卓越的定价策略

行銷培訓卓越的定價策略第一页，共二百零六页。培訓總體安排實施辦法行銷戰略概述時間議題一個半小時安排及要求介紹變化中的市場行銷環境頭兩天市場細分戰略品牌戰略價格戰略管道管理戰略提高廣告促銷費用的有效性後兩天市場調研基本方法如何提高銷售隊伍的效能如何管理關鍵客戶如何進行持續關係銷售中化行銷活動規劃第二页，共二百零六页。定價策略要點定價極為重要，卻常常沒有得到良好管理價格管理的三層面戰略：取決於供應/需求之間的平衡市場：取決於產品/市場的戰略決策銷售：取決於針對每一筆交易的戰術性決策可以通過採用最佳典範，改進三個層面第三页，共二百零六页。你將怎麼辦？季度銷售額千萬元1998年1999年010203040506070Q1Q2Q3Q4Q1Q2銷售的特殊用途化工產品直接銷售給最終的企業用戶通過選擇性的化工產品經銷商進行銷售第四页，共二百零六页。假如你負責財務、市場、銷售或生產財務副總裁：除非我們很快採取一些措施，否則本季度的銷售額將比計畫減少10-20%市場副總裁：我們需要將全線產品降價5%，才能在經銷商那裡保持我們的市場定位銷售副總裁：市場競爭非常激烈。5%的降價將幫助我的銷售代表提高銷售量生產副總裁：如果我們無法提高一些工廠的訂單數量，我就必須開始削減成本了。降價有助於增加訂單。第五页，共二百零六页。請您思考的問題如果您是總經理，您在這種情況下將如何定價？在採取價格變動手段之前，你將需要得到哪些問題的答案？第六页，共二百零六页。定價是增加利潤最強有力的杠杆1997年，S&P1000家大企業平均損益結構固定成本21.3%固定成本21.3%變動成本70.6%營業額8.1100101價格提高1%利潤增加12.3%8.1+1=9.1資料來源：Compustat第七页，共二百零六页。定價無疑是增加利潤最強有力的杠杆價格12.3%可變成本8.7%營業額3.6%固定成本2.6%改進1%運營利潤提高12.3%根據S&P1000家企業平均財務資料計算第八页，共二百零六页。價格和銷售額之間的關係可能會令你大吃一驚根據S&P1000家企業平均財務資料計算-5.5%+20.5%變動百分比價格降低保持損益平衡所需的銷售額第九页，共二百零六页。在很多公司，價格度沒有得到良好的管理其中一些原因如下：過去，在大環境發生變化之前，企業無需巧妙的定價就可以獲得滿意的財務回報人們並未將價格看作是可以管理的因素，被動地進行價格制定價格問題沒有被系統地研究分析錯誤的定價和喪失的定價兩極很難被發現第一線的定價人員沒有得到激勵，缺乏積極性進行有效的價格管理第十页，共二百零六页。定價策略要點定價極為重要，卻常常沒有得到良好管理價格管理的三層面戰略：取決於供應/需求之間的平衡市場：取決於產品/市場的戰略決策銷售：取決於針對每一筆交易的戰術性決策可以通過採用最佳典範，改進三個層面第十一页，共二百零六页。戰略層面的供需平衡需要研究：產能的變化需求的變化替代品的威脅第十二页，共二百零六页。從成本曲線可以預言平均的市場價格水準產能：百萬單位0246810120510152025競爭者1競爭者2競爭者3競爭者4競爭者5市場價格行業利潤可變成本：元/個第十三页，共二百零六页。產能增加可能導致市場價格下降產能：百萬單位可變成本：元/個0246810120510152025競爭者1競爭者2競爭者3競爭者4競爭者5老市場價格行業利潤新市場價格第十四页，共二百零六页。市場結構影響定價自由度提價潛力增加主要競爭對手數量競爭對手成本結構需求增長固定/可變成本比利過剩的生產能力客戶基礎客戶供應成本的比例市場進入的壁壘市場推出壁壘很少很多相同不同速度快、穩定速度慢、不穩定低高低高分散集中低高高低低高第十五页，共二百零六页。行業競爭驅動因素同時影響著定價結果合同規模/時間長度忠誠度/更換供應商的成本產品區分程度價格對客戶的透明度價格對競爭對手的透明度處罰機制的可信度價格/戰略的連貫性小大高低高低低高高高高低低低提價潛力增加第十六页，共二百零六页。“自然客戶擁有者”的概念可以幫助改進行業的行為創造價值，鎖定、抵禦爭取開發、強調自己的產品更好跟隨，溫和地報復鎖定，嚴厲報復鎖定，可能放棄創造價值，鎖定、抵禦爭取跟隨，可能進行較溫和的報復客戶競爭對手新業務客戶兩者競爭對手“自然擁有者”現有供應商第十七页，共二百零六页。自然擁有者的銷售和市場策略的解釋抵禦——通過防患於未然來加強產品性能，抵禦競爭對手的攻擊。在遭到攻擊時，在利潤點之上，降低價格（保持在競爭對手之上的價格水準）。如果競爭對手削價競爭，操過了我們的利潤點，我們將迅速地進行嚴厲的報復。創造價值——將客戶提升到更高的價值定位中。在可能的情況下，擴展產品和服務的種類，並提高銷售量。爭取——積極地進行客戶開發，以期建立和溝通客戶價值上的優勢。鎖定——盡可能的增加客戶價值，提高客戶更換供應商的成本，防患於未然地尋找問題並提供解決方案，建議客戶使用新的技術、延長合同期限，更新合同內容，以及保持“最後決定”的權利（“lastlook”right)。跟隨——定價與滿意的市場水準上，跟隨競爭對手的任何提高價格的行動以保持相同的差價，但是不跟隨競爭對手降低價格的行動。開發——建立並加強向客戶提供的價值定位。可能放棄產品客戶——如果競爭對手提供了更高的價值定位，則在高價位元上放棄客戶。新的業務——企業以前沒有過，或者沒有得到首選供應商協定的任何客戶。如果客戶將自己看作是新的業務，還可能包括一些例外的情況。第十八页，共二百零六页。在第一個層面上進行定價時，需要考慮的因素如果預計市場價格水準將下降，擴大生產能力的計畫是否有充分的理由繼續進行？是否有辦法降低行業的總體產能，並通過合併的手段提高價格水準？我們是否可以通過更加嚴謹的產能擴大計畫，減小降價的壓力？——市場信號——聯合購買新的及其設施第十九页，共二百零六页。產品/市場策略需要研究的因素：與競爭對手相比，真正價值定位客戶對於產品性能的感知競爭對手的價格第二十页，共二百零六页。價值圖說明瞭價格和客戶利益之間的平衡關係客戶感知的價格客戶感知的利益競爭對手A競爭對手E競爭對手B價值性能平衡線客戶價值=感知的利益—感知的價格第二十一页，共二百零六页。價值圖預言了市場份額的變化客戶感知的價格客戶感知的利益競爭對手A競爭對手E獲得市場份額的廠商客戶價值=感知的利益—感知的價格丟失市場份額的廠商第二十二页，共二百零六页。價值圖表要求準確地瞭解客戶的感知ACB廠商感知的價格廠商認為的客戶利益ACB客戶感知的價格客戶感知的利益第二十三页，共二百零六页。