物业公司绩效管理

-.z.物业公司绩效管理流程·指标·制度·表格〔制度与表格精选〕-.z.目录TOC\o\h\z\t"节名,2,1级标题,3"第一局部绩效管理制度6第一章物业公司绩效管理制度71-1物业集团绩效管理综合方法71-2绩效考核制度151-3物业公司工程考核标准271-4绩效考核方案371-5分公司/经营部门考核方案511-6物业公司员工年终考核方案591-7高层管理人员年中考核评议方案631-8绩效考核实施细则661-9物业效劳管理考核细则751-10员工考核奖惩标准871-11绩效评估管理程序941-12绩效管理作业指导书971-13团队绩效评估作业指导书991-14员工绩效评估作业指导书102第二章部门绩效管理制度1112-1经营部绩效考核标准1112-2保安部绩效考核标准1182-3质量管理部绩效考核标准1332-4物业管理处部门员工考核标准1422-5物业管理处季度绩效考核实施方案1832-6物业管理处质量检查标准及处分细则189第二局部绩效管理表格195第一章市场拓展部绩效考核表1961-1市场拓展部经理岗位绩效考核表1961-2市场营销代表绩效考核表1991-3市场拓展文员绩效考核表201第二章物业咨询部绩效考核表2032-1物业咨询部经理岗位绩效考核表2032-2物业咨询师绩效考核表2062-3物业咨询文员绩效考核表209第三章工程技术部绩效考核表2123-1工程技术部经理岗位绩效考核表2123-2技术工程师绩效考核表215第四章秩序护卫部绩效考核表2184-1护卫部经理绩效考核表2184-2教练员绩效考核表2204-3护卫部文员绩效考核表223第五章质量部绩效考核表2265-1质量部经理岗位绩效考核表2265-2品质工程师绩效考核表229第六章物业管理处绩效考核表2326-1物业管理处经理岗位绩效考核表2326-2客服主管绩效考核表2356-3工程主管绩效考核表2386-4行政主管绩效考核表2426-5环境主管绩效考核表2456-6护卫主管绩效考核表2486-7客户助理绩效考核表2516-8收款员绩效考核表2546-9社区文化专员绩效考核表2586-10物管员绩效考核表2616-11管理处文员绩效考核表2636-12维修班长绩效考核表2666-13维修技工绩效考核表2696-14运行班长绩效考核表2726-15运行技工绩效考核表2756-16绿化班长绩效考核表2786-17绿化工绩效考核表2816-18保洁班长绩效考核表2846-19保洁员绩效考核表2876-20护卫班长绩效考核表2906-21大堂岗护卫员绩效考核表2936-22车库岗护卫员绩效考核表2966-23巡逻岗护卫员绩效考核表2996-24消防中心岗护卫员绩效考核表302-.z.第一局部绩效管理制度-.z.第一章物业公司绩效管理制度1-1物业集团绩效管理综合方法物业集团绩效管理综合方法1.目的使考核成为各级管理者有效鼓励员工、进展精细化管理的工具；建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升；促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人开展目标的高度结合。2.适用范围公司除总经理以外的所有在职员工。公司所有部门。区域管理中心的部门及个人。物业公司借调人员。3.职责人力资源部为本标准的主要执行部门。人力资源部负责本标准的制定及维护、修改并负责对本标准进展解释。人力资源部设立考核专员岗位负责公司日常考核的实施、考核系统的维护等工作，并在考核过程提供各项必要的支持。根据考核结果提供提升绩效所需要的各种效劳并依据考核结果向公司提出奖惩建议。总经理办公室、财务管理部、客服中心以及相关部门参与提供对各部门的考核数据。各级考核人员负责对下级〔部门〕的工作进展考核并提供相应的指导、支持。4.工作程序考核原则："公正透明、全面考察、及时跟踪、帮助改良〞。考核对应关系：由部门考核和个人考核两局部组成。部门考核：分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核者；周边〔职能〕部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩。个人考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人员，依照人力资源部每月发布的"员工考核对应关系〞执行。"员工考核对应关系表〞由人力资源部考核专员根据岗位动态进展调整。各部门内部工作内容，组织构造的变动要及时通知考核专员，共同确定考核对应关系。公司总经理为部门和个人考核的最终审定人。考核周期。部门及部门第一负责人〔含〕以上的管理人员考核为季度考核。除上述以外的个人考核采取月度考核：职员上司需要每月对下属月度绩效及时评判、记录并共同制订下月工作方案。考核流程：见部门、个人考核流程图。部门考核。部门考核流程如以下图所示：部门考核流程图部门考核由两局部同时开场进展：〔1〕部门第一负责人于每季度最后一个工作日填写本部门"工作业绩考核表格〞，分管领导于3个工作日之内完成考评。〔2〕周边〔职能〕部门于每季度初前两个工作日之内分别就各自负责的部门进展"客观指标〞数据考核，并提交人力资源部。〔3〕人力资源部按电脑程序对上述数据汇总提交给部门及其分管领导，如无异议则提交给总经理。〔4〕部门或分管领导如对考核结果有疑问或异议，须于当日提出，双方协调无效则提交给上一级公司领导。个人考核。个人考核流程如以下图所示：个人考核流程图被考核者每月〔季〕最后一个工作日填写考核表格后提交考核者进展考评；考核者与被考核者就考评结果进展沟通，意见一致后将结果提交给部门经理；部门经理对本部门员工的绩效进展评审、排名〔等级〕后提交给人力资源部〔以上考核流程在5个工作日内完成〕。部门第一负责人、公司高层领导的考核程序雷同，成绩的最终审定人为公司总经理。人力资源部负责全体员工考核成绩的甄别、汇总，并公布考核优秀者成绩。考核的依据。个人及部门考核的目标依据以下文件由考核者和被考核者共同制定。集团对一线公司的经营指导文件。公司发布的各级经营方案。部门年度工作执行方案。ISO9000规定的各项制度标准及重要的会议决议等。部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。对部门考核须表达均衡记分卡的业绩〔财务〕、内部流程、客户、学习与成长四个维度。