第十章组织文化

第十章组织文化学习目的：学习本章,你应能够:1.

理解组织文化的概念、特征；2.掌握组织文化的结构、功能；3.掌握组织文化建设的内容、途径；4.

了解关于文化管理的概念、特征。

第一页，共六十八页。学用心志，行知诚明第二页，共六十八页。组织文化兴起的原因。组织文化作为一种管理模式，属于软管理、感性化管理、非理性管理、文化管理。作为一种控制方式，属于内化控制。对组织文化背景认识第三页，共六十八页。一、组织文化的概念及特征（一）组织文化的概念广义的文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。组织文化：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的价值观念、思维模式、行为规范及具有相应特色的行为方式、物质表现的总和。

第四页，共六十八页。（二）组织文化的特征5组织文化的特点3.稳定性与时代性2.民族性与个异性1.客观性与可塑性第五页，共六十八页。1、客观性与可塑性组织文化是客观存在的，也是可以通过创始人的影响以及组织的努力塑造形成。

组织文化是组织长期社会实践的积淀，它的产生和存在是不以人们的意志为转移的。只要是一个组织，都必然会形成自己的组织文化，不管人们意识到与否，不管它发挥或正或负、或大或小的作用。成功的组织有优秀的组织文化，不重视文化建设的组织有其消极漠然的组织文化。第六页，共六十八页。在组织文化形成的过程中，组织创始人往往起到了关键性作用。当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。这个组织的文化反映了组织创始人的使命和价值观念。老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立了“必须尊重个人、必须尽可能给予顾客最好的服务、必须追求优异的工作表现”的行为准则。这些信条在小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁以后更加发扬光大。“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。组织文化是客观存在的，也是可以通过创始人的影响以及组织的努力塑造形成。第七页，共六十八页。从空间上讲，每一个组织都处在一定民族背景的区域内，因此她的文化必然打上区域和民族的烙印。譬如美国的企业是“契约式”的“利益共同体”，强调能力主义、个人奋斗，不断进取。美国通用电气公司的价值观表述是：“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”，带有明显的西方特征；又如日本企业倡导“家庭式”的“命运共同体”，强调团队合作、家族精神。京都陶瓷的价值观：“为全体员工谋幸福，为社会发展贡献力量”则恰恰体现了这个特点。2、民族性与各异性第八页，共六十八页。审视下自己的人生观、价值观、人际观...一位德国人图示中西文化差异

第九页，共六十八页。自我

第十页，共六十八页。人际关系第十一页，共六十八页。表达第十二页，共六十八页。聚会第十三页，共六十八页。第十四页，共六十八页。从时间上看，组织文化是经过长时间逐渐形成的，具有稳定性，不会由于个别领导人的更替或个别事件的出现发生即刻的变化。这就像人的个性较难随时间改变一样。美国通用电气公司在20世纪30年代就被认为是一个没有人情味、正规、保守的公司，到80年代它基本上还是这样。而美国英特尔公司的领导人历经数次变动，但其经过多年培育出来的开拓创新精神仍然存在，成为公司不断进取的精神支柱和追求卓越的公司信条。3、稳定性与时代性第十五页，共六十八页。组织文化也必然有时代的烙印。当时代和社会环境发生变革的时候，组织文化也会适时调整、充实、甚至更新，反映该时代的精神风貌特点。这样的文化才是有生命力的。杰克.韦尔奇论到价值观时讲：“确保每一个（员工）都知道公司的价值观”；“每隔几年就要对价值观进行修订以反映变化以及知识上的进步。”2003年，联想集团将其品牌英文标识由Legend改为Lenovo(其中，novo为拉丁词根，含义是“新意、创新”),则体现了公司文化的进步。第十六页，共六十八页。二、组织文化的结构与内容（一）组织文化的结构精神层制度层物质层第十七页，共六十八页。一般认为组织文化有三个层次结构：显现层的物质文化载体又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分（组织名称、标识、工作环境……）18第十八页，共六十八页。第十九页，共六十八页。一般认为组织文化有三个层次结构：中介层的制度文化中介又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。20第二十页，共六十八页。

