供应链管理的逻辑战略管理

供应链管理的逻辑

--战略管理第一页，共八十七页。目地了解整个供应链的运作增加对本职工作的了解增加其他部门工作的理解能够更系统地看问题了解一些基本的概念、工具第二页，共八十七页。内容战略管理CPIMCSCP第三页，共八十七页。时间安排12/19战略管理12/20生产计划管理01/04供应和库存管理第四页，共八十七页。战略管理的过程构建战略愿景设定目标制定战略执行战略监督、控制和调整根据实际业绩、环境变化、新的机遇和新的理念的需要及时修正第五页，共八十七页。战略和供应链管理的关系公司战略业务战略产品供应链战略供应管理市场分销和配送管理仓库管理库存管理生产计划管理第六页，共八十七页。供应链管理的逻辑自制或外购自制

何时多少

什么怎样

Buy从谁那里供应商管理战略采购生命周期成本买或不买何时

什么多少生产计划管理供应管理分销和配送管理仓库管理库存管理第七页，共八十七页。战略管理的过程构建战略愿景设定目标制定战略执行战略监督、控制和调整根据实际业绩、环境变化、新的机遇和新的理念的需要及时修正第八页，共八十七页。使命与战略远景

使命主要阐述目前的业务活动

公司目前的业公司目前满足的客户需求

战略远景关注的是企业长远的业务发展道路

公司想成为什么样的企业满足顾客的潜在需求勾画公司未来的蓝图决定公司未来的市场位置提供长远导向

第九页，共八十七页。使命和远景描述英特尔英特尔公司为计算机行业提供芯、硬盘、系统及软件，英特尔的产品被用作支持计算机用户的高级系统，就像建筑积木一样；英特尔的使命是成为全球范围内杰出的计算机积木供应商。微软微软公司的使命，是为能够强化和丰富人们工作、学习和生活的个人计算机编制软件。微软公司的早期目标——使每张办公桌上和每个家庭中都有一台计算机，现在增添了新的内容,即努力开发使个人计算机功能更强和使用更便利的与Internet相关的技术。第十页，共八十七页。讨论一微软的使命和愿景的描述对其企业的发展起到了什么样的作用？英特尔目前面临的经营困境和其使命远景有什么关系吗？第十一页，共八十七页。讨论二诺基亚没做错过一件事，所有该做的都做了，为什么也不能避免被收购的命运呢？第十二页，共八十七页。讨论三贝格公司的使命和愿景是什么？我希望贝格集团成为行业标准的制定者-充分利用我们卓越的客户关系，确保领先的创新优势，培育企业文化，这种文化应当坚持不懈地追求为客户、贝格集团和环境提供最佳的解决方案

JennyLindénUrnes

OwnerandChairmanLindéngruppenAB我们的目标是在我们战略性选择的行业和地区内，成为行业内无可争议的领导者。我们希望我们的奉献精神和专业性能得到我们客户的高度认同，并成为知名的最可持续发展的涂料公司。贝格集团应当成为一个具有重视绩效的企业文化的企业，成为最佳雇主。 Dr.BorisGorella

CEOBeckersGroup

第十三页，共八十七页。设立目标

建立目标把远景转化为具体的绩效目标

确立执行标准

第十四页，共八十七页。目标的类型战略目标和如下指标相关收入增长盈利能力投资回报领先指标财务目标和如下指标相关市场能力竞争地位滞后指标$第十五页，共八十七页。战略和财务目标通用电器通过占公司所涉及业务领域市场份额的前两名成为世界上最具有竞争力的公司；到1998年收回企业投资的10%并完成企业赢利16%的目标。第十六页，共八十七页。3M公司每股收益年平均增长在10%或以上；

普通股收益20-25%；资金回报率在27%以上；

确保过去4年引进的产品30%的销售收入；

战略和财务目标第十七页，共八十七页。问题贝格公司的长期目标是什么？10/10/10广州工厂2014年的财务目标是什么？你所在部门2014年的主要目标是什么？第十八页，共八十七页。第19页企业外部环境的组成宏观环境法律和规则社会价值和生活模式人口因素技术环境经济环境企业供应商替代品消费者潜在