考核内容及指标。根据考核对象分为三类：普通员工类、管理类和部门类考核表，各由不同模块组成。部门考核表：考核内容包括"工作业绩绩效模块〞〔权重为80%〕和"客观指标绩效模块〞〔权重为20%〕两局部，工作业绩绩效模块的考核者为部门分管领导，客观指标绩效模块的考核者为周边〔职能〕部门。普通员工类考核表：内容包括工作绩效模块和行为绩效模块两局部。权重分别为70%和30%。管理类考核表用于对有下属的管理者的考核，分为通用表和部门经理用表。〔1〕管理通用表在普通员工类考核表的根底上增加管理绩效模块，三个模块的权重分别为：工作绩效模块70%、行为绩效模块10%、管理绩效模块20%。〔2〕部门经理考核表与管理通用表构造一样，但以其所在部门考核的成绩作为工作业绩的成绩。三局部权重同样为70%、10%、20%。考核指标：说明及指引。〔1〕工作业绩绩效模块是考核表最重要的内容，表述了个人及部门工作的主要内容。权重分别占个人考核成绩的70%和部门考核成绩的80%不等〔具体由周边考核部门的多少定〕。〔2〕行为绩效模块综合表达了公司目前重点关注的行为准则，从执行力、客户意识、学习与改良、责任心、纪律表现等五个维度对员工的工作行为提出根本要求及期望。〔3〕管理绩效模块适用于有下属的管理人员，目前重点用团队管理和辅导下属两个〔4〕客观指标适用于部门考核，主要考核对公司经营管理效果影响较大的过程数据。该局部指标或者对公司年度经营指标有直接奉献，或者对改善业务流程效果有直接影响，由周边〔职能〕部门提交相关客观数据并进展评分，人力资源部进展汇总和甄别。行为绩效模块、管理绩效模块及客观指标绩效模块的指标、权重和标准相对动态，人力资源部有权根据公司内外形势以及不同时期的相应要求进展调整。考核者也可根据具体环境提出更为具体的要求，在"本季度行为改良要求〞中明确，季度末则根据以上标准进展考核，并在此根底上进展加分扣分。评分方法工作业绩模块评分方法为工作结果到达既定根本标准为75分的根底上进展加减分〔可参考下表〕。工作业绩模块评分方法目标完成结果分值〔*〕超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全可以作为从事相似工作的职员〔或同级别职员〕的典型表率*≥90独立完成工作且到达了全部标准要求，领导比拟满意80≤*<90根本到达各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果符合要求70≤*<80结果与要求有一定差距，需要领导不时地指导，总体效果一般但尚可承受60≤*<70比拟难到达相关要求，总体效果不好，迫切需要提高*<60行为、管理类模块中的指标都对应公司的根本要求，考核者行为到达根本要求可得到基准分数，没有达标或出现扣分行为的相应给予扣分，到达理想要求的给予加分。考核者对加分或扣分超过5分的情况均要结合具体事件给予说明，方便员工了解上级对其行为的要求和评价。客观指标绩效模块的指标及评分方法。考核的总分的构成公式：职员考核总分＝工作绩效得分×70%＋行为绩效得分×30%管理人员总分＝工作绩效得分×70%＋行为绩效得分×10%＋管理绩效得分×20%部门总分=工作业绩绩效得分×80%＋客观指标绩效得分〔五分制〕×20%考核等级的评定。一般而言，考核者根据考核的总分确定被考核者的考核评定等级，分数与等级的对应关系见下表：分数与等级的对应关系考核等级分数范围条件描述〔必要条件〕备注优秀*≥85有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰，可作为从事相似工作的职员〔或同级别职员〕的典型表率，且没有不良的行政、纪律表现全部满足条件*≥80工作业绩良好，全部到达或超出原定的工作目标，业绩表现在同部门员工中排名在前25%以内，没有严重违反纪律的行为全部满足条件合格70≤*<80根本到达各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果可以承受；没有严重违反纪律的行为全部满足条件需改良*<701.工作绩效不良或工作明显失误2.工作能力、表现与要求有一定差距，需要领导不时地指导3.总体效果一般但尚可承受，但总体绩效在部门内排名在后15%范围4.纪律表现不良，行政扣分较多符合*单项条件*<701.工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需迅速提高2.工作上有重大失误，对公司、部门造成较大影响3.有严重违反纪律或违反职员职务行为准则的行为4.受到公司通报批评符合*单项条件考核等级与考核分数并非完全对应，部门经理可根据强制排序的要求〔见〕，相应客观指标限定，部门内绩效排名以及重点工作完成情况调整员工的考核等级。部门的考核等级由公司总经理作最终裁定。部门的分管领导有建议权，同时人力资源部也将依据客观指标的成绩提出建议。强制排序。部门内员工考核等级的分布比例应满足25︰60︰15的比例，即考核等级为及以上的员工占部门人数的25%；考核等级为的员工占部门人数的60%；考核等级为及以下的占15%。按"六舍七入〞的原则，部门人数为7以上〔不含部门经理〕的必须有一名以上员工考核等级为。部门经理须将本部门所有员工的考核分数进展调整、平衡，消除考核者评分标准不同造成的异常差异，然后按强制排序比例的要求将本部门所有员工的绩效表现进展排序，调整，最终确定部门内员工的考核等级。部门经理对考核成绩调整幅度较大的应与员工及其考核者进展沟通解释。部门经理将考核排序结果提交人力资源部甄别、汇总。部门内等级比例不能到达要求的，人力资源部有权进展强制调整。绩效面谈。绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核者了解工作的目标和标准，消除对考核的误解，也让考核者了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工。绩效面谈的频率：每半年考核者与被考核者应进展一次详细的绩效面谈〔建议每季度进展一次〕。因各种原因不能及时进展的要用其他形式沟通，一定要明确目标，消除分歧。面谈内容建议包括：对被考核者上季度工作、行为的评价以及考核的标准，未来公司、部门以及被考核者工作目标；肯定过去的成绩，指出员工工作中出现的问题以及改良的方法；了解被考核者的困难及其对上级、公司的支持性需求。