管理系重视制度建设、规范管理。除了执行学校统一制定的有关教学管理规章制度外，结合本系具体情况，我系制定了一系列教学管理规章制度和教师队伍考核制度。《管理系教师职业道德行为规定》《管理系关于教师仪表行为规范的规定》《管理系关于加强专业建设管理办法》《管理系关于课程建设指导意见》《管理系关于加强教材管理规定》《管理系关于课程教学质量管理的规定》《管理系关于教学质量效果评价管理办法》《管理系教学质量效果评价办法》《管理系关于作业布置与阅改的规定》《管理系关于考试命题、阅卷和分析的规定》《管理系关于教学实践的规定》《管理系关于教学资料检查的规定》《管理系各类课程学期成绩评定办法》《管理系关于教师听课评课的规定》《管理系关于教研室教研活动的规定》《管理系教学档案管理办法》《管理系教学日常管理制度》《毕业生论文（设计）选题、指导、答辩的规定》课堂教学质量评价表教材选用情况表调、停、补课申请表教学日志教学工作量登记表年度考核登记表教研室会议记录人才培养方案教学大纲教学任务书课程表教学进程计划表学生学习成绩记载表学生学习考勤记载表试卷分析表学生成绩登记表试卷分析表毕业论文答辩记录表5.1教学质量监控制度第二十一页，共六十八页。一般认为组织文化有三个层次结构：核心层的精神文化

核心指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态。22第二十二页，共六十八页。

组织文化的核心内容组织的价值观组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点

（如海尔价值观：敬业报国，追求卓越，真诚到永远；诺基亚的“科技以人为本”；沃尔玛的“尊重每位员工、服务每位顾客、每天追求卓越”；TCL的“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”；雅戈尔的“装点人生、服务社会”，同仁堂的“同心同德，仁术仁风”等等）组织精神组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识（同仁堂：“同修仁德，济世养生”）伦理规范从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为23第二十三页，共六十八页。第二十四页，共六十八页。宝洁：商界的“黄埔军校”

“黄埔军校”的基石正是宝洁的一条“黄金法则”：公司的宗旨、价值观和原则(Purpose,Value,Principles,即PVP)。第二十五页，共六十八页。校园招聘也成品牌

流程严谨的校园招聘招聘不仅是人力资源经理的事宝洁俱乐部实习生制度第二十六页，共六十八页。第二十七页，共六十八页。宝洁面试的八个核心问题：

第一，请举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它的第二，请你举一个具体的例子，说明你在团队活动中如何采取主动并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举一个具体的例子，说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。第五，请你举一个具体的例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举一个具体的例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行评估，并且将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果的。第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并怎样将它用于实际工作中的。

第二十八页，共六十八页。2007年10月，宝洁大中华区总裁李佳怡女士亲自参加了2007年宝洁北京应届大学生招聘复试会。会场里2000多名来自北京大学、清华大学、中国人民大学等高校的应届毕业生用热烈的掌声欢迎着这位美丽的宝洁中国掌门人。她以三句话开场：我是一位女儿，我是一位妻子，我是一位母亲。紧接着她开始向2000多名毕业生发出召唤：谁愿意加入产品供应部？谁愿意加入研发部？一束束耀眼的追光灯打向台下的座位，每一次都是上百只手臂挥舞。

