞争力的全球性公司其经营战略集中关注四种因素:组织结构，管理活动与程序，人与文化。培训战略必须与公司战略保持一致。开发一项战略的程序：1.确定组织的价值观2.制定全球培训的使命3.检查影响培训的内部与外部环境4.确定培训目标5.确定行动步骤并实现这一计划6.对战略目标予以检验7.设计了解计划结果的反馈系统第一百零七页，共一百五十二页。设计全球培训指南

为跨文化的劳动力设计培训课程是一项特别的挑战。训练者明白不能简单地将培训材料翻译成其他的语言，必须从对特定的文化所产生的影响角度出发，对培训项目的每一句话、每一次活动都需要进行考虑。分析设计开发实施控制第一百零八页，共一百五十二页。开发全球培训课程第一种——文化意识

是一种关于如何与其他国家的人一起工作的介绍性课程。这种类型的培训包括：了解文化怎样影响工作关系，理解差异怎样促进一个组织中的团队和生产率。

具体内容:全球经营管理思维

跨文化的意识

跨文化的沟通

跨文化的工作第一百零九页，共一百五十二页。开发全球培训课程第二种——多元文化的沟通

是一种关注不同文化之间沟通的课程。尽管这种课程不是语言培训，但很多内容都集中在语言能力的差异程度方面。

具体内容:语言和文化

国际的礼仪

国际的团队建设第一百一十页，共一百五十二页。开发全球培训课程第三种——特定国家的培训

出发前的定向培训：政治、经济、社会、文化、经营与管理等。

针对某一特定文化的培训：美国

1建立基地：熟悉了解，设置阶段，制定目标，寻找具有当地文化和价值观并讲日语。

2对当地进行了解：每天住在纽约，从你的同事那儿了解美国，并认识那些形成差异的文化异同。第一百一十一页，共一百五十二页。开发全球培训课程针对某一特定文化的培训：美国3面对面：主要的挑战：与美国人自信的沟通与有效的交往；易犯的错误、可能出现的问题、练习、更多的练习。4作为一名外国人怎样有意义地生活：完成特定的职责，追求特定的机会，成功地适应，有意义地贡献，对有效的进入策略进行计划，并建立自己的国外团体。5联系实际、回顾与巩固。第一百一十二页，共一百五十二页。开发全球培训课程第四种——总经理的培训全球介绍与圆桌会议国际总经理论坛全球项目团队管理：具体内容:1.国际化项目中管理者的角色

2.项目的计划与组织工具

3.项目的监督与控制

4.全球领导技能

5.案例研究，工具，问题核实与个人开发合同

第一百一十三页，共一百五十二页。开发全球培训课程第五种——东道国劳动力培训

对东道国劳动力的培训主要应该包括以下内容：1.工人被期待的行为有哪些？2.为什么外派管理人员可能会采用从东道国的文化观点看来是不可预期的、非常规的与难以令人接受的方式行为？3.如何有效地应对文化差异？第一百一十四页，共一百五十二页。缺乏职业规范，急需在职培训职务职业化、市场化、国际化企业缺乏一个在统一层面上的“沟通语言”---职业规范。职业化越来越多为企业发展的核心问题。企业培训可分为三个层面：1.最上层的是经营决策类培训，涉及到企业的经营发展方向和战略层面，属于企业的高端需求；2.中间层面是属于业务技能培训，与企业的经营业务相关，针对某一特殊行业的专业知识，如营销、财会等展开培训；3.第三层是基础层面的通用类职业培训，这种培训给员工们一种统一的行为准则和思维方式，形成对事物的公共看法，使大家在按照同一目标前进时，沟通和协作更有效率。第一百一十五页，共一百五十二页。总经理培训的主要内容领导艺术制定战略决策时间管理管理过程的改进管理的转变创造性思维绩效管理沟通的技巧第一百一十六页，共一百五十二页。经理层培训的主要内容目标设置和管理沟通技巧项目管理指导技术企业文化问题的解决与作决定时间管理绩效评估创造性思维第一百一十七页，共一百五十二页。主管层培训的主要内容现场管理技术目标设置管理沟通技巧辅导员工的技术项目管理时间管理激励技巧第一百一十八页，共一百五十二页。挑选与培训全球管理者

与培训师

按照SylviaB.Odenwald的观点,最常用的挑选标准

(按照重要性排列)是(来自50家公司78名应答者的结果):技术专长管理能力以前的海外工作经验性格形象语言技能以前的成功工作文化敏感性职业潜力公司阅历国际技能灵活性第一百一十九页，共一百五十二页。五、跨国培训系统的管理

