六西格玛管理导论

培训滨州学院经管系王伟第一页，共一百零一页。六西格玛管理导论91110=

xN（Mean）均值

假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割100个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：

:第二页，共一百零一页。六西格玛管理导论91110Sigma(标准差)=

(x-)2N第三页，共一百零一页。六西格玛管理导论六西格玛目标：统计图示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目标流程偏离目标多余的误差趋中的流程减少误差第四页，共一百零一页。六西格玛管理导论图示六西格玛水平事件的概论积分：曲线下面的总面积＝100％均值拐点第五页，共一百零一页。六西格玛管理导论S

IPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcessMap活动(Activity)选择决策Process方向与流程Process开始和结束

SIPOC是表示业务的进行状况的略图(Map)，在定义顾客的概念及改善流程

突出点时的核心分析手段。X1X2X3X4X5Y第六页，共一百零一页。六西格玛管理导论结果Y非独立输出影响症状SixSigma的焦点原因X1…Xn独立输入—过程问题根源通过检验Y，控制X，达到改进Y的目的Y=f(x)现象原因第七页，共一百零一页。六西格玛管理导论基本概念关键质量要素（CTQ):这是个非常重要的概念，它指顾客对产品或服务的要求标准；（如交付准时、最小周期等）业务流程能力（ProcessCapability):业务流程的西格玛(σ)水平，是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的；单位：过程加工的对象，或传递给顾客的一个产品或一次服务；缺陷（Defect):产品或服务没有满足CTQ所要求的标准；缺陷机会（Opportunity):单位产品上可能出现缺陷的位置或机会；一块电路板上有50个焊点，那么虚焊、漏焊、焊锡过多等缺陷只能出现在这50个位置上，这50个位置就是50个缺陷机会。第八页，共一百零一页。六西格玛管理导论基本概念单位缺陷数（DPU）：各种缺陷在抽取的全体样本中所占的比率；DPU=缺陷数÷产品数；机会缺陷率（DPO）：每次机会中出现缺陷的比率，DPO=缺陷数÷（产品数×机会数）；百万机会缺陷数（DPMO):DPMO=DPO×1000000。第九页，共一百零一页。SIGMA水平PPM缺陷数合格率（%）6.03.499.999665.023399.97674.0621099.3793.06680793.322.030853769.13西格玛水平列表6

语言之二：DPMO（PPM）第十页，共一百零一页。语言之三：过程能力（Cp）Cp——过程能力指数（用短期数据计算），不考虑偏移过程能力是指加工质量方面的能力Cp=T/6（T代表公差的宽度），Cp与不合格率有关Cp值不合格率Cp值不合格率0.674.55%1.670.573ppm1.000.27%2.000.0018ppm1.3363.3ppm(ppm=百万)2.330.0000026ppm第十一页，共一百零一页。六西格玛管理导论质量成本：COPQ–

冰山的一角“现在所说的品质损失费用，只是冰山一角”检查废弃返工不合格保修传统的品质损失费用(可见的成本），占总销售收入的4－6％

（容易定义）流失的销售延迟交货期顾客信赖度降低更多的处置费用过多库存过大再作业周期时间长工程设计变更追加的品质损失费用（隐藏的成本），占总销售收入的20％－30％

(测定困难)第十二页，共一百零一页。六西格玛管理导论质量成本：COPQ–

冰山的一角类别定义内容预防成本最小化失败和检测的费用

质量计划工作费用新产品审查评定费用培训费用工序控制费用收集和分析质量数据费用质量报告费用检验成本测定质量是否符合标准的费用

进货检验费零件检验与试验费成品检验与试验费测试手段维护保养费检验材料的消耗或劳务费检测设备的保管费质量审计第十三页，共一百零一页。六西格玛管理导论质量成本：COPQ–

冰山的一角类别定义内容内部损失在顾客接收到产品或服务之前的缺陷

废品损失返工损失复检费用停工损失降低产量损失处理费用/失败分析重新试验费用外部损失在顾客接收到产品或服务之后的缺陷

处理用户申诉费以旧换新退货损失保修费用折价损失违反法律的责任损失形象损失第十四页，共一百零一页。六西格玛管理组织结构与基本过程第二讲第十五页，共一百零一页。六西格玛管理六西格玛管理组织结构与主要角色6Sigma领导委员会（总裁，副总）6Sigma倡导者（副总）主黑带主黑带主黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带领导推动管理执行配合强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证主第十六页，共一百零一页。绿带黑带