第二十九页，共六十八页。第三十页，共六十八页。内部培训

直接经理制导师学员丰富多彩的培训第三十一页，共六十八页。宝洁整个培训体系中最重要的直接经理制，即明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。每一位员工从刚进公司开始，就会有一位直接经理对其工作进行指导，把他“丢到游泳池里去学习”。这是一对一的真正的商业培训，培训的内容甚至会包括拜访客户的语气、每一件小事的处理，等等。随着岗位的转变和职位的升迁，直接经理的具体人选可能有变化，但是直接经理依然存在。第三十二页，共六十八页。导师制（Mentoring）是不同于直接经理制的另一个体系，也是宝洁得以持续传承强势文化与经营知识的关键之一。通过持续指导，以类似师徒制的运作方式，经历双向选择的过程之后，“导师”（Mentor）会将自己的实际经验传授给“学员”（Mentee），倾听他生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以自身的经验告诉他在公司里的注意事项、公司文化的细节以及如何去开展工作，等等，并不断地从旁指点与扶持。这些措施力图使每一个进入宝洁的人，都能感受到宝洁大家庭般的亲切氛围，在最短的时间内产生一种强烈的归属感。这个特点对宝洁公司和其员工有极大的促进，这种方式也为其他公司和机构所借鉴。第三十三页，共六十八页。在宝洁人才培养体系中，培训机制是非常重要的组成部分，也是宝洁口碑最好的制度之一。在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。在职培训是其中最核心的部分，包括直接经理制、导师制等。课堂培训是重要的补充，在课堂上学到了相关的知识之后，员工会回到岗位上真正体验和运用。“说句夸张点儿的话，我觉得我在宝洁这两个月吸收到的信息，甚至超过我读硕士三年的信息量!”一位从浙江大学竺可桢学院混合班毕业后加入宝洁的新员工甚至如此说到。第三十四页，共六十八页。人才支持制度

让员工更自由上下班时间弹性化、“在家工作”政策、“个人离开”假期。让员工更主动员工持股计划。让员工更快乐让员工更温暖“人人为我，我为人人”、尤其关心女性员工。第三十五页，共六十八页。宝洁在1995年的时候招募了200人，罗六九即是这200人中的一员。当他在1995年毕业后拎着大包小包抵达宝洁广州总部的时候，受到了宝洁人力资源部招聘组经理们的热情接待。

“感觉幸福极了！过去了15年了，我到现在还保存着宝洁所有的招聘材料，以及和宝洁签的第一份合同。当时毕业时要付给学校1.5万元的培养费，公司二话没说就帮我们付了。当时我还特着急，公司给了我定心丸，所以我对公司一直很忠诚。”他回忆说。这种幸福的感觉也许正是宝洁慢慢融入中国的最好诠释。第三十六页，共六十八页。第三十七页，共六十八页。三、组织文化的功能导向功能整合功能适应功能第三十八页，共六十八页。（一）导向功能组织文化是组织共同的价值取向，本身包含着愿景、方向和目标。组织文化的建设过程有助于把组织成员的思想、行为引导到组织所确定的目标上来。第三十九页，共六十八页。

资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息！

—任正非

第四十页，共六十八页。华为有很强的危机意识，强调“生于忧患，死于安乐”。垫子文化“狼的文化”：“狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。“高收入、高压力、高效率”机制

“集体奖金制度，大家一起努力，大家都努力，团队中的个人不努力都不好意思。”

公司创业者和高层领导干部不断地主动稀释自己的股票，以激励更多的人才加入到华为事业中来。

第四十一页，共六十八页。

华为职业发展通道HW有句话：拿多少钱干多少活，钱越拿越少；干多少活拿多少钱，钱越拿越多。就是不喜欢斤斤计较的人，喜欢埋头苦干出活的人。这就是企业文化。我认为HW的发展，人力资源制度是发动机，薪酬制度就是油路，以奋斗者为本，就是给优质人力资产优先输油。只有绝顶高手才能设计并落实这样的冲锋机制。还有就是老板的心胸。大致估算一下，近年HW净利润是20－30亿美金，按照20倍PE，市值就是400－600亿美金，如果老板持股51％，那么身家上千亿，肯定是中国首富了。但现在老板的GP只占1％，胡润榜都榜上无名。老板把千亿财产分给几万员工，财散人聚，大家跟老板成就了非凡的事业。