價值上處於劣勢的廠商可能的策略客戶感知的價格客戶感知的利益競爭對手A3、再降低部分價格的同時，提高客戶利益1、保持價格水準，但提高客戶感知的利益2、保持客戶感知利益的同時，降低價格請根據以下的因素選擇將利益最大化的手段：提供額外的客戶利益所需的成本降價對利潤率/銷售額的影響競爭對手預期的反應第二十四页，共二百零六页。加之處於有事廠商的可能對策客戶感知的價格客戶感知的利益1、維持，在現有價格水準上增加市場份額3、保持現有客戶感知利益，提高價格2、保持價格水準，降低客戶利益及相關成本4、結合使用提高價格和降低客戶利益的手段請根據以下的因素，選擇將利潤最大化的手段：降低客戶利益後，成本降低的空間提高價格對利潤率/銷售量的潛在影響競爭對手預期的反應第二十五页，共二百零六页。價值性能平衡的廠商客戶感知的價格客戶感知的利益1、維持原狀2、提高價格和客戶感知的利益，向高端市場發展3、降低價格和客戶感知利益，向“低端市場”發展請根據以下的因素，選擇將利潤最大化的手段：提供/降低客戶利益的成本如果價格變化，對利潤率/銷售量的潛在影響競爭對手預期的反應在不同的價格/客戶利益點上，可呼吸份市場的規模和增長速度第二十六页，共二百零六页。根據不同客戶群的利潤貢獻及更換供應商的機會確定不同的價格策略逐步提價鎖定大力提價現貨價交易利潤貢獻高低更換供應商的機會小大第二十七页，共二百零六页。引發價格戰的各種因素價格戰的可能性法規開放主要客戶有交叉客戶期望值高固定成本產能擴張業內大戶缺乏經驗眾多競爭對手第二十八页，共二百零六页。卓越定價價格策略根據競爭環境、對手行為以及行業變化確定總策略確定大方向客戶小組工作重點放在所有對定價有影響和能決策的人身上客戶策略細分、有針對性地宣傳產品管理/監督對定價人員經常考量定價流程支持要素管理報告向高層提供有分析結論的資訊資訊控制系統及時全面提供關鍵資訊談判技巧及時推廣個人最佳經驗決策輔助工具種種分析手段來輔助定價決策激勵明確落實、獎勵、引導第二十九页，共二百零六页。量化客戶價值——鋼鐵行業的示例資料來源：Conjointresults355競爭對手價格供貨時間+1.0廢品率+2.95商業服務+3.10所有其他服務362350128客戶利益客戶價格優勢通過提供優異的服務，提高價格的潛力總潛力20美元通過市場調查決定第三十页，共二百零六页。交易層面需要研究的因素所有的價格組成部分價格變動的幅度價格變動的來源客戶如何比較價格第三十一页，共二百零六页。標價是衡量價格吸引力的錯誤尺度標價“口袋”價格的下降數量折扣競爭折扣發票價格運輸倉儲信用條款年終返利“口袋”價格口袋價格—即實實在在裝進自己口袋的價格第三十二页，共二百零六页。成交價格的利潤率衡量真正的訂單利潤率占發票價格的百分比標價發票價格“口袋”價格的利潤率“口袋”價格數量折扣將獎金與利潤掛鉤收取全部運輸成本標準產品成本超寬損失在標價中留出富餘規格苛刻度成本第三十三页，共二百零六页。“口袋”價格的剖析提示您可以不承擔但又未經注意的成本專案，以創造更大的價值4-60-151.5標價發票價格0-320-20-60-54“口袋”價格0-5100%74-9653-94經銷商折扣競爭折扣大訂單折扣客戶自行提貨折扣現金支付折扣特別延期付款條款年度返利數量返利的例外聯合廣告運輸占標價的百分比耐用消費品的示例通過將發票不顯示的折扣轉移到發票上，銷售額增加了21%，而沒有任何真正的成本增加第三十四页，共二百零六页。“口袋”價格的利潤率相差範圍之大令人吃驚-10到-8-8--6-6--4-4--2-2-00-22-44-66-88-1010-1515-2020-25>30提高客戶的利潤率提高價格改變“口袋”價格的組成部分改變產品組合占發票價格的百分比提高進入高利潤客戶和潛在客戶的機會積極尋找客戶制定嚴格的數量返利政策降低標準產品的價格25-30特種鋼材的舉例第三十五页，共二百零六页。根據客戶“次好”選擇定價，以避免過度讓利鋼鐵產品的示例客戶的“次好”選擇進口平價本地鋼鐵行業競爭對手的價格（以及經濟型）替代鋼鐵產品的價格對客戶的實際經濟利益舉例將基本價格提高到進口平價水準，根據不同產品品質採取區分策略適用於低端產品（例如彩色塗層鋼材）將基本價格提高到替代產品的水準，並將客戶改變的成本考慮在內對於獨特的低進口風險的產品而言，將基本價格提高到實際客戶經濟利益的水準第三十六页，共二百零六页。最佳典範企業理解“次好”選擇的產品類型和規格鋼鐵產品示例2-1/2英寸圓形鋼管的強錯範圍與每噸價格誤差範圍：英寸0.0050.0040.0030.002廠商主要競爭對手過度讓利第三十七页，共二百零六页。造成“口袋”利潤差別的主要原因客戶導致的差別：——客戶的規模——客戶的採購程式——不平均的客戶價值競爭對手導致的差別——不平均的競爭激烈程度——特定的低價競爭對手廠商導致的差別——價格結構——“服務成本”的差別——製造成本的差別——銷售代表不平均的銷售技能第三十八页，共二百零六页。卓越執行定價策略——三個層面上的價格管理定價極為重要，卻常常沒有得到良好管理價格管理的三層面戰略：取決於供應/需求之間的平衡市場：取決於產品/市場的戰略決策銷售：取決於針對每一筆交易的戰術性決策可以通過採用最佳典範，改進三個層面第三十九页，共二百零六页。定價中的輸家和贏家輸家的做法贏家的做法價格=僅基於自己的成本價格由市場決定價格=標價和標準折扣力爭贏得每一個訂單價格取決於產品和服務的優勢與競爭對手的比較在廣泛的限制範圍內，價格可以由變化的空間定價就是管理交易活動只爭取贏得那些對我最有利的訂單以及努力提高行業價格水準第四十页，共二百零六页。定價方面世界最佳典範不佳表現最佳表現對關鍵供求以及成本去時不甚瞭解沿襲過去一成不變對價格/性能比不甚了了，導致經常的市場定位失誤僅根據成本制定新產品價格根據銷售額確定客戶和產品的吸引力對整個行業以及細分市場的瞭若指掌系統的不斷完善的市場細分對競爭對手和細分市場知己知彼基於事實全面分析和理解性能價值比根據實際利潤來確定第四十一页，共二百零六页。銷售隊伍效率管理中國化工進出口總公司第四十二页，共二百零六页。四天培訓研討會總體結構實施辦法行銷戰略概述時間議題一個半小時安排及要求介紹變化中的市場行銷環境頭兩天市場細分戰略品牌戰略價格戰略管道管理戰略提高廣告促銷費用的有效性後兩天市場調研基本方法如何提高銷售隊伍的效能如何管理關鍵客戶如何進行持續關係銷售中化行銷活動規劃第四十三页，共二百零六页。提高銷售有效性包括以下幾個方面客戶戰略有效率的客戶覆蓋面有效能的銷售技能人員招聘和培訓銷售主管的指導角色考核指標、報酬及獎勵客戶規劃第四十四页，共二百零六页。制定有效的關鍵客戶戰略是提高銷售業績的前提步驟1.確定主要顧客群及優先順序