竞争者竞争

企业直接的行业和竞争环境第十九页，共八十七页。总体环境

包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和企业的各种因素（PEST）。法律政策（Political/Legal）经济（Economic）社会文化（Social/Cultural）技术（Technological）人口方面（Demographic）全球环境（Global）第二十页，共八十七页。讨论请对中国3C涂料的总体环境进行分析第二十一页，共八十七页。行业环境分析的七个问题行业的显性经济特征是什么?产业显著经济特征竞争压力有多强？五力分析模型什么压力在使产业状况发生变化?驱动压力的主要类型公司处于怎样的竞争地位?战略团体蓝图竞争成功的主要因素是什么?KSF需要采取的战略活动是什么？竞争对手分析行业是否有吸引力?第二十二页，共八十七页。行业的显性经济特征市场大小和成长率；竞争的范围；竞争者的多少和他们的比较大小；进入或退出障碍；技术进步的速度；供给和需求状况产品和顾客的特征；经济规模和经验曲线影响；生能利用率和资源需求；产业赢利；第二十三页，共八十七页。五力竞争类型SubstituteProducts(offirmsinotherindustries)RivalryAmongCompetingSellersPotentialNewEntrantsSuppliersofKeyInputsBuyers产品替代(其他产业的公司)销售商之间的竞争新进入公司的潜力主要投入的供应商购买者第二十四页，共八十七页。潜在进入者的威胁成长前景规模经济学习或经验曲线品牌忠诚或转换成本资本要求分销渠道或关键投入品政府政策现有竞争者预期报复现有竞争者的竞争竞争者数量与规模增长速度变化产品差别化程度企业多样性生产能力利用固定成本比例退出障碍受其他四种力的影响波特五种力波特五种力波特五种力波特五种力波特五种力行业环境分析第二十五页，共八十七页。购买者议价能力买方相对集中买方在渠道方面居于垄断地位买方无转换成本买方形成可信的后向一体化威胁买方拥有全面的信息供应商议价能力供应商相对集中供应商的产品居于垄断地位供应商形成可信的前向一体化威胁供应商产品有差别或已建立了转换成本替代品的威胁替代品的价格替代品的性能转换成本波特五种力波特五种力波特五种力波特五种力波特五种力行业环境分析第二十六页，共八十七页。讨论请五力模型分析3C涂料行业的竞争程度第二十七页，共八十七页。驱动压力驱动力-促使行业和竞争条件发生改变的主要内在原因驱动力分析的三个步骤识别驱动力了解驱动力的作用确定应对措施第二十八页，共八十七页。驱动压力的类型行业增长率率的变化；全球化的加速互联网新性能和新应用的出现购买产品的消费者及其使用产品方式的变化产品创新；技术变化/过程创新营销创新主要企业的进入和退出技术知识的广泛传播成本和效率的改变标准和差异化产品的市场变换新的政策法规/或政府法律社会关注,态度,生活方式的变化第二十九页，共八十七页。讨论诺基亚的因为忽视了哪些行业驱动力的影响而导致了失败？第三十页，共八十七页。战略集团用于比较行业竞争对手的市场地位或市场定位用竞争方式特点来区分不同战略集团价格品质分销渠道产品特质地理覆盖范围同一个战略集团内成员竞争途径和市场定位相似第三十一页，共八十七页。构建战略集团确定可描述行业竞争方式的特点将行业成员的战略途径在二维坐标图上标记出来把图上占据相同位置的行业成员归为一个战略集团为每个管略集团画个圆圈，圆圈的大小与该公司占行业销售收入的份额成正比注意事项纵横轴两个变量不可高度相关变量必须能反映产品对客户的关键价值以及竞争者和他人不同的差异化市场定位第三十二页，共八十七页。零售业的战略集团图价格/质量/形象高低中等经营地域范围小超市连锁超市百货商店大型超市

