第十章基本的组织设计课件

复习掌握战略、战略管理等概念的含义解释战略管理的重要性重点掌握战略管理过程的六个步骤描述企业战略的类型掌握组织的竞争优势以及竞争战略战略：关于组织将如何经营，如何在竞争中获得成功以及将如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。战略管理：管理者为制定组织的战略而做的工作，涵盖所有的管理职能——计划、组织、领导和控制。战略管理的重要性：能够影响组织的绩效：战略规划和绩效之间一般存在正相关关系帮助组织应对环境的不确定性因素：战略规划帮助管理者应对不断变化的状况组织具备复杂性和多样性：战略管理使得组织不同部门围绕同一个目标共同工作复习外部环境分析：机遇威胁内部环境分析：优势劣势战略管理的过程复习复习集中化纵向一体化横向一体化多元化增长战略企业战略维持战略更新战略成本领先战略差异化战略集中战略竞争战略职能战略组织战略第十章基本的组织设计学习目标 描述组织设计的六项关键要素 比较机械式结构和有机式结构讨论与比较组织设计模型相关的权变因素描述传统的组织设计10.1设计组织结构组织（organizing）表示安排和设计工作任务以实现组织目标（organizationgoals）的过程。组织结构（organizationstructure）是一个组织内正式的工作安排。组织设计的六大基本要素：工作专门化部门划分职权和职责管理幅度集权与分权正规化组织结构设计的方法组织结构好比人的骨骼或者一栋房子的框架，组织结构设计是组织设计的重要组成部分。环境与组织目标职能设计部门设计岗位设计10.1设计组织结构专门化经济性的影响人的非经济性因素的影响(高)(低)高生产率工作专门化+将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高效率+职能领域内部的协调+深度的专门化职能部门间的沟通不良-缺乏对组织整体目标的认识生产部经理Production财务部经理Finance营销部经理Marketing人力资源部经理HRM采购部经理Purchasing工厂经理职能部门化10.1设计组织结构10.1设计组织结构东部地区销售经理中部地区销售经理南部地区销售经理东北部地区销售经理西部地区销售经理销售副总裁区域部门化+更加高效得处理特定区域内的事务+更好地满足区域市场的独特需求+有利于地区内部协调重复设置相同的职能与其他区域的组织彼此隔离难以维持集中的管理10.1设计组织结构+促进特定产品和服务的专门化+更加贴近顾客的需求+形成以利润为目标的责任中心重复设置组织职能缺乏对组织整体目标的认识产品部门化A产品部门经理总经理B产品部门经理C产品部门经理D产品部门经理E产品部门经理10.1设计组织结构零售部门经理批发部门经理企业客户部门经理政府客户部门经理销售经理+由组织内的专业人员妥善处理顾客的需求和问题对组织的整体目标认识有限重复设置组织职能顾客部门化指挥链：权力从组织上层向组织下层传递的路径，明确了谁向谁汇报的问题职权：管理职位赋予管理者发布命令和希望命令得到执行的权力。职责：管理者行使职权的过程中需要履行指定的工作10.1设计组织结构职权与职责统一指挥原则统一指挥原则从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线。（我有问题找谁；我向谁负责；我向谁报告）.*统一指挥“多头领导”现象结论：12a2b3a3b3c3d组织设计的原则（续）一对一的关系10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。"戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述："我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。院长护理部主任护士监督员产科护士长产科护士外科护士长外科护士医务处处长外科主任外科医生组织结构图指挥链原则要求指挥命令和汇报请示都必须沿着一条明确而又不间断的路线逐级传递上级不越级发号施令（但可越级检查），下级也不越级请示（但可越级告状和建议），这样才能保证指挥统一。指挥链亦称层级链或等级链。统一指挥原则势必等级链或指挥链原则更高层次的指挥原则，它指挥中每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。书上相关知识点关于巴恩斯医院的越权行事因为黛安娜只能接受其直接上级乔伊斯的工作指令，任何与其上级同级或更上级对黛安娜工作的要求都必须通过乔伊斯的允许和安排。显然，杰克逊（医院主任护士）和雷诺兹（外科主任）都越级指挥了。在上述案例中，医院主任护士越过基层护士监督员对护士长作了越级命令，这就是对指挥链原则的违背；护士长直接向院长提出辞职也是越级行事外科主任不是产科系统的管理人员，却跨系统提出了借用护士的要求，属于跨科室行事权力。这是一种基于斜向职权关系而发生的违反统一指挥原则事件。(1)发挥自己应有的权力。权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。对照分析，可采取强制权力，在影响了本科室工作人员的情况下，向外科主任耐心解释仍无效的情况下使用。黛安娜可以回绝非直接上级的指令，并要求他们按照正式的组织关系行事；在紧急的情况下（医院肯定有一些紧急情况发生），黛安娜或许也可以接受非直接上级的指令，但是她必须在事后立即向其直接上级报告并要求接受其指令者也立即与自己的直接上级沟通、解释。