2.制定清晰的目標

3.開發有競爭力的價值定位

4.定義銷售人員的角色任務客戶戰略有效率的客戶覆蓋面有效能的銷售技能人員招聘和培訓銷售主管的指導角色考核指標、報酬及獎勵客戶規劃第四十五页，共二百零六页。第一步：確定主要顧客群及優先順序

-確定目標客戶群常用的劃分客戶群的方法客戶狀態規模現有客戶新增客戶普通居民用戶中小型企事業單位、機關大型企事業單位、機關工具第四十六页，共二百零六页。第一步：確定主要顧客群及優先順序

-確定每一目標客戶群的規模整體市場細分實例：電子行業50%30%20%100%客戶類型關鍵購買因素利潤貢獻技術複雜型客戶服務回應型客戶一般客戶

尖端技術按客戶需要定制領先市場

達到規格價格具有競爭力

較短的交貨時間需求不穩定第四十七页，共二百零六页。第二步：制定清晰的目標

-尋找提高銷售業績的機會工具

提高現有客戶的使用率交叉銷售其他產品或服務提高價格或改善產品組合排除不贏利的客戶和地價值服務

什麼類型？

-規模

-業務類型

-態度/使用何地？地理位置？什麼產品或服務？現有客戶提高現有客戶的使用率新增客戶第四十八页，共二百零六页。第二步：制定清晰的目標

-量化提高業績的機會確定銷售潛力工具差距潛在業務銷售非相關產業的新客戶排除不贏]利的客戶和低價值服務現有業務提高現有產品的使用率核心產業的新客戶交叉銷售其他產品提高價格/改善產品組合現有客戶新客戶新客戶現有客戶第四十九页，共二百零六页。第二步：制定清晰的目標

-對機會進行優先順序工具伺機而動馬上行動擱置計畫出擊增加現有產品的份額排除不贏利客戶交叉銷售其他產品價格上漲新客戶大小大小成功的可能性取得的成果第五十页，共二百零六页。第二步：制定清晰的目標實例：電子行業整體市場細分50%30%20%100%客戶類型普及率利潤貢獻技術複雜型客戶服務回應型客戶一般客戶現有份額21.6%目標40.0%3.6%0.6%10.0%5—15%第五十一页，共二百零六页。第三步：開發具有競爭力的價值定位

—電子行業舉例—目標技術複雜型客戶領先市場優勢價格

保證每次送貨且及時交貨品質第一產品完全適合您的流程和設計支付較高的價格2倍於標準產品的價格價格比競爭對手高出10—15%第五十二页，共二百零六页。第三步：開發具有競爭力的價值定位

—電子行業舉例—目標一般客戶達到產品或服務的要求優勢價格“我們可以達到您對規格的要求”及時交貨品質有競爭力支付有競爭力的價格

於同類產品在價格上保持一致第五十三页，共二百零六页。第三步：開發具有競爭力的價值定位

—過去的IBM目標大公司的MIS主管優勢價格

安全—“不會輸的賭注”，因為：

—可靠的設備

—按使用者具體需求設計的設備

—維修人員對故障的反映迅速有效

稍高於同類設備非最尖端技術“今晚你可以好好睡了”第五十四页，共二百零六页。第四步：定義銷售人員的角色任務技術複雜型客戶價格

關注市場及市場價格的變化根據現有生產能力投標實例：電子行業

真正瞭解客戶的實際工作

—聽取主要技術人員（包括內部及客戶方）的意見

—保證充分的問題定義

—檔過目，保證一致性

—溝通和強化價值定義第五十五页，共二百零六页。提高效率和增進效能客戶戰略有效率的客戶覆蓋面有效能的銷售技能人員招聘和培訓銷售主管的指導角色考核指標、報酬及獎勵客戶規劃第五十六页，共二百零六页。效率效能第五十七页，共二百零六页。造成“銷售損失”的原因100%10%30%25%35%未接觸客戶接觸但未認真對待認真對待但未達成銷售效率市場總目標有待提高的方面：實際完成的銷量效能效率/效能第五十八页，共二百零六页。提高效率，增加客戶覆蓋面客戶戰略有效率的客戶覆蓋面有效能的銷售技能人員招聘和培訓銷售主管的指導角色考核指標、報酬及獎勵客戶規劃第五十九页，共二百零六页。現有銷售人員有效率的配置

主要原則：

每支銷售隊伍都可能會同時面對效率問題及效能問題，他們都不失為改進銷售的途徑。改進幅度可以通過客戶類型和銷售週期來預測，也可以通過查看銷售績效的成功或失敗來量化由效率問題著手可能更加有效，因為效率問題可以從上之下，直接的處理。在改進的速度方面，它要快於效能宏觀效率來自于將銷售人員的有效工作時間用在具有最大潛力的客戶上，—“好鋼花在刀刃上”宏觀效率也與銷售人員的編制有關—保證有充足的資源覆蓋主要的目標客戶，且訪問頻率要達到起碼的水準。有時候銷售的效率低是因銷售人員少，覆蓋率低造成的。儘管他們接觸客戶，但時間不夠就達不到銷售目標，就像銷售人員閒置一樣浪費了資源微觀效率來自儘量增加銷售人員直接產生銷售收入的工作時間（通常是同顧客接觸），同時儘量減少不產生銷售收入的工作時間，如：交通，交案工作等第六十页，共二百零六页。效率的含義微觀方面：用於實際銷售的時間是否充足？宏觀方面：我們是否有足夠的銷售人力？是否向適當數量的客戶投入了適當的銷售資源？

客戶物件正確嗎？第六十一页，共二百零六页。提高微觀效率，儘量增加產生收入的活動產生收入的活動面對面的銷售拜訪客戶規劃提議與產生收入無關的活動交通行政糾錯培訓人事40—50%15—25%普通的銷售隊伍業績好的銷售隊伍第六十二页，共二百零六页。提高微觀效率的工具—銷售人員工作時間表銷售人員工作時間明細表1432621526212107340555520109小時10—11小時百分比後續拜訪處理問題交通時間和等待獨自吃午餐幾個人的時間會議及其他理想的撰寫報告當前的客戶計畫1.增加總時間面對面的銷售拜訪報價準備/訂貨單專案規劃2.增加規劃時間4.減少處理問題的時間

—整頓訂單管理和發貨流程

—增加行政方面的協助3.增加面對面銷售的時間5.排除不必要的報告第六十三页，共二百零六页。通過調整資源配置來提高宏觀效率資源配置誰應該成為重點？大型跨地區的客戶中興獨立的客戶小型夫妻店（通過分銷商）每月2次每月4次2小時3小時8080每月2次每月2次1小時1小時520520每月2次每3個月1次0.5小時20分鐘2，0002，000拜訪頻率X每次拜訪時間X目標客戶數=所需的資源目前調整分配以後3209601，0401，0402，0002223，3602，102小時數/月ABC第六十四页，共二百零六页。增進銷售效能，提高客戶利用率關鍵客戶戰略有效率的客戶覆蓋面有效能的銷售技能人員招聘和培訓銷售主管的指導角色考核指標、報酬及獎勵關鍵客戶規劃第六十五页，共二百零六页。銷售人員效能

主要原則：

絕大多數銷售工作的成敗不是在其後期，而是在其初期（需求的識別和開發期）決定的要想提高效能，就必須是銷售程式和客戶的購買程式保持一致銷售方式主要取決於銷售的類型—交易型、關聯式和合作型。每個類型所需的技能都不同詢問和傾聽是優秀推銷員的基本特徵