面谈记录：进展公司要求每年两次的绩效面谈完毕后，考核双方须向人力资源部提交简要的面谈纪要，说明面谈的内容、效果。纪要内容作为评估考核者以及相应部门成绩的依据。甄别和申诉。为保证考核的公正性，人力资源部对各部门提交的考核结果作有效甄别，重点是对各部门的和员工确实定。对考核等级比例没有做到强制排序要求的将进展强制调整。员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，假设经沟通仍有异议者，可越级申诉或向员工关系专员、考核专员或人力资源部经理申诉。申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。申诉内容可包括：不与员工进展应有的绩效面谈；未事前明确目标和标准；未将考核结果及时反响给被考核者；拖延考核；考核结果缺乏客观、公正性等。跟踪和评估。人力资源部设考核专员持续对考核过程进展督导，帮助职员解答考核过程中出现的疑问，对管理人员的考核提供技术方面的支持，必要时对考核的指标、标准进展调整。同时会对各部门的考核情况进展评估，评估结果作为部门考核的指标之一。考核评估的依据和手段为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、员工访谈以及员工提交的"绩效面谈纪要〞等。考核结果应用。作为员工工资级别、内部福利级别、季度奖金、年终奖金分配的核心依据之一。作为职员任用、开展的重要因素：如竞聘上岗、专业级别评定、轮岗、调动、职位晋升、降职、解除合同等的参考。了解员工培训需求，评估培训成效。年度考核。个人年度考核：原则上参加集团的统一考核方式，流程见"个人年度考核流程图〞，具体过程参考个人平时考核流程。个人年度考核流程图〔1〕年度考核成绩为平时12个月〔四季度〕考核成绩〔等级〕的平均值，年终考核等级由部门经理根据年终考核成绩及年度工作评议内容经部门内排序后确定。〔2〕调动人员、新入职员工原则上按时间权重考核。部门年度考核：流程见"部门年度考核流程图〞。考核依据为四季度考核成绩平均值、年度客观指标及年度目标完成情况。人力资源部发出年度考核通知后各部门填写年度工作业绩总结；各职能部门提供年度客观指标；人力资源部汇总四个季度考核成绩。经分管领导考核后报公司总经理确定部门最终等级。部门年度考核流程图1-2绩效考核制度绩效考核制度1.考核的目的通过对各级人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度及工作实绩进展分析，作出客观评价，把握各级人员工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确各级人员工作的导向。保障公司有效运作。给予各级人员与其奉献相应的鼓励以及公正合理的待遇，以促进组织管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。2.考核对象公司总经理、副总经理、总经理助理、管理处经理、部门经理、部门主管、公司总部操作层员工参加季度和年度考核。管理处操作层员工参加月度和年度考核。3.考核的用途人员考核的评定结果主要有以下几个方面：合理调整和配置人员。职务升降。提薪、奖励。教育培训、自我开发、职业生涯。4.考核周期考核分为月度考核、季度考核和年度考核。月度考核：月度考核的主要内容是本月度的工作业绩、工作能力和工作态度。月度考核结果与本月度的绩效工资直接挂钩。季度考核：季度考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考核结果与本季度的绩效工资直接挂钩。年度考核：年度考核的主要内容是对本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进展全面综合考核。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及奖励工资、培训或其他福利的依据。5.考核机构、考核时间与考核程序考核机构。考核人员。考核人员负责对所有直接下级人员的考核评定：〔1〕总经理：董事长。〔2〕副总经理、总经理助理、管理处经理、部门经理：总经理。〔3〕部门主管：所属部门经理。〔4〕操作层员工：所属部门主管〔无主管的由部门经理直接考核〕。公司行政人事部是其日常执行机构，负责考核的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、申诉和总结等工作。公司总经理对各级人员的所有考核和评定进展确认，行使最终决定权。考核时间。月度考核于次月初5日内完成；季度考核于次季度初5日内完成；年度考核于次年1月15日前完成。考核程序。相关考核者对被考核者提出考核意见，管理处操作层员工考核结果由管理处各部门主管汇总，报管理处经理审核，管理处经理将审核合格的考核结果报行政人事部审核、备案。总部操作层员工的考核结果由各部门经理汇总，并将考核结果报行政人事部审核，行政人事部将考核结果报总经理审批，审批后备案。管理处中层管理人员的考核结果由各管理处经理汇总，并将考核结果报行政人事部审核，行政人事部将考核结果报总经理审批，审批后备案。公司副总、总经理助理、各部门经理的考核结果由行政人事部进展汇总，并报总经理审批。全部考核结果由被考核者的直接上级将审批后的考核结果反响给被考核者，并就其绩效和进步状况进展讨论和指导，最后行政人事部将考核结果归档，同时用于计算绩效工资和奖励工资。月度考核程序。月度考核指标确实认。根据公司阶段性开展目标和操作层员工岗位职责，直接上级确定本月考核标准及指标权重，确定后双方各执一份，作为本月度的工作指导和考核依据。评价。月度完毕后，次月度首月3日前，考核者从工作业绩、工作能力、工作态度方面对被考核者进展评价，并与被考核者面谈考核结果，双方确认签字后，直接上级对被考核者考核结果进展汇总折算得分，按规定确定被考核者的综合评定等级，报被考核者隔级上级审核，由隔级转送行政人事部复核。行政人事部将最终审核后的考核结果报总经理审批，并根据审批结果计算绩效和奖励工资，送财务审计部。季度考核程序。季度初制订季度目标方案。〔1〕直接上级于季度首月5日前就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核者进展面谈，共同讨论制定任务绩效目标〔"直接上级绩效考核评分表〞中任务绩效局部〕，确定后双方各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。