(2)向本科室的直接主管-基层护士监督员反映，由她向主任护士汇报，统筹安排，调配人员。出了问题后，黛安娜应及时请示汇报，由监督员妥善处理，以防正面冲突。即黛安娜采取一种与职位相关的职权-合法权。从黛安娜的角度第二节组织设计的原则（续）控制幅度原则管理幅度

如果你是公司的一名中层领导，你（想）管多少人？管理幅度：直接有效指挥和监督的下属数量10.1设计组织结构1416642561,0244,096123456718645124,096管理幅度为4人：员工数量=4096管理者数量（层级1~6）=1365管理幅度为8人：员工数量=4096管理者数量（层级1~4）=585管理幅度锥形与扁平一般来说我国企业基层大多采用扁平结构。比如，一个200人左右、机械化水平中等的车间，一般分为车间主任和班长两个管理层次。而多数日本企业则相反，同样规模的车间里往往有工场长、挂长、作业张和工长四个层次。实际的结果是日本企业虽然管理费用要高一些，但是效率要远远高于中国企业。管理者素质不高人际关系复杂，管理工作复杂技术水平低，机械化、自动化水平也低，工作不易规范化锥型和扁平型组织结构的评价

不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。

组织的层级化与管理幅度（续）管理幅度设计的影响因素：组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题36工作条件

工作环境工作能力工作内容和性质影响因素

稳定的环境多变的环境主管所处管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务多少主管的能力下属的能力助手的配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性影响管理幅度的权变要素：下属工作任务的相似性和复杂程度下属工作地点的间隔距离标准化程序的使用程度组织信息系统的先进程度组织文化的强度管理者偏好的管理风格10.1设计组织结构集权与分权权力的性质与特征：性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题38第二节组织设计的原则（续）（一）权力的性质与类型1、何谓权力？2、影响力权力的类型专长权个人影响权职位权

是指组织中的人对组织中其他人员的一种影响力。互动：选择：权力OR影响力？权力测试

EQ训练——培养自己的影响力

陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。

国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。

早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“GOODMORNINGSIR！”

陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？”

于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！”

如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“GOODMORNINGSIR！”而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土！”

EQ训练——培养自己的影响力

但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“GOODMORNINGSIR！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死了。

陈阿土反复练习“GOODMORNINGSIR！”这个词，以便能体面地应对服务生。

又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“GOODMORNINGSIR！”

与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿土！”

这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。EQ训练——培养自己的影响力

一个现实启示：自己拥有影响上级的力量©PrenticeHall,2002集权：指决策权力和行动决定完全保留最高管理者决定分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散10.1设计组织结构集权分权什么情况下采取集权？10.1设计组织结构集权环境是稳定的低层管理者在决策方面的能力或者经验不如高层管理者低层管理者不想要决策发言权决策是相对细微的组织正面临重大危机组织的规模较大集权与分权分权环境是复杂的、不确定的低层管理者具有决策方面的能力低层管理者想拥有决策发言权企业文化是开放的企业各部分分散在不同的地理区域10.1设计组织结构正规化指一个组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。高度正规化的组织拥有清晰的工作描述、大量的规章制度，以及涵盖各方面工作内容的明确程序。组织结构受到多种因素的综合影响，由于不同因素的作用，组织所选择的结构模式也不一样。机械式结构