团队六西格玛领导团队倡导者4周培训*1个项目完成2周培训3次10天的培训每月召开会议以回顾进程财务/IT/人力资源

主黑带4周的培训多项目完成高级培训六西格玛基础结构六西格玛管理第十七页，共一百零一页。六西格玛管理六西格玛角色及职责绿带（GB)质量领导（QL)主黑带（MBB)黑带（BB)学习

6ơ方法论/工具应用

现有工作的6ơ项目操作

有帮助的项目操作领导

多个项目应用

独立开展项目辅助并培训

辅助GB开展项目文化

6ơ变革的使者拥有六西格玛方法论培训培训BB、GB保证保证6ơ标准（评审

6ơ项目）辅助

BB&GB文化

6ơ变革使者领导整个6ơ运动、沟通愿景战略业务战略专家管理项目筛选、保证跨部门执行、管理MBB/BB文化

6ơ变革使者职责角色第十八页，共一百零一页。六西格玛管理六西格玛角色的技能商业理念和技能变革管理技能教练技能咨询技能职业化演示技能项目管理技能教授技能团队工作技能组织技能第十九页，共一百零一页。六西格玛管理那么，怎么导入六西格玛？Howto6sigma?第二十页，共一百零一页。六西格玛管理六西格玛推行步骤第1阶段评估·设计第2阶段规划·建设第3阶段培训·实施第4阶段扩展·深化企业核心流程评估确立愿景与目标确立实施规模制定推进方案6Sigma导论培训6Sigma高管培训项目选择BB/GB选择组织结构建设酬薪体系奖励机制6Sigma项目管理机制6Sigma运行流程建立6Sigma平衡计分卡系统黑带培训绿带培训培训师受训倡导者培训主黑带培训DFSS培训财务审核员（FEA)培训管理者培训黑/绿带项目实施扩展6Sigma培训扩展6Sigma项目实施范围主黑带培训内部化6Sigma形成6Sigma文化供应商、销售渠道6Sigma推行六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督第二十一页，共一百零一页。六西格玛管理六西格玛推行步骤倡导者与主黑带持续的项目规划与监督批准定义评审评审评审改进评审控制评审分析倡导者与主黑带持续的项目规划与监督项目收益评估项目选择测量第二十二页，共一百零一页。六西格玛管理运营计分卡系统企业关键要素计划与战略指标：生产效率周期时间存货…客户关键要素满意度与忠诚度指标：生产效率周期时间营销难度…第二十三页，共一百零一页。六西格玛管理运营指标的特质营运指标与企业的目标相一致营运指标应用统计工具来衡量和量化流程的绩效对于营运指标的选择反映出价值观和经营观观念会影响到整个组织，应把营运指标落实到各个部门，各个层次，把这些指标直接与个人挂钩，这是对经营目标思想最好的传递。第二十四页，共一百零一页。六西格玛管理运营指标范例财务存货水平缺陷成本单位成本项目节省ABC成本计算应收帐款客户客户满意度准时交付最终产品质量客户回应…内部流程缺陷水平直通率供应商质量周期时间返工率…员工学习和进步六西格玛应用会议成效六西格玛培训…第二十五页，共一百零一页。六西格玛管理实施六西格玛，有劲何处使？订立一个SMART目标