—瞭解客戶的主要需求

—吸引買方

—識別買方在購買週期中的位置僅僅向客戶陳述產品的種種好處並不會有顯著的效果，我們需要將產品或服務的特點和客戶真正關心的利益結合起來，反應其為客戶帶來的真正價值“銷售技能”不僅僅是面對面的推銷技巧，潛在的關鍵銷售技能還包括客戶規劃、識別、對需求進行鑒定、展示給客戶的利益和產品的價值、增加自己的產品和競爭者產品間的差異、價格談判和建立客戶關係等等第六十六页，共二百零六页。四天培訓研討會總體結構3.應當首先培養什麼技能？2.模範的銷售模式是什麼樣子？1.什麼是典型的購買週期認識需求評估方案實施解決問題需求方案問題實施價值定位模範的表現價值定位————————決策2—3年內的重要性高低中績效4251376低中高第六十七页，共二百零六页。優秀銷售員舉例評估可選擇方案消除顧慮識別需求實施價值

只說明產品技術資訊

重點說明產品如何能説明醫生而不是產品自身特點

一味推銷搬出產品介紹來解釋價格推銷演示形同背書說不出與競爭者的區別

詢問對方有無問題説明醫生建立產品信心演示重點突出產品如何突到或超出期望值展示產品的獨特面

對於顧慮故意回避向醫生簡單打保票

主動詢問醫生的顧慮安排醫生向現有滿意用戶瞭解情況

提供技術培訓一般表現優秀表現健康科學第六十八页，共二百零六页。定義技能—實例探求合作的可能性確保第一次嘗試的成功明確表達建立夥伴關係的意願促成更多合作通過彼此間緊密的合作，我們能夠創造一個巨大的市場，並使雙方的銷售額都大幅度增加

想像力表達能力內部溝通能力軟體公司和管道銷售商間的合作夥伴關係關鍵技能

簡化問題能力聆聽能力創新的激情

鑒別機遇的能力利用資源能力跟進能力和專案管理能力

對目標按優先等級排序能力建立和諧的工作模式能力解決衝突能力第六十九页，共二百零六页。四天培訓研討會總體結構技能圖技能長度=優先權的大小2—3年內的重要性高低中564179低中高283當前績效水準實例：全面地發展客戶需求，象採礦一樣去發掘要求說明效益並加以量化接觸關鍵的決策者和其他有影響力的人，對他們施加影響贏得接觸高級主管的機會保持內部系統的正常運轉高校的磋商價格建立鞏固的商業關係客戶計畫針對競爭對手進行銷售第七十页，共二百零六页。招聘、培訓、指導也是重要環節關鍵客戶戰略有效率的客戶覆蓋面有效能的銷售技能人員招聘和培訓銷售主管的指導角色考核指標、報酬及獎勵關鍵客戶規劃第七十一页，共二百零六页。招聘和培訓的關鍵原則造成銷售業績不佳的兩個基本問題如下：

—銷售人員缺乏必要的素質（如：分析能力、學歷和個性）

—銷售人員缺乏足夠的知識和資訊（如：產品及客戶）和基本的專業知識（即如何識別和量化需求、展示產品優點等）非常需要瞭解癥結所在，因為不同的問題需要不同程度的改變如缺乏必要的素質，只能通過改變招聘標準來解決缺乏知識則可通過課堂培訓、熟悉手則等來彌補，並通過角色扮演、邊幹邊學、日常崗位培訓來強化第七十二页，共二百零六页。招聘和培訓原則（續）招聘及培訓是人力資源總體戰略的一個組成部分，須和其他杠杆一起使用才能充分發揮效力

—招聘本身並不能解決所有的問題——沒有人一招聘進來就擁有所有所需技能；每個人都需要培訓。但是，在招聘時清楚瞭解所需的能力是非常重要的，事先必須定出明確標準

—培訓非常重要，然而卻不能完全彌補內在能力的缺乏。對不具備素質的人進行培訓是一種資源浪費

—培訓必須和實際需要“量體裁衣”，一刀切的籠統方式作用甚微

—日常的傳教是強化培訓成果培養長期能力的唯一有效方法

—其他手段（如薪酬激勵、業績管理等）都必須使用才能達到期望的效果第七十三页，共二百零六页。能力/態度矩陣分析對目前銷售人員的摸底百分比能力5151045520具備能力不具備也學不會尚不具備但能學會不願意願意態度我們現有銷售隊伍狀況如何？舉例第七十四页，共二百零六页。能力/態度矩陣分析對目前銷售人員的摸底能力引導、傳教培訓獎勵、強化、培訓鼓勵並積極培訓積極培訓招聘替換更換崗位具備能力不具備也學不會尚不具備但能學會不願意願意態度通過何種舉措來改進業績？舉例第七十五页，共二百零六页。培訓方面的最佳典範在職業生涯是不斷培訓和發展有針對性地彌補技能上的缺陷及時培訓根據業績評估和新聘人員的特點量體裁衣地進行培訓有的放矢的進行教學強調自身的學習動力而不是從外部加壓擔任“教員”是人才上進的重要途徑第七十六页，共二百零六页。中國一家領先包裝消費品公司的培訓計畫舉例第一周前3個月第二年第三年工齡培訓內容熟悉情況銷售技能培訓大學一級在職培訓產品推出會大學二年方式所需能力集中課堂培訓分區域課堂培訓手把手培訓集中課堂培訓集中課堂培訓集中培訓

公司文化外語能力基本銷售技能

銷售說明力處理投訴能力銷售計畫能力自我展示能力客戶管理能力全面品質管理時間長度

分銷商管理財務市場開發溝通

處理客戶投訴接單、發貨店面管理分銷商管理領導能力

產品知識促銷活動組織櫃當面積管理

高級商業知識財務市場開發電腦領導言傳身教時間1周每次1天1周每週2~3次1周每個課題半天第七十七页，共二百零六页。為什麼需要傳教和強化？培訓資料來源：美國培訓與發展協會引進時間一個月內喪失87%13%新技能第七十八页，共二百零六页。必須有強有力的激勵機制客戶戰略有效率的客戶覆蓋面有效能的銷售技能人員招聘和培訓銷售主管的指導角色考核指標、報酬及獎勵客戶規劃第七十九页，共二百零六页。激勵機制的關鍵原則

薪酬本身無法彌補銷售戰略和銷售戰略上的欠缺，然而一旦戰略和技能到位，薪酬與激勵是最能調動積極性的杠杆薪酬體系的三大任務（1）吸引有用之才；（2）留住業績優秀人員；（3）激勵引導正確行為激勵與銷售戰略一致，以便促進相應的價值定位非金錢的激勵可以和金錢激勵一樣有效（有時更為有效）第八十页，共二百零六页。通過關鍵客戶規劃真正地落實對關鍵客戶的有效管理客戶戰略有效率的客戶覆蓋面有效能的銷售技能人員招聘和培訓銷售主管的指導角色考核指標、報酬及獎勵客戶規劃第八十一页，共二百零六页。必須瞭解客戶的需求和優先事項客戶需求和優先事項業務戰略

以有序的方式就客戶需求、高級管理層和關鍵職能部門進行溝通協助內部職能部門根據客戶需求進行優先排序及抓住重點通過提供回饋機制提高客戶項目小組的業績量化優先客戶的銷售潛能並確定對組織的啟示增加對新興市場趨勢的瞭解