第四十二页，共六十八页。1、HW的薪酬结构与收入曲线特点HW的收入包括GZ、JJ和GP收益三部分，艰苦补助、商业保险等另记。新员工以GZ为主，老员工的JJ＋GP收入是GZ的N倍。这体现了公司的控制刚性成本，放开弹性费用的财务策略。

入职初2年的收入只是GZ；第三年JJ开始发威，第四年GP开始发威。所以你的收入曲线，是一条早期平缓，中期陡峭，但后期又步入平缓的曲线。第一个拐点，是你的薪酬结构发生了变化，有JJ和GP收益了；第二个拐点，是你的个人职级到了天花板，收入的涨势趋缓。两个拐点中的快速增长期，就是你职级不断提升的那个黄金阶段，这个时期，你的GZ、GP和JJ都会有比较明显地增长。

第四十三页，共六十八页。2、职业生涯初级阶段，从士官到尉官

入职后1－5年的收入情况：8，12，20，再向40冲；第五年职级到15级。

第5年收入到手后，大致生活水平是：按揭一套总价在100以下的房子，开一辆10的车，LP最好也工作，最好暂不要孩子，先还清房贷，或存点备用金再说；

这样的生活，手头不算宽裕，尚有房奴压力，但年轻健康，朝气蓬勃，算少尉的两人世界小康生活吧。

第四十四页，共六十八页。3、职业生涯中级阶段，从尉官到校官

入职后6－10年的收入情况：从50向80冲；第10年职级到17/18级；

第10年收入到手后，大致生活水平是：住一套改善性住房，另外有1－2套房给长辈住或用于投资，开一辆二十万以上的车，每年日常消费15，养LP、孩子应该没有压力；但就国内的医疗、教育环境而言，还不能说有很强的安全感，而且人到中年，健康开始出状况，上有老，下有小。平时从事一些理财活动，主要考虑的是孩子的教育费、老人的医疗费和自己的养老费。

这样的生活，算少校的三世同堂中产生活吧；

第四十五页，共六十八页。职业生涯的下一步跨越，晋升到18级以上，与工龄就没有多大关系了。你必须确实比别人更能干（HW人材济济，出头不易啊），而且，运道也比较好才行。毕竟18级以上的职位，是一个萝卜一个坑，人力资源部、干部部都在盯着，数量受到严格控制的，就象在军事学院，你会看见很多资深大校，但永远升不上少将，因为将官的编制是受到严格控制的。所以大部份兄弟姐妹，会在天花板停下来。不过即使以17级的年收入，除去日常开销，LP不要总LV，不要生三胞胎，那每年结余个几十W下来，是正常的。所以10－20年后，作为一个资深校官，你的存量财富还是很可观的，送孩子出国留学，养老金安享晚年，应该没有问题。这就是很多老员工虽然职位不会提升了，GZ也不涨了，GP也饱和了不会再配了，但工作状态却还不错的原因。这与IBM、GE等大公司的机制是类似的，只不过西方公司是采用退休金制度，HW是采用饱和配股制度，都是一种安全保障机制。

第四十六页，共六十八页。进入职业生涯天花板阶段的员工，有些知足常乐，活得平淡而从容；对于那些不满足于天花板的人，就会选择去换换环境，包括在公司内、公司外去折腾折腾，有志得意满的，也有不尽人意的。

正如一个纺锤型的中产阶级群体，就象压舱石，对于社会在面对风云变幻时保持稳定性非常重要；一个纺锤型的16－18级员工群体就是HW的中产阶级，保证了队伍的稳定性和文化传承，这是他们的价值所在，在此也呼吁公司重视这个群体的承上启下的作用。一个问题是有些老员工的热情下降，但大多数老员工还是胜任岗位绩效要求的，这个要客观地说，老员工毕竟经验技能好，方向判断力强，事情一次做到位。第四十七页，共六十八页。4、职业生涯高级阶段，从校官到将官