〔2〕考核双方每个月月末就本季度方案任务进展一次回忆与沟通。方案执行过程中，假设出现重大任务调整，需重新制定工作任务。直接上级须及时掌握方案执行情况，明确指出工作中的问题，提出改良建议。员工自评及述职。季度完毕后，次季度首月3日前，被考核人对照"岗位说明书〞和其相应的任务绩效目标，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进展自我评价，填写"直接上级绩效考核评分表〞中完成情况局部交直接上级。评价。〔1〕直接上级就工作绩效与被考核者面谈，共同确认任务目标完成情况，同时确定下一季度目标。〔2〕直接上级对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，"直接上级绩效考核评分表〞中填写考核评分局部内容。〔3〕有同级和下级的被考核人员，行政人事部组织其同级和下级的考核人员提出评价意见，并及时将被考核者考核结果转送其直接上级。〔4〕直接上级对被考核者的考核结果进展汇总折算得分，按规定确定被考核者的综合评定等级，报被考核者隔级上级审核，由隔级转送行政人事部复核。〔5〕被考核人隔级上级对考核结果进展审核后转送行政人事部，由行政人事部进展技术性审核。行政人事部将最终审核后的考核结果报总经理审批，并根据审批结果计算绩效和奖励工资，送财务审计部。年度考核程序。年度考核程序同。年度考核内容根据各级管理人员所签订的年度"目标责任书〞中的相关内容确定年度绩效任务局部。公司全体员工均参加年度考核，所有员工每年度首月10日前，制定本岗位"绩效考核评分表〞中有关工程。年度考核评定要求于下一年度首月15日前完成，并汇总到行政人事部。考核打分。考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如下表所示：考核打分表等级ABCD定义远超出目标到达目标接近目标远低于目标得分10075500结果分级。各类人员日常考核及年终考核打分结果换算为得分。直接上级根据结果提出考核等级。考核等级分为五级，分别为优、良、中、根本合格、不合格〔见下表〕。结果分级标准等级优良中根本合格不合格定义超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标根本符合岗位常规要求，但有所缺乏；根本达成工作目标，但有所欠缺不符合岗位常规要求，不能达成工作目标得分90分以上80～89分70～79分60～69分60分以下直接上级根据所管部门人员数作综合考虑，确定考核等级。直接上级在考虑分管范围内考核等级时，优不得超过分管总人数的35％，优与良之和不超过分管总人数的70％。6.考核结果的使用人员日常考核结果作为年度考核的重要参照因素。季〔月〕度考核中一次不合格的，年终考核结果不得为优。考核结果对应不同的考核系数。行政人事部根据考核系数计算绩效工资和奖励工资。考核结果与相应的考核系数对照如下表所示：人员考核结果与考核系数对应表考核等级优良中根本合格不及格考核系数90以上85～8980～8475～7970～7465～6960～6460以下月、季度考核系数1年度考核系数217.考核方法及主体、考核维度、考核权重、考核对象分类考核方法及主体。考核方法是指针对被考核者所采取的考核方式、考核人员、考核维度、考核权重，考核人员是指参加对被考核者进展考核的人员。由于在日常的工作中被考核人接触的人不同，了解被考核人工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的被考核者，考核方法、主体也应不同。考核维度。考核维度主要有绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果；能力维度：指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度：指被考核人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的被考核人采用不同的考核维度。绩效维度包括：〔1〕任务绩效：表达的是本职工作任务完成的结果。〔2〕周边绩效：表达的是对相关部门效劳的结果。〔3〕管理绩效：表达的是管理人员对部门工作管理能力的结果。态度维度包括：〔1〕考勤：是否符合公司规章制度。〔2〕工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。〔3〕效劳态度：对相关人员效劳过程的态度。〔4〕合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况。能力维度包括：〔1〕交际交往能力。〔2〕影响力。〔3〕领导能力。〔4〕沟通能力。〔5〕判断和决策能力。〔6〕方案和执行能力。〔7〕客户效劳能力。为了保证对考核者公平、公正的评价，考核者只对被考核者熟悉并有密切关系的局部进展考核。考核维度设计见"考核维度、权重分布表〞。在能力指标中，对不同的被考核人员，其能力指标的内涵也应不同。考核维度的权重。权重是一个相对的概念，是针对*一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人员评价时的相对重要程度。权重的作用在于：〔1〕突出重点目标：在多目标决策或多指标〔多准则〕评价中，突出重点目标和指标的作用，使多目标、多指标构造优化，实现整体最优或满意。〔2〕确定单项指标的评价值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。考核对象分类。根据物业公司的特性，结合本公司机构设置、人员级别和岗位职能，不同的考核人员对不同的被考核人员评分的权重不同，见"考核维度、权重分布表〞。各类人员的范围如下：〔1〕总经理：公司总经理。〔2〕副总经理：公司副总经理、总经理助理。〔3〕经理：各管理处经理、副经理、各部门经理〔副经理〕。〔4〕中层管理人员：各部门主管。〔5〕操作层：专员、接待员、监控员、收费员、内业、客服助理、成品保护员、食堂厨师、食堂效劳员、司机、平安员、保洁员、维修员。