Specific:一个好的目标必须简单明了

Measurable:一个好的目标，结果必须是可度量的

Aggressive:没有挑战性目标不是好目标

BusinessRelated:必须与当前的总体业务目标紧密相关

Timing:好的目标应当在适当的时机下订立，在适当的时限内实现评估你的范围组织中哪一部分可以或者应该牵涉进6西格玛体系中？确定你的时间表收益期过长会带来挫败感，实际上时间因素对于6西格玛启动阶段具有强烈的影响。第二十六页，共一百零一页。六西格玛管理绿带培训流程定制培训教材定义测量培训分析培训辅导辅导绿带考试第二十七页，共一百零一页。六西格玛管理黑带培训流程定制培训教材定义测量培训分析培训改进培训控制辅导辅导辅导辅导黑带考试与项目考核第二十八页，共一百零一页。六西格玛管理DMAIC方法论第二十九页，共一百零一页。六西格玛管理六西格玛（DMAIC)项目实施步骤定义测量分析改进控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl第三十页，共一百零一页。六西格玛管理应用统计学解决问题统计问题统计方案实际问题实际方案偏离目标值隔离关键X低的合格率安装自动控制器第三十一页，共一百零一页。六西格玛管理DMAIC12步步骤描述重点工具结果定义A明确项目的CTQ项目CTQs(1)B建立团队章程批准后的章程（2）C定义流程图高层次流程图（3）测量1选择CTQ特征Y顾客之声、QFD、FMEA项目Y(4)2定义标准Y客户、蓝图项目Y的表现标准（5）3测量系统分析Y连续数据测量系统R&R，检验/再检验，离散数据的R&R数据收集计划和MSA(6),项目数据Y(7)分析4建立流程能力Y能力指标项目Y的流程能力(8）5定义表现目标Y团队、属性参照项目Y改善目标(9）6判定变异源X流程分析、图像分析、假设检验所有Xs的优先列表（10）第三十二页，共一百零一页。六西格玛管理DMAIC12步步骤描述重点工具SSQC的结果改善7筛选滞在原因XDOE-筛选关键少数Xs（11）8发现变量关系X因子设计建议解决方案（13）9建立操作关系Y、X模拟试验方案（14）控制10定义并验证实际应用中的X测量系统Y、X连续数据测量系统R&R，检验/再检验,离散数据的R&RMSA11确定流程能力Y、X能力参数流程能力Y、X12实施流程控制X控制图，FMEA持续的解决方案控制文献（16）（15）第三十三页，共一百零一页。六西格玛管理DMAIC确定项目的目标和范围；确认项目中顾客的关键性质量要素（CTQ)；导出项目的关键性质量要素，明确项目所影响的核心过程；定义缺陷和缺陷机会；表述项目章程，建立项目小组；定义第三十四页，共一百零一页。六西格玛管理核心方法论导出对业务流程质量的影响点和具体要求根据流程标准来评估现有的核心业务流程能力、找出差距开发流程数据收集计划、确定缺陷和度量的类型找出造成这些缺陷的所有可能的原因XS测量第三十五页，共一百零一页。六西格玛管理核心方法论分析收集的数据和流程图、决定造成缺陷的根本原因确立解决根本问题而达到目标水平所需要的运作指标提出初始的解决方案分析第三十六页，共一百零一页。六西格玛管理核心方法论找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案计算实施解决方案后流程能力的水平实施解决方案改进第三十七页，共一百零一页。六西格玛管理核心方法论设计监督机制收集计划的开发、执行的数据文件化新的流程及相关的制度要求通过系统和组织的修正、使改进制度化控制第三十八页，共一百零一页。改进路线图(DMAIC)DOE回归分析法ANOVA方差分析t-检验流程分析分析总则VOCSIPOCCE矩阵定义数据采集计划GageR&R控制图表性能分析测量确定解决方案风险分析试行计划改善QC图表文件整理监控控制不仅是一个分类的工具,在流程改善中确定每一步如何操作,可以想像当每个人都使用同种方法时会产生较大协同效应.六西格玛管理第三十九页，共一百零一页。六西格玛管理六西格玛重要应用工具质量功能展开（QUALITYFUNTIONALDEPLOYMENT)鱼骨图/因果图（CAUSE&EFFECTDIAGRAM)柏拉图（PARETOCHART)失败模式和影响分析（FMEA)统计过程控制（SPC)防错法（MISTAKEPROOFING)第四十页，共一百零一页。六西格玛管理QFD:质量功能展开鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现到产品、服务及流程设计中使用步骤：