確保客戶經理瞭解業務戰略確保制定高品質的客戶戰略培養客戶小組的技能確保設立可衡量的目標，並制定出具體的行動計畫指導客戶小組的人事調動提供與優先客戶共同參與的規劃會議大綱客戶計畫客戶計畫將客戶需求與戰略聯繫起來將業務戰略與客戶小組的工作及目標聯繫起來第八十二页，共二百零六页。成功的客戶規劃流程必須遵守七項指導原則重點資源配置員工參與程度目標價值定位高級管理人員的角色客戶角色只能向幾個有限的、真正重要的客戶進行規劃投資將重點放在實現每個關鍵客戶的長期價值的最大化根據明確的價值定位，制定真正能夠滿足客戶需求的計畫保證所有能增加價值的員工都能參與流程傾聽客戶的意見，以界定客戶需求並評估供應商業績根據機會與預期回報投入資源逐個審核計畫、分配資源，並識別更多業務機會第八十三页，共二百零六页。客戶規劃的內容客戶規劃的構成大約的頁數備註1.總摘要1

總結戰略、目標和風險2.戰略選擇1—2

利用市場趨勢（全行業、特定客戶和技術）為客戶增值的機會（使客戶更成功）對客戶進行優先排序（使我們更成功）利用競爭對手的弱點3.業務風險2—3

競爭對手的優勢和行動技術和其他趨勢對競爭能力的影響強化我們缺乏經驗的領域第八十四页，共二百零六页。客戶規劃的內容（續）客戶規劃的構成大約的頁數備註4.客戶目標2—3

財務（收入、貢獻率、客戶管理費用）客戶份額（按平臺和地區劃分）業務/產品組合營運業績/等級具體的目標業務機會5.客戶小組行動計畫（5年期概略規劃和

1年期詳細計畫）2—4

建立關係關鍵的平臺或專案方案解決問題和培養能力衡量進度的標準6.客戶小組的成員和需要2

職能和責任資源和預算來自其他職能部門的投入客戶小組成員的個人發展7.財務預測（5年）2—6

按年度、地區和平臺劃分8.附錄

相關資料第八十五页，共二百零六页。客戶規劃的內容（續）舉例：相關資料第一部分：客戶資訊1.整體戰略2.財務業績3.市場業績4.產品戰略5.製造資訊6.採購戰略7.供應商8.採購決策流程9.組織結構和關鍵決策者10.關係規劃11.持續的供應商管理第二部分：客戶業績1.客戶份額和趨勢2.客戶財務業績3.客戶運營業績4.去年計畫的實施情況5.客戶關係中的注意事項第三部分：競爭評估1.客戶需要—關鍵的採購標準2.根據標準評估競爭力3.競爭對手的定位和戰略第四部分：行動計畫1.建立關係的計畫2.與專案相關的行動計畫3.客戶小組成員制定的行動計畫4.客戶小組的其他行動5.其他職能部門的行動6.客戶小組預算7.客戶小組所需的資源8.關鍵性的里程碑第八十六页，共二百零六页。客戶規劃的滾動式修改流程4.實施和監督計畫3.審查和調整計畫1.規劃和準備2.制定計劃客戶規劃流程根據第一年的目標對客戶小組的業績進行考核，並設計和實施下一期的客戶管理流程，對不當之處進行改善高級經理審查計畫，然後客戶小組作必要的調整客戶小組在2—3個月內按照前述的8個步驟制定計畫高級經理向客戶小組闡明關於流程的各種要求，包括產出和時間等第八十七页，共二百零六页。第一階段—規劃和準備關鍵要求備註和範例管理層的首要任務

高級經理溝通整體戰略和對於每個客戶業績的期望時間安排的要求

制定規劃和審核的整體時間安排指明具體的審核日期合理地安排時間，在客戶的計畫階段之前完成全部規劃，以便留下充足的時間來按照客戶的回饋調整戰略和預算責任

規定準備事項和審核責任通常客戶經理負責流程規劃的領導工作指明其他職能部門的投入，規定他們獲取資料的責任範本指示

以“範本”為導向，事先建立一個通用範本，並為每一範本配以清晰地說明計畫指導方針

銷售經理負責界定和傳播指導方針提供定性的資訊，充分分析高級經理希望解決的問題自上而下進行溝通，明確管理層的期望，以指導客戶小組的工作就所有可能影響收入的因素（包括新產品、特殊行銷規劃等）進行溝通第八十八页，共二百零六页。第二階段—制定計劃7.

綜合客戶計畫6.

制訂客戶計畫5

制定行動計畫4.

確定方向3

匯總相關資料2.

確定戰略1.

收集初步的信息8.保持行動計畫的有效性每年有8—12周時間時間表第八十九页，共二百零六页。審核單個客戶計畫是否目標看上去合理，但是從客戶的戰略和實際情況出發卻難以達成？在戰略、目標和部門內外的資源之間是否有良好的聯繫耗費的資源是否能夠產生足夠的回報？產品線戰略是否符合客戶戰略？是否有足夠的能力解決競爭問題，並達到客戶的需求是否需求採取新的舉措，達到客戶要求，抓住機會對提高利潤和控制風險是否有足夠的重視審核所有客戶計畫的總體效果從公司的角度出發，什麼機會和客戶最重要？客戶戰略對於整體業務戰略有何影響？是否存在聯繫和協調各種客戶機會的方法？需要何種資源支援對客戶的銷售和服務?

第三階段—審核和調整第九十页，共二百零六页。第四階段—實施和監督強化流程描述由當地的銷售部門主管跟蹤由當地的銷售部門主管跟蹤由當地的銷售部門主管跟蹤

以客戶計畫的目標和行動計畫為基礎，持續指導和質詢根據行動計畫的里程碑進行系統的監督和後續跟蹤

對最重要客戶的客戶計畫每季度都進行審核對次等重要客戶進行年度審核對不重要客戶進行年度的集體進度審核

每6個月發表一次關於全球範圍內最重要客戶的進度報告第九十一页，共二百零六页。成功的關鍵因素共同問題成功因素高級經理從客戶計畫中獲得的價值太低

讓高級經理參與流程（不再僅僅是銷售人員的問題）使組織收到關於客戶需要的回饋保證高級經理瞭解具體的客戶，並對其負責保證客戶計畫成為最新的參考資料的來源關鍵職能與客戶規劃流程無關

確保職能部門的投入，以獲得所有的相關資訊與非銷售人員共用客戶計畫，使其瞭解客戶的需要及公司為該客戶制定的目標客戶經理感到工作負荷過重

把精力集中在重要客戶身上把規劃的精力放在關鍵的戰略問題上，使收集來的資訊價值明確在制定計劃時提供足夠的準備時間和支援提供足夠的培訓並回饋培訓品質實施不穩定

每一名客戶經理都使用標準範本和格式薪酬與計畫目標掛鉤計畫是持續有效的（持續、審核、調整）客戶經理不清楚自己的工作所帶來的效益

客戶規劃不應被視為一種機械化、強迫性的填寫大批表格的行為，而是一種激發靈感，更好的服務于客戶的契機情況隨計畫而變高級經理參與建立計畫與資源配置之間的聯繫第九十二页，共二百零六页。規範化關鍵客戶管理的要素流程和活動一體化的大客戶管理流程

—制定管道戰略

—差別化的客戶規劃

—重新談判合同條款可採取的行動

—促銷管理

—價格管理

—空間和範圍管理

—產品介紹

—供應鏈管理結構和職能以流程或小組為基礎的工作（真實或虛擬）職能與每個流程或活動聯繫，而不是與組織結構聯繫激勵體系與業績聯繫（財務和非財務業績）鼓勵崗位輪流（大客戶經理、貿易行銷