严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策

合作（纵向的和横向的）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策有机式结构10.2机械式和有机式结构组织结构是否合适取决于四个权变要素：组织战略组织规模技术特点环境得不确定程度10.3组织结构的权变要素组织战略与组织结构10.3组织结构的权变要素成本领先战略简单的组织战略复杂的组织战略差异化战略机械式结构有机式结构组织规模与组织结构10.3组织结构的权变要素大型组织小型组织机械式结构有机式结构生产技术与组织结构10.3组织结构的权变要素平常的生产技术复杂的生产技术机械式结构有机式结构（三）技术的影响技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术(unitproduction)大批量生产技术(massproduction)流程生产技术(processproduction)组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题52研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关组织设计的影响因素（续）组织结构特性与技术类型的关系：组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题53组织结构特性与技术类型的关系技术类型组织结构特征单件小批量生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级346高层管理人员的控制幅度4710基层管理人员的控制幅度234815管理人员与一般人员的比例1:231:161:8技术人员的比例高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低总体结构有机机械有机扩展帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。[帕金森得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象传统的组织结构设计简单结构职能机构分公司式结构当代的组织结构设计团队结构项目结构无边界组织10.4常用的组织结构设计简单结构优势：快速、灵活、责任清晰、成本低劣势：不适用于成长后的组织、责任风险大职能结构优势：工作专门化带来的成本优势劣势：各个部门追求职能目标忽视有利于组织整体的目标分公司式结构优势：聚焦于各个分公司的绩效结果劣势：资源的重复设置导致管理成本增加，工作效率降低10.4常用的组织结构设计团队结构整个组织是由工作小组或者团队组成的一种结构优势：员工更加投入，智能领域之间的障碍减少劣势：缺乏清晰的指挥链项目结构围绕项目的需要将员工组成项目团队，完成项目后拆散原有团队，重新组成新的项目团队优势：灵活流动的设计能够迅速应对变化的环境劣势：人员的分派非常复杂，缺乏统一管理10.4常用的组织结构设计无边界组织不受任何已有组织结构所固有的横向、纵向或者外部边界的限制优势：灵活迅速、能够利用各地的人才劣势：难以沟通，缺乏控制职能部门的横向边界；组织层次的纵向边界10.4常用的组织结构设计土拨鼠哪儿去了

一个犹太大亨曾给几个期望在商业上有所成就的青年讲过这样一个故事：有三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。这个树洞只有一个出口，可不一会儿，居然从树洞里钻出了一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上另一棵大树。兔子在树上，慌忙中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。

故事讲完后，犹太大亨问：“这个故事有什么问题吗?”“兔子不会爬树!”年轻人抗议道。“一只小兔子怎么可能同时砸晕三只猎狗呢?”另一个年轻人提出这样的疑问。直到再也没人能挑出毛病了，犹太大亨才说：“还有一个问题，你们没有提到，土拨鼠哪儿去了?”

【管理学启示】目标是本，任何一项工作都必须以目标为中心。只有把注意力凝聚在目标上，你才能在事业上取得成就。可很多人在企业向前发展时，常常把所有的注意力放在半道杀出的“兔子”身上，把原始目标抛到九霄云外了。妻子想让老公早回家于是定制度：晚上11点后回家就锁门！第一周奏效，第二周老公又晚归，老婆按制度把门锁了，老公干脆不回家了。老婆郁闷，后经高人指点，再与老公修定制度：11点不回家，我就开着门睡觉！老公大惊，从此准时回家。可见制度的制定不在于强制，而在于对被执行者利益拉动。10.5组织文化定义指组织共同的价值体系、行为准则、传统以及影响组织成员行为的做事方式。在大多数组织中，这些共同的价值观和行为准则是逐渐形成的，并且在跟大程度上决定员工的工作方式。来源创始人的假设与偏好早期员工从其自身的经历中所领悟到的东西组织文化理论形成与发展--猩猩的故事

试验准备

准备一个大笼子，在笼子顶部安装喷淋装置，在笼子的一端悬挂一只香蕉，再安放一架梯子通向香蕉，然后在笼子的另一端放进四只猩猩.A猩猩第一个发现香蕉，它开始向香蕉走去，当它的手触摸到梯子时，试验操作人员立刻把笼子顶端的喷淋装置打开，笼子内顿时下起了“倾盆大雨”，A猩猩立即收回双手遮住脑袋，其余三只也匆忙用双手遮雨，等没有猩猩触摸梯子时，喷淋装置关闭。“雨过天晴”，A猩猩又开始准备爬梯子去够香蕉，当它的手再次触摸到梯子时，又开启喷淋装置，众猩猩又慌忙用双手遮雨，等没有猩猩碰梯子时，喷淋关闭。10.5组织文化

试验人员把A猩猩放出来，然后放进猩猩E，这只新来的猩猩看到了香蕉，高高兴兴地向梯子走去，结果被猩猩B、C、D拖回来一顿猛捶，它对挨揍的原因不大明白，所以在攒足了劲儿后，又向梯子走去，它想吃那只香蕉，同样的结果，三只猩猩又把它教训了一顿，虽然还是不明白为什么挨揍，但它现在明白了那只香蕉是不能去拿的。试验人员又把B猩猩放出来，再放进F猩猩，在动物本能的驱使下，猩猩己准备去拿香蕉，当手快要碰到梯子时，另外三只猩猩迅速地把它拎了回来，然后一顿暴打，C猩猩和D猩猩知道它们为什么要揍这只猩猩，然而，E猩猩却不太明白它为什么要揍F猩猩，但是它觉得它必须得揍它，因为当初别的猩猩也这么揍过它，揍F猩猩肯定有它的道理。