考核维度、权重分布表〔管理处经理〕考核维度考核人员权重绩效任务绩效考核委员会80％管理绩效考核委员会10％能力能力素质、技能考核委员会5％直接下级5％考核维度、权重分布表〔副总、经理〕考核维度考核人员权重绩效任务绩效直接上级70％周边绩效直接上级5％同级相关部门5％管理绩效直接上级10％能力能力素质直接上级5％直接下级5％考核维度、权重分布表〔中层管理人员〕考核维度考核人员权重绩效任务绩效直接上级60％周边绩效直接上级10％同级相关部门10％管理绩效直接上级10％能力能力素质直接上级5％直接下级5％考核维度、权重分布表〔操作层〕考核维度考核人员权重任务绩效直接上级60％态度直接上级20％能力直接上级20％依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：职务晋升：年度考核为优或者连续两年年度考核为良的员工，优先列为职务晋升对象。职务降级：年度考核一次不合格或连续两年根本合格的员工给予行政降级处理。工资晋升：年度考核评为优或者年度考核连续两次为良的员工在本工资岗位级别内晋升档次。维持原档：年度考核评为良、中和根本合格的员工维持原工资岗位级别内档次。降档：季度考核连续两次不合格的人员进展工资降档；年终考核结果不合格或连续两年年度考核根本合格的进展工资降档。考核仅作为职务晋升、降级和工资调整的参考依据之一。工资年度调整的具体方案由公司考核委员会根据当年和今后经营状况最终确定。对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间缺乏6个月或有其他特殊原因的，经考核委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。8.申诉被考核人对考核结果持有异议，可以直接向行政人事部申诉。行政人事部在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。附录：考核评分填表说明第一条"直接上级绩效考核评分表〞中重要任务完成情况的指标和权重，在考核初期，由被考核人和直接上级在协商的根底上确认，行政人事部备案。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重，行政人事部重新备案。其他指标及权重参照被考核人职位说明填写。完成情况由被考核人在季〔年〕度末同直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。第二条考核人在对被考核人评分时必须参照对应的职务说明书中考核指标描述局部和"直接上级绩效考核评分表〞中考核项进展评分。第三条考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含意如下：1.定量指标说明〔1〕经营指标〔例如物业收费率等〕。〔2〕时间指标〔例如工程进度、完成*项工作的时间〕。〔3〕质量指标〔例如合格率、重大平安事故等〕。〔4〕其他类指标〔例如市场占有率、客户满意度〕。〔5〕定量指标打分说明如下：——A.远超出预定指标量。——B.到达预定的指标量，提前或按期完成工作。——C.完成预定指标量90％以上，短时超期完成工作。——D.完成预定指标量90％以下，长时超期完成工作或未完成工作。2.定性指标说明〔1〕定性指标是指对岗位主要工作职责完成效果的评价。〔2〕定性指标打分说明如下：——A.超过目标完成任务，到达非常满意的工作效果。——B.完成任务，到达预定的工作效果。——C.未完成任务，但接近预定的工作效果。——D.远未完成任务，未到达预定的工作效果。第四条有否决性指标的〔如重大事故、重大投诉或发生诉讼〕，如果否决指标未达标则此项考核指标得分为0，其整体绩效考核为不合格。1-3物业公司工程考核标准物业公司工程考核标准1.考核的目的随着公司规模的不断壮大，公司的管理模式逐渐由操作管理型向战略管理型转变，为保证公司战略目标的顺利实施，管理效劳水平的不断得到提高，完成公司年度指定的工作目标，落实目标责任制，特制定本考核标准。2.考核的对象考核对象为各物业效劳中心。3.考核的频次考核每季度进展一次。4.考核方法与指标考核的方法。考核按照100分计算，其中季度核心指标考核〔品质考核、财务考核和平安考核〕占60%；季度平均月绩效考核得分占总考核分的20％；季度本部门上级主管的考评占20％。考核构造与季度绩效挂钩。核心考核指标。核心考核指标分为三局部，其分值分别是：品质指标25分，财务指标15分，平安指标20分。品质指标考核的内容及权重如下：品质考核指标分为两局部：〔1〕品牌考核〔5分〕，其考核内容如下：品牌考核序号考核内容细分考核指标分值1效劳理念满意MS效劳宗旨满意1效劳管理哲学满意效劳价值观满意2效劳行为满意BS物业管理企业的效劳、经营、管理等行为机制满意1行为规则满意行为模式满意3效劳过程视听满意VS物业管理企业的名称满意1标志满意标准色满意标准字体满意物业管理企业、物业管理效劳的应用系统满意4效劳产品满意PS物业的质量满意1物业功能满意物业的外观造型创新满意效劳特色满意物业管理效劳的价格满意5效劳满意SS物业管理效劳的全过程满意1物业管理效劳保障体系满意对住区舒适平安的满意住户情绪反响的满意对整个住区环境的满意随着公司的开展和物业品牌的成熟，这一局部分值的比例逐渐增大。〔2〕现场品质考核〔20分〕，见下表：现场品质考核序号细分指标考核方法评分标准1客户有效投诉〔10分〕公司文件规定的有效投诉(1〕出现一次有效投诉并及时进展整改封闭，扣1分；未及时进展整改封闭，扣3分(2〕出现一次投诉到上级单位、政府部门、媒体的有效投诉，能及时整改，未造成严重影响，扣5分；造成严重影响的，扣10分2品质检查/审核结果〔10分〕包括公司领导的检查结果、由品质检查小组组织检查的结果、品质管理部的检查结果、工程环境部检查结果、内外审结果。检查结果统一为严重不合格、轻微不合格、观察项、合格四项(1〕出现一次观察项且不能及时按期整改，扣1分(2〕出现1次轻微不合格且能及时进展封闭，扣2分；未能及时整改，扣5分(3〕出现一次严重不合格且能及时按期整改，扣7分；未能按期整改，扣10分财务指标考核的内容及权重如下：财务指标考核的内容及权重序号细分指标考核方法评分标准1预算执行情况〔12分〕考核各中心的财务预算的执行情况〔1〕出现一次预算预警，扣6分〔2〕连续出现预算预警，扣12分2日常财务管理标准性〔3分〕主要考核管理效劳中心的现金管理的标准性(1〕出现1次轻微不合格且能及时进展封闭，扣1分；未能及时整改，扣2分〔2〕出现一次严重不合格，扣3分平安指标考核的内容及权重如下〔见下页表〕：平安指标考核的内容及权重序号细分指标考核方法评分标准1辖区消防管理〔10分〕考核各中心的消防管理状况(1〕发现1处平安隐患，扣1分；重大隐患，扣5分；未及时整改，扣10分〔2〕出现责任事故，扣10分2辖区治安管理〔5分〕考核单位的治安管理状况，包括管理流程的执行结果〔1〕高层出现1次责任问题扣5分〔2〕商业区案发率高于该区域上年同期水平，扣5分3员工职业平安〔5分〕考核其员工是否按标准操作，是否出现工伤出现1次违规操作导致轻微工伤，扣2分；较严重，扣5分季度平均月绩效考核得分。