—行銷、專家）系統和資料以事實為基礎的分析方法所需的內、外部重要資料所需的有效和便於操作的系統，使分析工作更方便技能進行必要的分析和達到相關的認知所需要的分析能力和技能實施基於事實的建議時所需要的關係和談判技能規範的關鍵客戶管理第九十三页，共二百零六页。關鍵客戶管理中國化工進出口總公司第九十四页，共二百零六页。四天培訓研討會總體結構實施辦法行銷戰略概述時間議題一個半小時安排及要求介紹變化中的市場行銷環境頭兩天市場細分戰略品牌戰略價格戰略管道管理戰略提高廣告促銷費用的有效性後兩天市場調研基本方法如何提高銷售隊伍的效能如何管理關鍵客戶如何進行持續關係銷售中化行銷活動規劃第九十五页，共二百零六页。議程

為什麼要進行關鍵客戶管理指導原則關鍵客戶管理的基本信念舉例：汽車業關鍵客戶管理的特點附錄：案例第九十六页，共二百零六页。來自外部的壓力產品/服務的複雜性更高更好理解客戶的業務和產品需求，以提高所承諾的價值更多的決策者參與採購流程標準的工作會拓寬決策基礎多層次和多職能協調日益重要更高的客戶集中程度整合集團聯合購買爭取“高價值客戶”的競爭更為激烈客戶積極減少供應商數量客戶提高了服務要求和成本要求有些競爭對手願意不惜一切代價贏得業務客戶對更深入的供應商關係需求增加供應鏈延伸共同產品開發關鍵客戶管理的新角色和重要性第九十七页，共二百零六页。對於企業內部最佳典範的關鍵客戶管理也可以增加價值通過以下方式提高關鍵客戶銷售和利潤更大力的對高價值機會進行行銷更加完善的基於事實基礎/回報基礎的資源配置方式對於其他業務的好處，如：為關鍵客戶所開發的產品和應用可以推廣到其他客戶身上對關鍵客戶問題的深入瞭解會提高整體行銷效能第九十八页，共二百零六页。議程

為什麼要進行關鍵客戶管理指導原則關鍵客戶管理的基本信念舉例：汽車業關鍵客戶管理的特點附錄：案例第九十九页，共二百零六页。優秀關鍵客戶管理的指導原則

對你的客戶瞭解比他自己更深刻比你的客戶只領先一步，而不是十步理解總體贏利性——不能僅僅依靠談判技能成功是流程和內容兩者所決定的，缺一不可迅速在組織內部轉移最佳典範做法建立“持續改進”心志而不是“一錘子買賣”獎勵建設性的剽竊——這是一種美德而不是一種罪惡建立跨職能和地域界限的優秀客戶管理小組第一百页，共二百零六页。議程

為什麼要進行關鍵客戶管理指導原則關鍵客戶管理的基本信念舉例：汽車業關鍵客戶管理的特點附錄：案例第一百零一页，共二百零六页。基本信念概述企業應該集中精力在現有的最關鍵客戶身上以尋找價值創造機會，因為這些客戶會使有限資金資源產生最大效益關鍵客戶的價值創造源自將價值交付體系根據具體客戶特定的甚至常常是獨特的需求而量身定做關鍵客戶管理的一體化措施必須包括以下三個關鍵因素：

A.戰略性關鍵客戶細分

B.全新的識別機遇的方式

C.“自上而下”的資源配置第一百零二页，共二百零六页。基本信念1：集中精力在現有最關鍵客戶身上基本信念1：集中精力在現有最關鍵客戶身上典型的客戶組合增加銷售額和利潤4168016642010306041680207010433110客戶數銷售額/利潤銷售人員時間客戶數銷售額/利潤銷售人員時間“3%的客戶形成50%的銷售額，而且還在增加”“75%的利潤貢獻來自11%的客戶”減少1/3第一百零三页，共二百零六页。基本資訊2：量體訂制價值交付從到

千篇一律特別客戶銷售額/毛利資源按願望分配基於判斷的決策

量體訂制的價值提交體系“最高優先順序”客戶整體利潤率/市場價值資源按機會分配以事實為基礎的決策第一百零四页，共二百零六页。基本信念3：關鍵的三個因素A.戰略性關鍵客戶細分

提高最少出貨量探索價格潛力更低的服務成本為什麼要進行客戶細分？a.對客戶進行優先排序b.界定客戶的目標c.界定抓住機遇的杠杆d.將客戶按價值創造機遇的類似程度分組JL對客戶有吸引力的供應商高低高低對供應商有吸引力的客戶儘量增加客戶價值，如：增加性能特殊服務特別報告/

技術服務第一百零五页，共二百零六页。基本信念3：關鍵的三個因素識別獲取量化優化關鍵客戶的成長機會B.全新的識別機遇方式

考慮機遇時思想上不要受束縛設立挑戰性目標平衡機會和成本尋找“雙贏”機遇利用結構化的流程/

方法識別機遇

第一百零六页，共二百零六页。提高利潤率的潛在杠杆各個客戶雙贏示意提高毛利率客戶的利潤貢獻…通過單位毛利率…通過數量減少直接銷售成本改善產品組合增加數量提高淨銷售價格新應用現有應用更高毛利率的產品替代進行捆綁減少折扣提高客戶的出貨量不鼓勵競爭規劃/設置流動資金方面銷售方面管理方面物流方面改變物流減少共同廣告改變支付條款減少年底獎勵提高所有產品的標價提高客戶的價值幫助其通過提高自有客戶價值提高價格幫助其降低成本機遇庫存直接人工成本維修第一百零七页，共二百零六页。基本信念3：關鍵的三個因素C.“自上而下”的資源配置根據規模和抓住機遇的難易程度對機遇進行優先排序最先尋求最大的機遇關注客戶總利潤情況承認存在一些資源限制界定每個客戶的具體靈活性最關鍵的是要理解機遇的經濟效益第一百零八页，共二百零六页。舉例：優先排序流程機遇並非優先事項採購決策已作出成功的概率極低非優先客戶定性所需資訊嚴重不足客戶勢頭的建立者產品信譽的建立者產品戰略重點地域勢頭建立者資格戰略優先事項剩餘機遇打分優先事項客戶的優先程度產品的優先程度營業收入/利潤潛力以後12-18個月6-12個月下6個月高中低第一百零九页，共二百零六页。議程

為什麼要進行關鍵客戶管理指導原則關鍵客戶管理的基本信念舉例：汽車業關鍵客戶管理的特點附錄：案例第一百一十页，共二百零六页。汽車客戶管理的流程5.持續的管理4.洽談3.提交建議書2.客戶規劃/

開發1.發掘機會

對產品/OEM進行充分的篩選和排序積極營造對外聲譽全面的銷售支持材料力爭榜上有名準備多年發展規劃

深入瞭解OEM客戶綜合發展各個層面的關係嚴格而正式的客戶規劃流程有效的資源配置和跟蹤

迅速、綜合、完備而靈活的流程獨特的產品充分瞭解競爭對手提供產品的特點對OEM利潤的影響

流程明確決策者的全面參與嚴密的財務分析將結果視為“雙贏”

供應的平穩增長完美的經營管理一流的業績監督服務創新、節約成本對客戶管理效能的衡量6.客戶服務小組建設

成員組成、角色流程檔記錄人員培養第一百一十一页，共二百零六页。客戶規劃的不同等級主要為被動性規劃根據問題規劃戰略客戶規劃合作夥伴規劃適合於規劃流程規劃內容極少數可以充分信賴的關鍵客戶重點客戶，有特殊需求被動式捕捉機會無市場驅動力與客戶一起完成與部門和戰略性計劃一致無部門或戰略性計畫或無或隨機有相互的承諾和明確的各自責任完整的客戶檔案和特定格式，對其深入瞭解短期、固定格式零散信息極少第一百一十二页，共二百零六页。汽車客戶管理的流程5.持續的管理4.洽談3.提交建議書2.客戶規劃/