7-11

沃尔玛街边小店爱马仕专卖店

欧尚，麦德龙

永旺

正佳天河城太古汇美宜家第三十三页，共八十七页。讨论请根据你所了解的情况，构建3C涂料行业的战略集团图第三十四页，共八十七页。识别产业主要成功因素KSFs是对市场未来成功具有极大影响竞争因素，包括产品属性竞争力无形资产确定KSF的三个关键问题顾客在不同品牌的销售者之间选择的基础是什么？企业想获得竞争优势需要做什么–需要什么资源和竞争能力？有哪些缺陷会使公司处于明显的竞争劣势？KSF通常只有五到六个第三十五页，共八十七页。讨论你认为CDF的KSF是什么？第三十六页，共八十七页。竞争对手分析一个公司最终采取的行动受以下影响：竞争者当前的战略；竞争者将要采取的战略活动；成功的战略家化大量精力研究竞争对手：充分学习理解他们的战略；观察他们的动向；评估他们应对压力驱动和竞争驱动的能力；评估他们的资源优势、弱势和能力；大胆猜想他们的下一个竞争活动。预测活动包括以下几个方面：分析他们当前的竞争地位；研究他们的为未来成功所做的申明；通过各种途径收集他们当前活动和未来变化的有关信息；研究过去活动和领导力；研究谁将有较大的变化，谁已陷入困境无力发展新的战略。第三十七页，共八十七页。讨论请用以上学到的工具，对3C涂料行业的外部环境进行分析，并得出该行业是否有吸引力的结论。第三十八页，共八十七页。外部分析：

企业确定可以会选择做什么（Whattheymightchoosetodo）内部分析：

企业确定能做什么（Whattheycando）第三十九页，共八十七页。公司内部环境分析的5个问题1.公司的现有战略的运转情况如何?2.公司的资源优势、弱势及其外部的机会和危机是什么？3.公司的价格和成本是否具有竞争力?4.公司的竞争地位和对手比较有多大的优势?5.哪些战略问题必须通过管理层来解决?第四十页，共八十七页。问题1:公司战略的运转情况两个基本指标是否实现财务及战略目标绩效是否处于行业平均水平之上第四十一页，共八十七页。其他指标市场分配趋势；边际利润趋势；净利润趋势,投资回报,和EVA销售额的增长趋势；信用等级；股票价格和股东收益趋势；顾客形象和信誉；领先地位–技术、质量等；竞争优势和劣势；第四十二页，共八十七页。问题2:企业的优势、弱势、机会和挑战SWOT

Strengths优势Weaknesses弱势Opportunities机会Threats挑战SWOT分析及价值评估公司的总体情况使得资源和机会匹配SWOT第四十三页，共八十七页。培养竞争优势资源有形资源无形资源核心竞争力发现核心竞争力能力战略竞争力竞争优势核心竞争力的标准价值链分析有价值的稀有的难于模仿的不可替代的第四十四页，共八十七页。资源：企业生产过程中投入的部分有形资源财物资源

组织资源

实物资源

技术资源无形资源-不容易被模仿人力资源创新能力声誉资源第四十五页，共八十七页。能力是指企业分配资源的效率通过有形资产和无形资产的不断融合而产生通常在某些功能性领域得到发展第四十六页，共八十七页。核心竞争力能为企业带来相对竞争对手的竞争优势的能力反应了企业的特性成功的企业具备3-4中核心竞争力第四十七页，共八十七页。核心竞争力的四个标准有价值的帮助企业减少威胁及利用机会稀缺的极少数现有或潜在的竞争对手拥有难于模仿的在特定历史条件下发展起来的模糊性因素社会复杂性不可替代的第四十八页，共八十七页。核心竞争力举例麦当劳的核心竞争力房地产餐馆管理市场营销遍布全球的各种设施我们公司核心竞争力？第四十九页，共八十七页。资源、能力和核心竞争力资源企业生产过程的投入能力一些资源的组合能力一组非战略资源的整合核心竞争力一种战略能力来源是否满足四个标准？是否第五十页，共八十七页。战略管理第51页产品生命周期模型第五十一页，共八十七页。战略管理第52页1.2.3.4.业务组合分析