季度平均月绩效考核得分序号考核内容细分考核指标分值1根底管理建立健全物业管理企业各项管理制度、各岗位工作标准，并制定具体的落实措施和考核方法4物业管理企业的管理人员和专业技术人员持证上岗；员工着装整齐，佩戴明显标志，工作标准，作风严谨4档案资料齐全，分类成册，管理完善，查阅方便4建立24小时值班制度，设立效劳，受理业主和使用人报修、求助、建议、问询、质疑、投诉等并及时处理，有回访制度和记录4效劳满意率达90%以上4零修急修及时率95%以上、返修率不高于2%，并有回访记录42房屋管理与维修养护主出入口设有小区平面示意图，主要路口设有路标，组团及幢、单元〔门〕、户门标号标志明显3无违反规划私搭乱建，无擅自改变房屋用途现象3房屋外观完好、整洁，外墙面砖、涂料等装饰材料无脱落、无污迹3室外招牌、广告牌、霓虹灯按规定设置，保持整洁、统一、美观，无平安隐患或破损32房屋管理与维修养护楼宇内楼梯、走道、扶手、天花板、吊顶等无破损；共用部位门窗、灯具、开关等功能良好；卫生间、水房等管理完好33共用设施设备管理共用配套设施完好率达90%3共用设施设备运行、使用及维护按规定要求有记录，无事故隐患，专业技术人员和维护人员严格遵守操作规程与保养标准3排水、排污管道通畅，无堵塞外溢现象3道路通畅，路面平整；井盖无缺损、无丧失，路面、井盖不影响车辆和行人通行3制定供电系统管理措施并严格执行，记录完整；供电设备运行正常，配电室管理符合规定，路灯、楼道灯等公共照明设备完好率达90%3电梯按规定或约定时间运行，平安设施齐全，无平安事故；轿厢、井道保持清洁；电梯机房通风、照明良好；制定出现故障后的应急处理方案3供水设备运行正常，设施完好、无渗漏、无污染；二次生活用水有严格的保障措施，水质符合卫生标准；制定停水及事故处理方案34保安、消防、车辆管理危及人身平安处有明显标志和具体的防范措施3消防设备设施完好无损，运行正常，可随时启用；消防通道畅通；制定消防应急方案3非机动车车辆管理制度完善，按规定位置停放，管理有序3对外包的机动车停车场管理严格，无乱停放现象35环境卫生管理垃圾日产日清，定期进展卫生消毒灭杀2房屋共用部位、共用设施设备无蚁害2小区内道路等共用场地每平方米内不得有两处纸屑、烟头等废弃物2房屋共用部位保持清洁，无乱贴、乱画，无擅自占用和堆放杂物现象。楼梯扶栏、天台、公共玻璃窗等保持干净2商业网点管理有序，无乱设摊点、广告牌和乱贴、乱画现象2排放油烟、噪音等符合国家环保标准，外墙无污染26绿化管理绿地无改变使用用途和破坏、践踏、占用现象2房屋共用部位、共用设施设备无蚁害2花草树木长势良好，修剪整齐美观，无病虫害，无折损现象，无斑秃2绿地无明显纸屑、烟头、石块等杂物27精神文明建立开展有意义、安康向上的社区文化活动2记分方式：将各管理效劳中心季度平均月绩效考核成绩进展排名，按比例评出结果。考核结果为"A〞＝20分。考核结果为"B〞＝18分。考核为结果为"C〞=16分。考核为结果为"D〞=10分。总经理考核得分。总经理考核得分考核内容评分标准重大事件处理〔5分〕1.事件处理不够完善，后续预防措施缺乏，或导致一定损失〔出现以上情况扣1～4分〕2.事件处理不当，无后续预防措施，或引起较大损失〔扣5分〕相关部门关系维护〔5分〕1.与相关部门沟通过程不畅，但积极采取措施，经补救能恢复正常〔出现以上情况扣1～4分〕2.与相关部门沟通过程不畅，未积极采取措施，导致冲突或对立〔扣5分〕内部管理〔5分〕1.员工队伍行为有一些不符合公司标准现象，制度执行较差，员工队伍不稳定，团队建立较差，培训效果不理想〔出现以上现象扣1～4分〕2.员工队伍行为经常有不符合公司标准现象，制度执行差，员工流失很大，团队建立差，培训不到位，影响工作〔扣5分〕廉政情况〔5分〕出现违纪问题〔扣5分〕5.考核的实施公司成立考核小组，负责考核工作的实施。考核要每季度进展一次，并在每季度末将各项考核结果整理后，交人力资源部汇总。人力资源部将考核结果进展汇总，并计算各管理效劳部门的平均季度绩效考核分，将考核结果报考核组长确认。人力资源部按考核组长确认的考核结果，根据本制度相关规定实施奖惩。6.考核结果计算季度考核结果＝核心指标考核结果＋月平均绩效＋总经理评分7.与绩效挂钩方法与绩效挂钩方法如下表所示：与绩效挂钩方法序号季度考核分季度绩效工资发放195分以上〔含95分〕上浮15%290分～94分〔含90分〕上浮10%385分～89分〔含85分〕上浮5%480分～84分〔含80分〕按标准发放575分～79分〔含75分〕下调5%670分～74分〔含70分〕下调10%769分以下〔含69分〕下调15%1-4绩效考核方案绩效考核方案1.考核目的通过考核制度的标准和约束，提升公司整体管理水平和经营业绩。在学习借鉴标杆企业管理经历的根底上，通过绩效考核，加强各级员工间的横向、纵向多维度考察、沟通，增进员工与上级领导间的相互了解。对员工的工作绩效进展客观、公正的评价，一方面强化员工的责任意识和目标导向，促使员工不断地改良和提高工作业绩和工作效率；另一方面强化员工自我鼓励与自我约束，促进优秀员工脱颖而出。通过绩效考核把握每个员工的工作执行情况与能力，从而有的放矢地进展培养与教育，实现公司人力资源优化配置。2.考核的对象公司全体员工。各工程、职能部门。3.考核周期绩效考核按季度进展，每年年底在参考该年四个季度考核结果的根底上进展年终汇总。4.考核规定考核过程控制。量化考核与公平、公正、公开原则相结合。〔1〕全部考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标通过民主评议，即由考核小组综合考核〔职能部门经理/主任级以下员工的考核除外〕的方式进展考核。〔2〕成立绩效考核小组〔职能部门经理/主任级以下员工的考核除外〕，对于已量化的指标，直接根据员工指标完成情况给出考核分数，而主观评判成分较明显的指标，原则上应由考核小组讨论最终确定考核分数，从而得出公平、公正的考核结果。