開發1.發掘機會

對產品/OEM進行充分的篩選和排序積極營造對外聲譽全面的銷售支持材料力爭榜上有名準備多年發展規劃

深入瞭解OEM客戶綜合發展各個層面的關係嚴格而正式的客戶規劃流程有效的資源配置和跟蹤

迅速、綜合、完備而靈活的流程獨特的產品充分瞭解競爭對手提供產品的特點對OEM利潤的影響

流程明確決策者的全面參與嚴密的財務分析將結果視為“雙贏”

供應的平穩增長完美的經營管理一流的業績監督服務創新、節約成本對客戶管理效能的衡量6.客戶服務小組建設

成員組成、角色流程檔記錄人員培養第一百一十三页，共二百零六页。建設書的10天週期跟進完成建議書

財務分析並瞭解供應情況

確定要求、市場價格和成本

準備和啟動關鍵客戶戰略篩選

確定價值定位

收到詢價或主動接觸客戶對管理層進行戰略層面探討

確定採購方案確定目標成本找出類似產品估算市場價專案小組分配工作

收集採購信息確定市場價確定目標擬定設計方案評價變動成本和固定投資確定工程資源

確定最佳採購方案分析回報討論定價策略與小組一起審查回報率

戰略性研討確定最終採購方案和報價準備應付各種提問審定最終方案提交建議書

解釋問題實施溝通計畫小組彙報確定成本壓縮目標整理建議書準備過程紀錄向客戶瞭解清楚情況擬定溝通策略準備建議書材料第一百一十四页，共二百零六页。建議書準備流程中的典型角色客戶經理共同領導多項建議書說明要求的主要聯繫人員認別關鍵競爭對手共同確定價值定位界頂尖藝術內容向客戶提交建議書業務經理“擁有”全部製造成本目標對損益表負責對戰略問題提出意見最後簽署協議書工程人員使別可比產品準備材料清單並設計包裝確定工程資源確定產品性能提供技術意見物流人員收集資料與海關、稅務及監管部門打交道優化全球採購規劃包裝設計包裝並研究包裝成本財務根據市場價格制定成本及投資目標推動利潤估計評估回報正式確定成本削減目標第一百一十五页，共二百零六页。建議書準備流程中的典型角色（續）製造人員決定投資目標的可行性對採購方案和成本估計提出意見界定產品推出所需的支持建議書協調員推動日常的建議書工作對資料登錄提供品質控制自始自終擁有建議書商業分析員保證假設與業務計畫相一致根據計畫目標對目標設定提供意見採購人員估計材料成本提供供應商工裝模具成本產品行銷對市場價格估計提出意見對性能價值進行量化共同領導某些建議與客戶經理和工程技術部門一道制定價值定位負責與該產品相關的行銷和建議書部分第一百一十六页，共二百零六页。有獨到之處的產品或服務的十大要素以特定客戶或目標客戶群為主滿足特定的客戶需求；根據需求和客戶關係的發展做出調整包括能夠改善客戶業績的創新以可量化的形式列出企業能夠帶來的具體客戶價值定價策略與價值創造相聯繫幫助關鍵客戶應付客戶自身的業績挑戰與眾不同簡明扼要強調提供更好服務的決心擁有全面的客戶支援第一百一十七页，共二百零六页。汽車客戶管理的流程5.持續的管理4.洽談3.提交建議書2.客戶規劃/

開發1.發掘機會

對產品/OEM進行充分的篩選和排序積極營造對外聲譽全面的銷售支持材料力爭榜上有名準備多年發展規劃

深入瞭解OEM客戶綜合發展各個層面的關係嚴格而正式的客戶規劃流程有效的資源配置和跟蹤

迅速、綜合、完備而靈活的流程獨特的產品充分瞭解競爭對手提供產品的特點對OEM利潤的影響

流程明確決策者的全面參與嚴密的財務分析將結果視為“雙贏”

供應的平穩增長完美的經營管理一流的業績監督服務創新、節約成本對客戶管理效能的衡量6.客戶服務小組建設

成員組成、角色流程檔記錄人員培養第一百一十八页，共二百零六页。價值逐輪減少指數化合約淨現值客戶舉例首輪報價第二輪第三輪第四輪第五輪獎勵獎勵後的最終價格零配件市場的增額總額100113835165112940第一百一十九页，共二百零六页。五項重要經濟工具使用的最佳典範說明應用通過車輛使用壽命和產品生命週期，分析產品購買和裝運給OEM帶來的總成本

確定除單價外，其他能夠為OEM創造價值的領域將其價值告之OEM根據系統陳本分析，找出系統總成本減少以及/或效益增加為OEM創造的價值，並進行量化

確定為客戶創造的價值把定價作為價值共用的手段之一改變和OEM的談判基礎，從價格到價值成本計算過程以這些因素為主，對成本的影響很大，各個企業間有顯著差別

對運營比照和成本削減舉措的影響計入行業成本曲線計入合約估價模型瞭解競爭者可能的定價策略決定按照成本的增加，列出相關市場化的全部生產能力

預測市價範圍瞭解產能變對行業整合所帶來的影響對與此優選擇有關，來自特定合約的股東價值總額進行量化

談判規劃—確定期望結果和底線預測競爭者的投標情況

工具OEM系統成本對客戶的經濟價值競爭者成本分析行業成本曲線合約的經濟價值第一百二十页，共二百零六页。汽車客戶管理的流程5.持續的管理4.洽談3.提交建議書2.客戶規劃/

開發1.發掘機會

對產品/OEM進行充分的篩選和排序積極營造對外聲譽全面的銷售支持材料力爭榜上有名準備多年發展規劃

深入瞭解OEM客戶綜合發展各個層面的關係嚴格而正式的客戶規劃流程有效的資源配置和跟蹤

迅速、綜合、完備而靈活的流程獨特的產品充分瞭解競爭對手提供產品的特點對OEM利潤的影響

流程明確決策者的全面參與嚴密的財務分析將結果視為“雙贏”

供應的平穩增長完美的經營管理一流的業績監督服務創新、節約成本對客戶管理效能的衡量6.客戶服務小組建設

成員組成、角色流程檔記錄人員培養第一百二十一页，共二百零六页。跟蹤並監督關鍵客戶管理的業績最佳做法難題對不同層面的業績確定明確的指標根據行為、短期效益和長期影響綜合評估業績關鍵客戶服務小組的薪酬與業績掛鉤建立管理流程，對業績進行定期審核在組織內部傳達審核結果和活動使最佳做法要素發揮作用的工具/流程（例如：IT系統）業績矩陣的具體目標確定必需的要素，構建公平實際的薪酬系統，依據可控制因素來平衡獎懲第一百二十二页，共二百零六页。關鍵客戶管理與價值創造掛鉤百分比價值創造=市場份額*X建議書成功率X每項成功訂單的價值創造部門1部門2部門3部門4部門563%100%93%73%74%53%67%52%75%56%？第一百二十三页，共二百零六页。