10.5组织文化现在F猩猩也老实了，试验人员把C猩猩和D猩猩也相继放出来，换进新的猩猩，不言自明的是，它们也被拳打脚踢地上了几“课”。等四位“元老”都被换走之后，结果这四只新的猩猩还是一样，老老实实地待在笼子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。10.5组织文化10.5组织文化你将会发现下述价值观并没有明文规定，但每一种价值现确实来自于一个真正的组织………即使你不忙，也要看上去很忙。如果你承担风险并失败了，你将为此付出昂贵的代价。在你做决策前，要经过你的老板，以使他不感到惊讶。我们的产品质量水平只需达到竞争使我们达到的程度。过去使我们成功的因素，将会促进我们未来的成功。如果你想取得优异的成绩，你必须是团队的一员。10.5组织文化10.5组织文化精神文化反映了企业对世界、对自我的认知，是企业文化的核心，是企业经营的终极价值目标和追求的方向，是企业所有外延文化的根本依据。制度文化是围绕企业文化的核心理念建立的，要求全体员工共同遵守的，按一定程序办事的行为方式及与之相适应的组织机构、规章制度的总和。行为文化是企业文化的动态体现，是企业和企业人在经营管理、教育宣传、人际关系、文娱体育等各种活动中表现出的行为。行为文化是企业精神、企业价值观的折射。物质文化是企业文化的表层,是指由企业职工创造的产品、服务和各种物质设施等构成的器物文化，包括企业的产品、服务、建筑物、环境和企业标识等。10.5组织文化特点组织文化稳定创新/承担风险团队导向进取精神结果导向员工导向注重细节期待员工精确、分析和注重细节的程度管理者注重结果而非过程的程度考虑管理决策对组织员工影响的程度根据团队而非个体来组织工作的程度员工富有进取心和竞争性，较少合作性的程度强调组织决策和行为维持现状的程度激励员工创新与承担风险的程度10.5组织文化：案例华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。10.5组织文化：案例核心理念聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；创新：新标识灵动活泼，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。华为企业文化的源头是──“军事文化” “军事文化”是军队建设的灵魂和巨大精神动力，也是军队战斗力形成的文化根基。对华为而言，培养军事式的文化，不仅弥补了我国企业由于人治造成的不规范带来的负面影响，而且优秀的军事管理理念、思想和方法服务于整个企业文化建设，提高了华为整体的工作效率，激发了员工的工作热情，提升了员工对内的凝聚力与向心力。 “军事文化”是华为企业文化之源、华为企业文化之根、华为企业文化之魂。实践中，华为的企业文化是任正非率领的团队在创建百年企业强烈愿望的驱使下，在企业文化的源头上自觉追求、共同创造的适应性文化。“军事文化”所表现出的八大文化特性如下图所示：10.5组织文化：案例10.5组织文化：案例工号文化狼性文化搅动世界的华为将营销战略视为核心竞争力，而营销战略的核心，就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队，“狼性”被看成是华为企业文化的一个象征。床垫文化华为人秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案。在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一旦需要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。10.5组织文化：案例工号文化为了满足创业初期的特定需求，华为出现了“工号制度”。随着时间的推移，制度演绎成一种习惯，当习惯日积月累到一定程度，华为的“工号制度”就演变为“工号文化”。反映了员工工作年限、所在部门、职务等级等信息，以及工号所有者的“尊卑贵贱”的文化象征。压强文化华为的成功主要得益于市场和技术两方面的实力，不断追求市场容量的扩大与技术手段的更新而传导出来的不竭强压，让部分华为人喘不过气来。市场压力的传递机制和技术更新的速度要求带来的压强放大问题，形成了华为的“压强文化”。10.5组织文化：案例危机文化外部环境比以往更为严峻，华为与竞争对手之间已经缩小的差距又陡然拉大。任正非面对当前存在的压力和问题，需要更为冷静的思考，如何缩小与竞争对手之间的差距，如何妥善改造华为的企业文化。“危机文化”，让华为人防患于未然，时刻保持清醒的头脑，在危