如果你成长性良好，职级到了19级甚至更高，那么年收入会冲到7位数。这个群体的数量估计不到员工总数的1％。

生活模式就不用描述了，年收入超过100万的，在欧美也是高收入者。属于少将的富裕阶层了。

第四十八页，共六十八页。

5、上述收入水平与公司的业绩强相关

需要强调，这些是建立在公司经营良好的基础上的。当然收入与你所属团队的业绩、你的个人业绩也是强相关的。

如果公司业绩不好，那么GZ没得涨，JJ、GP收益都可能很低。记得02年IT泡沫破灭，每股分红只有两毛钱，03年，仍只有四毛钱，而今年是3块，公司业绩对个人收入的区别可想而知了，打个七折也很正常。

风险提示：从理论上讲，公司发生亏损时，GP收益是负数，本金都会面临危险。所以一个同事总结HW的机制就是：大伙拼命干，不然全完蛋。我觉得他比给我们讲核心价值观的老师，更加准确地抓住了HW文化的精髓。

第四十九页，共六十八页。（二）整合功能组织文化通过其独特的作用方式，培育组织成员的认同感和归属感，通过将共有价值观逐渐习俗化的过程，约束和规范成员的行为习惯，使不同个体的观念、感情、习惯、沟通方式逐渐趋向一致，融合凝聚成为一种无形的合力。

张瑞敏说：海尔集团的核心竞争力就是海尔文化。第五十页，共六十八页。（三）适应功能组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，改变员工旧有的思维与行为习惯，使之适应组织外部环境的变化要求。

第五十一页，共六十八页。四、组织文化建设（一）组织文化建设的内容1、物质文化建设(1)产品文化价值的创造。

(2)厂容厂貌的美化、优化。体现企业个性化的厂名、厂徽，合理的企业空间布局，与人的劳动心理相适应的工作环境，

(3)企业物质技术基础的优化。

52第五十二页，共六十八页。2、制度文化建设

(1)确立合理的领导体制。(2)建立和健全合理的组织结构。(3)建立和健全开展组织活动所必需的规章制度。（4）认可、鼓励、支持员工中那些符合与组织文化协调一致但不成文的行为规范、传统习惯的行为，以促进有益的组织文化氛围的形成。第五十三页，共六十八页。3、精神文化建设

(1)明确组织的价值体系。(2)塑造组织精神。(3)促进组织道德的形成和优化。第五十四页，共六十八页。（二）组织文化的建设途径组织文化的建设和塑造需要经过以下几个过程：选择价值标准强化员工的认同感实践与宣传同步提炼定格丰富发展55第五十五页，共六十八页。选择价值标准两个前提：

1、立足于本组织的具体特点。2、把住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调第五十六页，共六十八页。同仁堂企业目标：以高科技含量、高文化附加值、高市场占有率的绿色医药名牌产品为支柱，具有强大国际竞争力的大型医药产业集团。简称“三高一强”。

管理信念：同心同德，仁术仁风。服务铭：为了您的健康与幸福，尽心尽意，尽善尽美。生产现场标语：修合无人见，存心有天知。质量即生命，责任重泰山。一百道工序，一百个放心。生产一流品质，同仁堂永恒的信条；创造国际名牌，同仁堂不懈的追求。同仁堂企业使命：弘扬中华医药文化，领导“绿色医药”潮流，提高人类生命与生活质量。

同仁堂企业精神：同修仁德，济世养生。第五十七页，共六十八页。

强化员工的认同感朝着内化方向转变

人对事物的认可态度有三种：

服从——由于外部作用表现出的被动行为。认同——自愿行为，但未真正理解和接受。内化——完全理解和接受，自觉的行为。第五十八页，共六十八页。

强化员工的认同感1、宣传；2、树立英雄；3、培训教育；4、重视、肯定员工实践。第五十九页，共六十八页。

实践与宣传同步1、领导率先垂范。2、必要的制度保障。3、物质文化建设。第六十页，共六十八页。提炼定格将普遍认同的价值观进行理论升华，用精练的语言表述出来。1、精心分析。

2、全面归纳。

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