思维全球化…行动本土化已成为跨国公司的行动口号。美国培训与开发社团(ASTD)特别工作组提出以下的工作内容：发展一个全球中心本地化地运作了解当地政府的条例建立培训联合体确定成本第一百二十页，共一百五十二页。外派人员培训有效的出发前培训方案文化意识项目：促进外派人员对东道国文化的正确评价，从而使他们能够合适地行为或至少能够恰当地与同事相处。文化意识项目的组成成分依据就职的国家、就职时间、派遣的目的和这一项目的支持者不同而不同。第一百二十一页，共一百五十二页。外派人员培训初步参观:对外派候选人及其家属提供一次计划好的海外旅行可以让他们对该职位的适合性与自己对该职位的兴趣进行评价。语言培训:英语成为世界性的商业用语。东道国的语言技能训练(掌握一门外语能够提高外派人员的影响性与协商能力。)有关公司用语的知识(跨国公司应当采用普通的公司用语来提高报告及其他控制机制的标准化，特别是标准化的控制。)第一百二十二页，共一百五十二页。外派人员培训实际经验的帮助：许多跨国公司已经从外派人员专家所提供的实践性帮助中获益。第一百二十三页，共一百五十二页。对外派人员(东道国的员工)的培训东道国员工国际培训:东道国员工也可能会被派遣回祖国，进入当地的总部或者是在家乡所设立的分公司。外派人员同样需要接受为外派职位而进行的出发前培训。

第一百二十四页，共一百五十二页。六、开发全球员工与跨国团队真正的全球合作意味着需要有一支能去世界任何地方的国际化的管理者团队(PCNs,HCNs,andTCNs)。发展一个较大的通过短期的开发性训练就能够具备国际经验的员工队伍储备库。进行国际工作的轮换，从而为建立跨国团队准备良好的技能。第一百二十五页，共一百五十二页。开发国际化的员工与跨国团队针对PCNs、TCNs与HCNs的常见培训与开发项目。

(密执安大学的国际化领导项目:五周安排，美国、欧洲与日本的总经理通过行动学习法学习全球企业管理技能，从而建立跨文化的团队。该项目使用讲座、讲演，冒险性练习，或亲临现场来调查研究如中国、印度与巴西等国的商业机遇。这项训练的目的是让受训者具有全球视野。)第一百二十六页，共一百五十二页。开发国际化的员工与跨国团队在公司不同的所在地召开的国际性会议已经成为发展相互交往与人际网络的重要场合。管理性开发个人职业生涯的发展第一百二十七页，共一百五十二页。七、培训投入与产出的平衡成本培训师的报酬用于培训的材料培训师的生活费用设施的成本设备交通受训者的工资生产损失(机会成本)收益生产率的提高错误率的下降流动率的下降必要监督的减少进步的能力提高新能力增加态度转变第一百二十八页，共一百五十二页。人力资源开发作用1、使员工不断提高知识和技能水平，满足组织不断变化的需要。2、使组织最大限度地利用人力资源，节约人力资源成本。3、可以帮助员工改善业绩，提高工作效率。4、是吸引员工、留住员工、激励员工的重要手段。第一百二十九页，共一百五十二页。人力资源开发的目标保证组织实现目标，使组织以及员工在不断变化的环境中具有适应能力和持续竞争优势。第一百三十页，共一百五十二页。人力开发的理念保证组织目标的实现。人力开发计划和方法要与组织战略和人力资源战略相适应。应围绕员工潜能的开发和业绩的提高来进行。组织应为每一个员工提供平等的学习和发展机会，并鼓励所有的员工参与到人力资源开发活动中。经理人员和人事部门要成为人力资源开发的积极支持者和推动者，并为员工发展创造条件。第一百三十一页，共一百五十二页。员工个人发展的推动者经理人员教练和支持者人事部门顾问和开发项目提供者人力资源开发第一百三十二页，共一百五十二页。人力资源开发的过程确定人力资源开发需要建立人力资源开发目标选择人力资源开发方法实施人力资源开发项目评价人力资源开发项目环境变化第一百三十三页，共一百五十二页。人力资源开发需求分析环境变化组织分析工作分析人员分析人力资源开发需求第一百三十四页，共一百五十二页。人力资源开发需求分析的方法分析组织的战略和人力资源计划业绩评估，发现机会，找出问题经理人员访谈第一百三十五页，共一百五十二页。分析组织规划和人力资源计划有助于了解组织未来的发展方向；有助于了解未来组织和工作变化情况；有助于了解未来岗位对员工知识和技术的需求；为制定人力资源开发计划提供信息。第一百三十六页，共一百五十二页。业绩评估，发现机会，找出问题工作要求：——应该怎么做？工作标准