〔3〕通过绩效沟通的方式与员工本人进展绩效结果公开，即每位员工的考核结果对其本人都是公开的；各单位须对季度考核结果为"优〞的员工在适当区域进展公示表扬，以示精神鼓励。〔4〕考核者应客观、公正地考核及评价被考核者。参与考核的任何一方不得利用考核等手段打击、压制和报复另一方，受到损害的一方可进展申述，一经查实，严肃惩办。强化管理过程监控。〔1〕各级管理者必须承当绩效考核的责任，对下属作出准确的考核和评价是各级管理者重要的管理工作之一，绩效考核工作必须贯穿于日常管理工作始终。〔2〕在物业专业管理不同阶段〔如前期介入阶段、入住阶段、日常管理阶段等〕，通过对工程及公司员工工作方案、指标完成情况进展季度考核，以便及时发现问题，纠正偏差，持续改良，以保障公司实现年度经营管理指标。〔3〕人力资源部负责全公司绩效考核方案的编制修订工作，并对绩效考核过程进展监视和控制，具体操作由各工程/职能部门实施。侧重绩效改良与提升。哪些方面需要改良，促进其绩效的改良、提升。公司人力资源部设计"绩效面谈表〞，可供各单位根据具体情况酌情应用此表，但不作强制要求。考核结果应用。作为鼓励员工的手段，与调薪、发放奖金/奖励津贴、续订/终止劳动合同、奖励外训等工作挂钩，其中用于分配的年度奖金/津贴总额原则上相当于本单位一个半月的岗位工资总额，发放形式为季度绩效奖金与年终奖。为人事晋升、调派等员工职业生涯规划提供参考依据。为年终评优提供参考依据。考核者与被考核者的权利与义务。考核者的权利与义务。〔1〕考核者的权利。考核者有对被考核者工作业绩进展考核评价的权利。〔2〕考核者的义务：——考核者必须以事实为依据，客观、公正地对被考核者的工作作出正确的评价。——作为考核者有义务把绩效考核作为一项重要管理工作，通过绩效管理不断提升自身管理水平。——在绩效考核过程中，各级管理者有责任指导、帮助、鼓励和约束下属，与下属作好沟通交流，促使下属更好地工作、更快地成长。要充分认识下属的工作表现和业绩与管理者自身绩效之间的内在联系。被考核者的权利与义务。〔1〕被考核者的权利。在绩效考核过程中，被考核者有权利通过绩效沟通了解自己的绩效考核依据和考核结果，并可就考核过程中存在的问题，首先与工程负责人/考核者进展沟通，在沟通无法解决时有权依照"员工手册〞规定的程序进展申诉。〔2〕被考核者的义务。被考核者应认真履行工作职责，虚心承受考核结果，不断改善和提高自己的工作绩效和工作效率。考核工作要求。各工程可根据本工程具体情况，在此方案的根底上有针对性地进展考核指标细化，指标细化方案应事先报人力资源部备案。每季度末月25日开场进展员工绩效考核工作，每季度首月15日前完毕上一季度考核工作〔含绩效沟通〕；每季度首月20～25日召开公司考核组会议，对工程/职能部门进展考核。每季度首月15日前，各工程报上季度"工程员工季度考核结果汇总表〞〔包括文字版和电子版，文字版要求有工程经理、分管高管签字〕及副经理级以上员工"考核表〞；职能部门则报本部门员工"考核表〞。每年1月15日前由各单位上报年终考核结果，1月15日至2各单位应建立绩效考核文件夹和档案盒，对考核过程形成的文件进展存档，包括电子版〔设置翻开密码〕和文字版。5.员工的绩效考核对工程员工的考核。考核内容。根据不同岗位类别[工程/经理〔含〕以上管理人员除外]使用相应的考核表对员工进展考核。考核方式方法。〔1〕组成绩效考核小组，成员包括固定成员［原则上为工程主管级〔含〕以上人员］和非固定成员〔视考核对象，吸收与其工作有关人员参加〕，并由工程经理担任小组组长。〔2〕要求工程各级管理人员/考核小组成员加强对员工日常绩效考核关键指标、数据的收集，以用于考核过程，如考勤记录、月度工作目标完成情况、奖惩情况等。〔3〕每季度员工考核成绩划分为优秀〔绩效分数～10分〕、良好〔绩效分数～分〕、合格〔绩效分数～分〕、需改良〔绩效分数小于分〕四个等级，并采用"强制分布法〞，初步确定"优秀〞、"需改良〞比例各占所在工程考核总人数的10%，四个考核等级的人员构成包括主管级〔含〕以上员工及主管级以下员工；其中对"需改良〞等级的评定采用"相比照拟法〞，即：部门员工得分全部高于分，则以分数最低倒排序。对职能部门员工的考核。考核内容。根据不同岗位类别〔职能部门经理/主任除外〕使用相应的考核表对员工进展考核。考核方式方法。由职能部门经理/主任全权负责对本部门员工的考核。对职能部门/工程经理、工程财务经理、客户专员的考核。职能部门/工程经理。〔略〕工程财务经理。为方案财务部及所在工程的双重考核，其中方案财务部考核权重为70%，所在工程考核权重为30%。客户专员。实行收费指标完成情况月度考核，各工程制定具体考核标准报备人力资源部；客户专员的日常工作依据本方案中"对工程员工的考核〞进展考核。鼓励。发放考核奖金/奖励津贴：考核奖金的发放周期为季度发放和年终发放相结合，奖金系数设定优秀为～，良好和合格均为1，需改良为0～，1～3季度平均分配月工资总额的50%，即每季度16.7%，第四季度表达为发放年终奖，即月工资总额的100%〔试用期内员工不在考核奖金/奖励津贴的发放范围内〕。年终评优：绩效优良者均可参加公司年终评优，但1～4季度绩效有两次考核成绩为良好以下者不能参与年终评优〔具体内容见"年终评优方案"〕。另结合工作需要，可给予其他适当形式鼓励，如：调职调薪、奖励外训、奖励旅游、优秀员工职业生涯规划等。考核指标解释说明。通用指标：〔适用于全体员工〕。〔1〕所分配工作完成情况〔具体权重见相关考核表〕：此项指标考核的依据为周/月工作方案、月/季度检查合格率及验证合格率、季度物业费方案收缴率、例会等书面或口头布置的方案内、外日常工作完成情况，工程可对此项指标进展细化，制定符合自身特点的相关考核细则及记录台账，也可使用人力资源部设计的"月度工作完成情况表〞〔工程可根据自身具体情况选择使用此表，但不作强制要求〕。〔2〕专业〔管理〕水平〔具体权重见相关考核表〕：以完成工作的质量和数量进展判断，供参考的考核点有：——专业判断力〔正确分析内外情况，从专业角度正确判断、果断处理目前任务的能力〕。——方案能力〔分清工作的轻重缓急，并能根据客观情况的变化及时进展方案调整的能力〕。——业务知识及专业技术能力。——创新拓展能力〔以新思路、新方法创造性地解决实际工作难点的能力〕等。工程员工此项指标的得分由考核小组依据员工实际工作事例表现的业绩进展考核，考核的形式由工程自定；职能部门员工此项指标的得分由部门负责人依据员工实际工作事例表现的业绩进展考核。