关键在于各部分业务组合的有机匹配与长、短期盈利性的平衡

明星问题瘦狗金牛行业销售增长率高+20%中0低-20%在行业中相对市场份额地位高1.0中0.5低0.0—BCG组合（增长率/份额）矩阵基本框架第五十二页，共八十七页。战略管理第53页BCG模型的优缺点优点对不同产品进行分类管理；注意资金在不同产品间的最优配置；有利企业业务组合的平衡；缺点对市场地位和行业吸引力评价过于简单；有时难以确定业务属于哪一类；业务间的资金共用/配合可能并不是最关键的；第五十三页，共八十七页。讨论请按产品类别尝试用BCG矩阵对公司的产品进行分析第五十四页，共八十七页。SWOT分析–寻求什么？潜在资源优势潜在的资源劣势潜在的公司机会潜在的外部威胁强大的战略；

良好的财务状况；

强大的品牌形象和声誉；

公认的市场领导地位；

独有的技术；

成本优势；强大的广告作用；

产品创新能力；

良好的顾客服务；

优质的产品质量；联合或合作；不清楚的战略方向；

陈旧的设备；

糟滥的财务状况；

比对手高的成本；

主要技能和竞争手段的缺乏；

超低的利润...

内部运作问题...

研究与发展的滞后

太短的生产线；

乏力的市场营销；潜在的顾客群；

地域的拓展；

扩大的生产线；引进新产品的能力；

垂直统一管理；

和对手的联合；

从对手那里获得好处；

联合或合并以扩大规模；

开发新技术；

提高的品牌知名度；实力强大的竞争者的加入；

大量替代品的出现；

降低的市场成长；

不利的交易和贸易政策；

新的规则出现；

商业周期的破坏；

顾客和供应商的杠杆作用；

购买需求的变化；

人口的变化；第五十五页，共八十七页。讨论请对CDF在中国的业务进行SWOT分析第五十六页，共八十七页。问题3:公司的价格和成本是否具有竞争力?评估公司成本是否具有竞争力是公司分析的关键主要分析工具：价值链分析标杆管理第五十七页，共八十七页。价值链公司经营过程都包括设计、生产、市场营销、运输和产品支持及服务等活动这些活动分成两个部分主要业务辅助业务显示了从原材料到最终客户的整个过程第五十八页，共八十七页。典型公司的价值链物流的输出运营物流的输入市场及销售服务采购人力资源管理主要业务辅助业务技术开发公司基础-行政，财务，法律等利润第五十九页，共八十七页。价值链成本分析分析价值链活动用作业成本法（ABC）确定价值链活动的成本建立作业成本标杆(Benchmark)第六十页，共八十七页。价值链系统初级阶段价值链公司自己的价值链后期价值链活动、成本前进中的联合边际战略伙伴内部运作活动、成本和边际活动、成本和边际供应购买者或消费者价值链第六十一页，共八十七页。价值链系统评估企业成本优势应该放在整个产业价值链中进行比较供应商的价值链也必须考虑，因为：供应商提供的产品的成本、质量和绩效直接影响了企业本身的成本和绩效；分销商价值链也必须考虑，因为分销商的成本和边际是最终产品价格的一部分；活动绩效影响消费者对产品的满意度；第六十二页，共八十七页。问题4:公司的竞争地位有多强大?与竞争对手相比，在决定成功的关键因素上公司处于怎样的位置与竞争对手相比，考虑到所有的因素，公司总体上是处于竞争优势地位还是劣势地位分析工具竞争态势矩阵第六十三页，共八十七页。