1.归纳客户需求、将其变成产品及服务特征

2.将服务特征量化、变成可评估性需求

3.将评估标准变成流程设计特征

4.将流程设计特征变成流程绩效标准第四十一页，共一百零一页。六西格玛管理↑↑↓↑↓↓最大功率输出3◎随时使用保障4◎○◎△稳定5◎◎△部件寿命长2△◎效率高4◎◎可维持2◎容易找出故障1633857993627千瓦数总共可运转时间总共被迫停用时间部件周期寿命燃油消耗率总共修理维持时间A千瓦C小时/年D年E费用/千瓦F小时B小时/年◎强烈正相关○正相关×负相关※强烈负相关需要什么如何达到◎◎○◎◎×※方向越多越好越少越好固定量关系◎强烈－9○适中－3△微弱－1第四十二页，共一百零一页。第四十三页，共一百零一页。六西格玛管理质量之屋＃1质量之屋＃2质量之屋＃3项目要求主要任务主要流程客户需求功能要求组件特征产品领域应用关键性功能要求关键组件特征关键生产流程质量之屋＃4主要任务生产流程关键流程变量第四十四页，共一百零一页。六西格玛管理鱼骨图/因果图：CAUSE&EFFECTDIAGRAM对结果根源进行鉴别，分类及排序的方法使用步骤：

1、确认主要原因类型：机器、人员、方法、测量、材料、环境

2、利用头脑风暴法对每类原因进行细分

3、对每个原因的重要性加以权重评定第四十五页，共一百零一页。六西格玛管理柏拉图：PARETOCHART根据意大利经济学家柏拉图的理论命名的，他指出社会收入分配是不均匀的，即80％的财富由20％的人所掌握。同样的在流程中大部分的缺陷经常是由相对较少的原因造成的。造成缺陷的原因可能很多，可以改进的也很多，但是知道从哪里入手并不容易，柏拉图可以帮助分类并隔离出最重要的因素。第四十六页，共一百零一页。六西格玛管理柏拉图：PARETOCHART第四十七页，共一百零一页。六西格玛管理失败模式和影响分析（FMEA)FMEA鉴别潜在的风险模式，并分配以权重级别FMEA对于事故的发生原因和探测事故发生可能性的能力给出客观的评价FMEA对有缺陷的产品或流程进行排序并着重于清除隐患1、FMEA是一种为避免失误发生而做出计划的战略2、FMEA的类型系统FMEA：在系统的概念形成早期对系统及子系统进行分析设计FMEA:在某产品/服务投入生产之前进行的分析流程FMEA:用于生产、装配和交易型的流程分析第四十八页，共一百零一页。六西格玛管理六西格玛主要的改进区域周期时间（流程速度、回应能力）—高效的流程输出物的变差（产品或服务的直通率、缺陷成本降低，顾户满意升高）—品质的提升营运效率（更低成本）——成本的降低必须是可量化的第四十九页，共一百零一页。六西格玛管理六西格玛设计DFSS第五十页，共一百零一页。六西格玛设计定义测量分析设计验证新工具MGP项目管理客户调查QFD水平对比FMEA/纠错过程模拟设计记分卡明确顾客需求，并确定CTQ启动，明确规模，并为项目制定计划明确设计概念并进行高层次设计进行详细设计，对计划进行控制、测试测试设计及实施完整过程六西格玛管理六西格玛设计第五十一页，共一百零一页。

市场调查不充分产品设计/生产问题缺乏有效的市场开拓高于预期的成本

导致新产品失败的主要原因包括:六西格玛管理第五十二页，共一百零一页。资源投入为什么使用六西格玛设计方法?时间DFSS典型模式投放市场前期投资效率最高，用处最大六西格玛管理第五十三页，共一百零一页。何时采用六西格玛设计方法？推出新的产品或服务 过程中断或过程不存在过程达到了预期能力六西格玛管理第五十四页，共一百零一页。计划后期开发NPI过程一个严格的过程：对制定计划，实施设计及如何在最佳时间将带有最佳性能的产品投入市场都有着严格规定。服务观念客户市场分类投入产品/服务设计实施完毕完成过程设计实施完毕测量/控制计划输出SixSigma设计何时采用DFSS方法SixSigma设计受到NPI周期的约束分析测量设计验证定义设计和实施未来的商业化六西格玛管理第五十五页，共一百零一页。定义计划和管理项目确定项目管理方案制定项目计划制定组织变化管理方案确定项目范围