為什麼要進行關鍵客戶管理指導原則關鍵客戶管理的基本信念舉例：汽車業關鍵客戶管理的特點附錄：案例議程第一百二十四页，共二百零六页。關鍵客戶管理案例分析客戶一家大型國際銀行客戶/研究背景：KAM戰略：客戶成效/主要經驗教訓：CEO希望將整個業務體系圍繞利潤最高的客戶組織，並甩掉企業部分客戶小組通過抬高價格門檻和取消員工的工資合同放棄了50，000名客戶銷售人員爭辯認為小型的客戶可能會發展成為巨頭，但為50，000客戶服務只是由於其中極少數可能會迅速發展，這樣做的機會成本過於巨大

通過利潤貢獻和潛力分析確定誰是關鍵客戶設計一個自動化處理的低成本管道為小型客戶服務進行廣泛的市場研究來確定客戶經理實現最大價值的關鍵技能和結構將客戶劃分為A、B或C級，獲得C+評級的客戶有機會提高，而如果它不提高，就會被轉移到低成本的高度自動管道中去將銷售人員/客戶經理的激勵與關鍵客戶重點相掛鉤

—制定客戶資料庫並十分公司管理人員負責更新該資料庫

—安排小組討論共用最佳典範經驗

表一的建議使利潤在6個月內提高了25%

對於有很多客戶的企業，必須建立機制給高潛力的客戶機會使其成長為關鍵客戶，而不要再非關鍵客戶身上投入極大的資源客戶組織收到最適當的激勵將其重點投入到關鍵客戶上（如銷售隊伍/

客戶經理職能群）第一百二十五页，共二百零六页。關鍵客戶管理案例分析客戶一家大型的美國製造企業客戶/研究背景：KAM戰略：客戶成效/主要經驗教訓：

市場結構中有一些大型的占主導地位的企業客戶，而這些客戶所處的行業還處在不斷的整合之中，前10名客戶占市場總份額的95%

客戶簽訂長期合約（即3—5年的合約）的集中精力為最頂尖的客戶服務關鍵客戶經理與其他職能部門間沒有正式的接觸介面

關鍵客戶戰略主要圍繞客戶如何組織而定

—客戶有兩名決策人：一個採購者，作出購買決策，還有一個地區經理，更多負責技術，對採購決策也有些影響

—因此關鍵客戶管理有兩個層次：第一層即關鍵客戶經理，其背景為傳統的銷售，與負責採購的客戶方聯繫；第二層為技術人員，與地區經理打交道並試圖影響他

—在麥肯錫參與説明之前這兩個層次沒有作為一個協作小組一起工作（麥肯錫建議技術人員向KAM部門彙報工作，以改善小組工作）

—所有的重點都放在上層需要大幅度提高人員的素質，在進行專案研究之前客戶的KAM人員仍舊主要關注關係而很少注意提供服務銷售麥肯錫建議工作重點既要包括上層，也要包括底層（如損益與評估相聯系）

客戶力量日益強大、更為精明，因而單純依靠關係作為唯一的關鍵客戶保持/成長手段將不會很有效在那些只有少數幾個關鍵客戶機構成我們客戶業務的大半的市場中，將關鍵客戶管理按照客戶如何組織而組織可以創造巨大的價值第一百二十六页，共二百零六页。關鍵客戶管理案例分析客戶一家大型的美國品牌石油產品廠商，其產品既有小包裝出售也有整批無包裝出售的客戶/研究背景：KAM戰略：客戶成效/主要經驗教訓：

整批無包裝產品部門是本次研究的重點，該部門幾個客戶的業務占業務量的60%，而面臨的問題有利潤率低、客戶關係差和對關鍵客戶的戰略不明確等

根據利潤率和戰略重要性對客戶進行優先排序通過客戶計畫為每個關鍵客戶制定客戶化的銷售方法地區銷售經理對管理關鍵客戶負起責任，並使其他員工理解客戶的盈利性，從而使他們客戶在局部做出決定將決策權力下放到客戶經理級別將銷售隊伍的激勵從基於銷售量的級之轉移到基於利潤率的機制，並為銷售人員提供必要資訊，使其可以做出決策

開始實施關鍵客戶管理後，客戶意識到每個關鍵客戶均面臨與眾不同的競爭環境，需要一個為其量身訂做的局部戰略客戶對關鍵市場和關鍵客戶（製造商）進行了優先排序，並與每個分銷商合作，培養其提高價值的能力，並在最佳使用者市場中建立起客戶的品牌如果沒有關鍵客戶管理流程，客戶可能還不能意識到需局部的市場戰略，也不會與關鍵分銷商合作建立能力第一百二十七页，共二百零六页。關鍵客戶管理案例分析客戶一家領先的為汽車特許經銷商提供會計帳表票據及電腦系統的供應商客戶/研究背景：KAM戰略：客戶成效/主要經驗教訓：

兩個部門（帳表票據和電腦系統）完全分離，互不相干兩個部門均很成功，但已開始相互吞噬對方的銷售，因而產生了困惑存在向經銷商提供全面解決方案的機會兩部門員工對內部的衝突比開發新業務機遇更為關心研究重點是如何能夠設計一個市場介面使得兩個部門可以結合，更好的進行客戶服務並捕捉尚存的其他機遇客戶認為

—銷售人員不應負責解決矛盾或尋找更新的機會

—他們已經開始實施關鍵客戶管理，做法是指派最好的銷售代表服務于最大的客戶

—改變銷售方式代價將十分巨大、十分困難

將市場細分成了3個明確的客戶群

—真正的關鍵客戶

—正在興起的大型連鎖；50個客戶業務占總量的15%，客戶想服務而又沒有能力服務的客戶

—正在興起的多單位連鎖；500個客戶業務占總量的35%，具有巨大影響的機遇；客戶想服務而又沒有能力服務的客戶

—其他小型經銷商；20，000個客戶業務占總營業收入的50%，不需要投入很大的注意力在CEO的支持下推動自頂至下的變革

客戶明確的將關鍵客戶與其他客戶區分開，並採取行動縮短技能差距，更好地為客戶服務第一百二十八页，共二百零六页。市場細分案例第一百二十九页，共二百零六页。細分是創造與眾不同的價值的核心促銷、公關廣告銷售信息價格服務分銷創造產品價值包裝價值細分需求/購買因素選擇價值溝通價值提供價值假設關鍵購買要素益處價格使用場合確定尋找類似的價值的用戶細分基於價值細分內部相似細分之間的差異對公司情況有用決定待提供的並按照下列進行評估客戶需求成本影響可行性/公司技能競爭範圍第一百三十页，共二百零六页。案例1—電子部件分銷商（XYZ公司）成效情況分析及決策戰略財務

領先的電子部件分銷商，尋找保持其核心業務並實現增長機會關鍵客戶，承包製造商（CM）細分正在通過從分銷商的供應商那裡直接採購快速地取得規模，（由此取消了分銷商這個環節）

從結構、行為和業務角度，瞭解客戶細分的演變確定如何進行決策創立細分，以便提供業務重點制定針對細分的戰術來使業務增長評估為所選定的細分提供服務的組織模型

制定突破戰略，以使客戶細分保持分散，從而消除競爭威脅建立新的組織架構，向最優先的客戶提供服務並強化與他們的關系

保持了1億美元的年利潤在目標細分市場的銷售取得了增長第一百三十一页，共二百零六页。客戶細分概述估計在美國的市場份額通過分銷商的平均採購份額採購做法最需要分銷商提供的服務1.“自力更生型”2.“招標型”3.“尋求服務型”4.未充分利用型~20—30%5—15%

主要是直接採購從分銷商處採購工廠準備時間內的計畫外的產