竞争态势矩阵（CompetitivePro,CPM）用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。竞争态势矩阵第六十四页，共八十七页。关键因素权重雅芳AVon欧莱雅Loreal宝洁Procter&Gamble评分加权分数评分加权分数评分加权分数广告.201.204.803.60产品质量.104.404.403.30价格竞争力.103.303.304.40管理.104.403.453.30财务状况.154.603.403.45用户忠诚度.104.404.402.20全球扩张.204.802.402.40市场份额.051.054.203.15总计1.003.153.252.80注：（1）评分的含义如下：4=强，3=次强，2=弱，1=次弱。（2）总加权分数2.8表明，竞争者宝洁公司是最弱的。竞争态势矩阵举例第六十五页，共八十七页。问题5:哪些战略问题必须通过管理层来解决？列出管理层担心的问题的清单制定战略规划的日程表第六十六页，共八十七页。

战略职责公司战略公司高层管理业务战略SBU高层管理职能战略职能管理公司总部SBU1SBU2生产发展与研究金融市场人事分配SBU3企业战略的层次第六十七页，共八十七页。战略管理第68页企业战略的层次公司级战略：确定行业、经营领域以及资源分配竞争战略：选定行业和经营领域后，如何和竞争对手争夺市场职能战略：在确定了公司级战略、竞争战略之后，为实现公司级战略和竞争战略，企业各个职能部门的策略上一层次战略决定和制约下一层次的战略第六十八页，共八十七页。战略管理第69页战略层次第一层：公司层（Corporatelevel）第二层：竞争战略或企业战略（Competitiveorbusinessstrategy）第三层：经营战略（operationalstrategies）组织的目标整个组织的经营范围组织的结构形式组织的财务控制组织的资源分配组织的发展规划如何在市场中竞争开发哪些产品和服务提供给哪些市场顾客的满意程度如何远期盈利能力市场增长速度、占有率效率如何企业的不同职能部门如何为其他级别战略服务营销融资研发制造……第六十九页，共八十七页。战略管理第70页战略层次公司层战略 成长战略竞争战略职能战略生产战略财务战略营销战略研究与开发人力资源战略成本领先战略差异化战略集中战略密集性成长一体化成长多样化成长市场渗透产品开发市场开发退出与巩固水平一体化前向一体化后向一体化企业集团水平多样化垂直多样化同心多样化混合多样化内部开发收购合并战略联盟第七十页，共八十七页。公司层战略密集性成长战略：企业在原有的生产范围内利用现有产品市场的优势求得成长，也叫集约性成长战略一体化成长战略：一体化不是企业之间的简单联合实现战略的途径：内部开发、收购合并、战略联盟第七十一页，共八十七页。72业务（竞争）战略集中差异化成本领先集中成本领先差异化最优成本提供者低成本

差异化竞争优势目标市场的范围宽广的目标市场狭窄的目标市场竞争战略第七十二页，共八十七页。努力在全行业范围内保持成本最低与削价战略有本质的区别削价牺牲企业利益为代价成本领先通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势成本领先战略的例子沃尔玛春秋航空亚洲航空成本领先战略的优势第七十三页，共八十七页。战略管理第74页利用规模经济效益充分利用生产能力产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件，基础零部件的标准化降低输入成本接近原材料、零配件、人力、市场采用先进的工艺通过战略供应链设计获得低成本地位西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地位根据市场价格逆向确定生产规模如何获得成本领先地位第七十四页，共八十七页。技术迅速变化风险需求变化风险动态环境下的大规模投资风险竞争对手的模仿过分关注效率会导致成本领先者忽视顾客的喜好成本领先战略的风险第七十五页，共八十七页。成本领先战略的适用条件卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈产品基本上是标准化的产品或是一种商品化的产品获得对购买者有价值的差别化的途径不多绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的第七十六页，共八十七页。优势：促使顾客产生品牌忠实给企业带来溢价和高利润削弱顾客讨价还价的能力有效对付替代品风险顾客购买水平低顾客日趋成熟：折叠沙发竞争对手的模仿差异化的例子维珍航空可口可乐宝马差异化战略第七十七页，共八十七页。差异化战略的适用条件可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值