明确项目规模制订产品/服务系列计划

确认资源/项目启动启动项目

明确产品/服务概念发现问题/陈述目标业务操作 明确项目管理权责起草文档回顾关卡1定义阶段分析测量设计验证定义六西格玛管理第五十六页，共一百零一页。测量确定客户回顾业务/项目小组章程确定客户对客户进行分类将客户以重要性/分类进行整理收集客户需求选择客户调查方法制定数据收集计划收集数据将CTQ具体化对客户信息进行整理将客户需要按重要性进行排列确定CTQs验证设计分析定义测量回顾关卡2定义阶段六西格玛管理第五十七页，共一百零一页。测量要理解客户而不是一味进行客户调查采用所有可以利用的方法和数据(如记分卡,客户投诉信息等）请客户参加设计阶段的各个步骤解释将要采取的行动实时通讯和信息反馈如果不能满足CTQs我们将采用什么步骤?同客户讨论择重问题和折衷方案。弄清什么是缺陷?不要错过任何可以获得有关竞争对手信息的机会，以比较和改进自己的目标。概念和行动六西格玛管理第五十八页，共一百零一页。回顾:关卡3分析阶段分析明确设计概念进行功能分析开发多个设计概念选择最佳概念对高层设计能力进行评估

对高层设计能力进行评估选择最佳设计获得客户反馈信息完成设计需求进行风险评估进行高层设计明确进行高层设计所需元素明确过程、设备、任务、信息系统等的要求对重要的详细设计资源进行分类。验证设计Measure定义测量分析六西格玛管理第五十九页，共一百零一页。分析从客户需要或CTQ中提炼设计需要但需要了解市场标准和相应的竞争优势对“世界水平”的产品进行定义早日明确水平对比伙伴诚实地对能力差别进行评估了解客户折衷方案和择重问题进行选择时需要采用信息技术关注主要的过程…

延伸QFD可以对我们有所帮助设计是重复性的工作六西格玛管理第六十页，共一百零一页。回顾:关卡4设计阶段

预测/提高设计能力 进行设计回顾，包括进行风险评估

对详细设计的行动及所需的设计元素进行计划

制定详细的过程

明确CTQ并对其进行测量

制订明确控制战略对该计划进行测试并验证其有效性坚持进行试运行的过程，并进行有效的回顾

设计验证分析测量定义设计对具体设计能力进行评估进行详细设计制定控制/验证计划六西格玛管理第六十一页，共一百零一页。设计不能任意对设计规格进行改动对变更采用阶段性的方法不要根据一个不断变化的目标进行设计K.I.S.S.减少过程对过程进行标准化(采用技术)只对可以控制的过程制定计划如果可以控制，则只考虑外包的形式模拟工具作用巨大，并能节省时间前提是你可以熟练地使用这种工具开始认真考虑实施的问题作用、任务、变化管理等六西格玛管理第六十二页，共一百零一页。实施生产过程

制定全规模的过程启动并进行测试

对性能进行评估

进行试运行/

分析结果制定一定规模的试运行过程

进行试运行的测试并对结论进行评估。

实施计划

转交至过程所有者转交至操作和维护部门转换为过程管理

项目结束验证回顾关卡5验证阶段验证设计分析测量定义六西格玛管理第六十三页，共一百零一页。验证不能过试运行阶段在测试前，明确成功的验证含义在一系列需要延续使用的重要规格上达成一致对采用了真实数据的模拟模式进行验证对所有的测试结果和控制步骤进行记录对操作和功能过程人员进行培训同高层管理人员对项目进行最终回顾建立新产品或服务的所有权关系六西格玛管理第六十四页，共一百零一页。六西格玛管理DMAIC案例第六十五页，共一百零一页。SixSigma的焦点结果Y非独立输出影响症状原因X1...Xn独立输入--过程问题根源f(X)Y=現象原因通过检验Y,控制X,达到改进Y的目的六西格玛管理第六十六页，共一百零一页。客户的反映如果我们不按客户制定日期发货,我们的客户会选择其他的供应商，所以准时发货是当前最关键的问题。

然后是成本,再是可靠性。

但是这三样中的任何一样都不能不注意。确定项目的目标和范畴我们对贵公司做为供应商深感满意，当然我们需要从你们那得到低成本、可靠性高的组件，这一切你们看来都做得非常好。但你们的交货期却有很大问题!你们经常迟发货，

如果你们过早的发货同样会给我们带来很大麻烦，我们实在没有能力去处理此类事情。六西格玛管理第六十七页，共一百零一页。确认项目中顾客的关键性质量要素(CTQ)六西格玛管理第六十八页，共一百零一页。导出项目的关键性质量要素，确定项目所影响的核心过程

问题所关注的测量特征可转化为:实际到货时间与客户要求到货时间的差值这就要求了解客户所认可的标准(客户所能容忍的最大限度)定义缺陷和缺陷机会通过进一步了解到客户所能容忍的最大限度是:早到10天;晚到20天(即在要求时间10天前到,和要求时间20天后到都为缺陷.)六西格玛管理第六十九页，共一百零一页。高层次流程图接收清洁检测加工清洁检查运输步骤1步骤2步骤3供应商发货导出对业务流程质量的影响点和具体要求六西格玛管理第七十页，共一百零一页。过程能力显示当前的西格玛值为Zst=0.72.

根据流程标准来评估现有的核心业务流程能力，找出差距

六西格玛管理第七十一页，共一百零一页。开发流程数据收集计划，确定缺陷和度量的类型

Zst=0.72,ppm=446,887,st.Dev=12.47进一步与客户沟通,我们设定目标值为Z=2.0，即标准偏差为7.5天.六西格玛管理第七十二页，共一百零一页。这些是确定去收集数据的Xs找出造成这些缺陷的所有可能的原因

六西格玛管理第七十三页，共一百零一页。供应商发货时间占总交货时间变量的61%.TAT(内部处理流程)占23%.应先从哪里入手?E.g.93855/153993=0.61or61%.分析收集的数据和流程图，决定造成缺陷的根本原因

六西格玛管理第七十四页，共一百零一页。提出初始的解决方案

首先来关注供应商发货时间，

但真能解决所有61%的变量吗?下一步如何做?另一个鱼骨图六西格玛管理第七十五页，共一百零一页。基于我们的分析,确定供应商和计划误差为下一步分析的Xs.找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案

六西格玛管理第七十六页，共一百零一页。注意此时我们自己的时间安排变量占到了供应商发货时间的误差的53%.如果我们能将此类误差降至0.将会降低整个客户发货误差的0.53*0.61=0.32or32%.计算实施解决方案后流程能力的水平六西格玛管理第七十七页，共一百零一页。找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案如何来解决计划时间误差?有哪些深层次的Xs确需挖掘?新的鱼骨图.六西格玛管理第七十八页，共一百零一页。同样,我们找出不同备件,不同计划员和季度末为分析对象.找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案六西格玛管理法导论第七十九页，共一百零一页。不同备件占了29%,不同计划员占了36%,季度末占了28%,总共占计划时间变量的93%.计算实施解决方案后流程能力的水平六西格玛管理第八十页，共一百零一页。计算实施解决方案后流程能力的水平如果仅解决计划员的问题,使之保持一致,结果会如何?计划员引起的变量占时间计划的36%,时间计划占供应商发货的53%,而供应商发货占整个发货的61%.0.37*0.53*0.61=0.12or12%

降低客户发货的时间变量六西格玛管理第八十一页，共一百零一页。计算实施解决方案后流程能力的水平如果计划员,不同备件,季度末全部解决,则我们可解决客户发货变量的0.93*0.53*0.61=30%.

改进后的标准偏差为0.70*12.47days=8.729

天–

未达到7.5

天.六西格玛管理第八十二页，共一百零一页。找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案另外的X是TAT(内部处理时间).它能解释23%的发货时间变量.应如何做?六西格玛管理第八十三页，共一百零一页。步骤2占66%TAT变量.

找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案六西格玛管理法导论第八十四页，共一百零一页。找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案步骤2主要由加工时间决定.加工时间主要由7个因素影响.六西格玛管理第八十五页，共一百零一页。DOE(实验设计法)

找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案六西格玛管理第八十六页，共一百零一页。机器速度,加入材料,使用材料是主要影响因素.找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案六西格玛管理第八十七页，共一百零一页。机器速度是最主要因素.找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案(进一步分析)

六西格玛管理第八十八页，共一百零一页。*加入材料与使用材料有交互影响.Time=19.756+0.656*Mat’l+0.894*Insert-4.869*Speed+0.319*Mat’l*Insert找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案(进一步分析)

六西格玛管理第八十九页，共一百零一页。现在Z值为1.5.与2仍然有差距.PPM从446887减至61271,减少86%.实施解决方案六西格玛管理第九十页，共一百零一页。实施解决方案仍然未达到预计目标要