〔3〕责任心与态度〔具体权重见相关考核表〕：此项指标的得分由考核小组依据员工实际工作事例表现的业绩进展考核，考核的形式由工程自定；职能部门员工此项指标的得分由部门负责人依据员工实际工作事例表现的业绩进展考核。供参考的考核点有：——出勤率〔依据为月出勤情况记录，如有缺勤、迟到、事假、病假等情况，参考"考勤管理规定〞，视频次、程度予以相应分数的扣减〕。——执行力。——责任感。——进取心。——团队精神。——效劳意识等。管理指标：[适用于主管级〔含〕以上人员]〔1〕所在工程/职能部门经营管理指标完成情况〔具体权重见相关考核表〕：考核依据为各工程/职能部门根据年度经营管理责任书、公司年度工作方案、财务预算等工作的完成情况，工程应对此项指标进展细化，制定符合自身特点的相关考核细则。〔2〕团队建立〔具体权重见相关考核表〕：考核小组评判，供参考的考核点有：——员工在所属部门的团队协作。——与其他部门的工作配合。——积极参与团队组织的活动及团队管理工作等。〔3〕员工培养与成长〔具体权重见相关考核表〕：考核小组评判，供参考的考核点：员工主动离职率、后备人才的培养等。〔4〕所在工程/职能部门效劳指标完成情况〔具体权重见相关考核表〕：由各工程/职能部门根据年度经营管理责任书、职能部门相关文件进展细化。〔5〕所在工程/职能部门发生重大客户投诉、责任事故情况〔具体权重见相关考核表〕：根据月度统计记录进展考核打分，无则得10分，有则视情况给予相关人员相应分值的扣减，由考核小组确定最终得分。〔6〕所在工程参与各类评奖情况〔具体权重见相关考核表〕：考核小组评判，季度内无任何奖，得6分；有则视获奖性质及个人功绩大小而给予相应分值的加分，由考核小组确定员工此项指标最后得分，总分不得超过10分。客服／财务专业指标：〔适用于在此类岗位上的相关人员〕。〔1〕物业费回收率〔具体权重见相关考核表〕：根据每季度工程物业费方案回收率的完成情况确定员工的得分；主管级〔含〕以上员工也可以其所带团队的整体业绩为准。〔2〕客户投诉〔具体权重见相关考核表〕：要求客服部门每月统计一次，无则得10分，每发生一次投诉根据"客户投诉处理规定〞，视情况给予相应分值的扣减，直至得0分，由考核小组确定涉及人员的最终得分。〔3〕获得通报表扬／批评／过失单情况〔具体权重见相关考核表〕：初步确定无相关情况发生记6分，每表扬/批评/过失一次视情况给予相应分值的加减，由考核小组确定员工此项指标最后得分。工程专业指标：〔适用于在此类岗位上的相关人员〕。〔1〕客户投诉〔具体权重见相关考核表〕：要求工程部门每月统计一次，无则得10分，每发生一次投诉根据"客户投诉处理规定〞，视情况给予相应分值的扣减，直至得0分，由考核小组确定涉及人员的最终得分。〔2〕维修及时率〔具体权重见相关考核表〕：根据周/月记录表进展评分，员工最终得分为：[维修及时次数÷维修总次数]×10；主管级〔含〕以上员工也可以其所带团队的整体业绩为准。〔3〕返修率〔具体权重见相关考核表〕：根据周/月记录表进展评分，总分值10分，采取倒扣分数的形式，直至得0分；主管级〔含〕以上员工也可以其所带团队的整体业绩为准。〔4〕设备完好率〔具体权重见相关考核表〕：以月度设备维保工作为参考依据进展评分；主管级〔含〕以上员工也可以其所带团队的整体业绩为准。〔5〕获得通报表扬／批评／过失单情况〔具体权重见相关考核表〕：初步确定无相关情况发生记6分，每表扬/批评/过失一次各视情况给予相关人员相应分值加减，由考核小组确定员工此项指标最后得分。秩序维护保洁绿化专业指标：〔适用于在此类岗位上的相关人员〕。〔1〕客户投诉〔具体权重见相关考核表〕：要求秩序维护部门每月统计一次，无则得10分，每发生一次投诉根据"客户投诉处理规定〞，视情况给予相应分值的扣减，直至得0分，由考核小组确定涉及人员的最终得分。〔2〕获得通报表扬／批评／过失单情况〔具体权重见相关考核表〕：初步确定无相关情况发生记6分，每表扬/批评/过失一次各视情况给予相关人员相应分值加减，由考核小组确定员工此项指标最后得分。6.工程/职能部门的绩效考核考核内容。对工程的考核内容。根据公司战略目标及年度经营责任书、公司年度方案等，公司将从经营、管理两个方面对工程进展考核。〔1〕经营：以物业费回收率、预算完成率为指标进展考核。〔2〕管理：以各职能部门对工程的月/季度全面效劳质量检查合格率、月/季度全面效劳质量检查验证合格率、工程月度工作方案完成率及员工的培养与成长、客户投诉、满意度、人事管理、平安管理、装修管理等指标进展考核。对职能部门的考核内容。通过公司年度方案/各职能部门年度责任书、职能专业工作及部门的管理为主要内容进展考核。考核的方式方法。成立绩效考核小组。公司绩效考核小组成员分为固定成员〔公司高管、职能部门负责人〕和非固定成员〔视考核对象，吸收有关人员参加〕。日常工作部门为公司人力资源部。对工程考核的方式方法。〔1〕公司绩效考核小组于每季度首月20日前，对上季度各工程以上两个总指标进展考核、排序，填写"工程季度考核表〞，并按各工程考核成绩划分为优秀〔绩效分数～10分〕、合格〔绩效分数～分〕、需改良〔绩效分数分以下〕三档。〔2〕年终根据全年四个季度的考核成绩及年度管理指标考核结果填写"工程年度考核表〞。对职能部门考核的方式方法。〔1〕公司考核小组于每季度首月20日前，对上季度各职能部门进展考核、排序，填写"职能部门季度考核表〞。并按各部门考核成绩划分为优秀〔绩效分数～10分〕、合格〔绩效分数～分〕、需改良〔绩效分数分以下〕三档。〔2〕年终根据全年四个季度的考核成绩及年度管理指标考核结果填写"职能部门年度考核表〞。鼓励。确定考核奖金/奖励津贴总额：考核奖金的发放周期为季度发放和年终发放相结合，奖金系数设定优秀为1，合格为，需改良为，1～3季度平均分配月工资总额的50%，即每季度16.7%，第四季度表达为发放年终奖，即月工资总额的100%。年终评优：工程年度总排序在前五名的单位参与年终评优；职能部门年度总排序在前两名的部门参与年终评优。考核指标解释说明。工程考核指标。〔1〕物业费收缴率：根据工程季度物业费实际收缴情况进展打分，得分为：实际收缴率÷目标收缴率×10。〔2〕预算完成率：根据工程预算实际完成情况进展打分，得分为：实际完成预算÷方案预算×10。〔3〕全面效劳品质检查：依据各职能部门的月/季度检查结果进展考核，包括两个检查合格率，由各职能部门的负责人进展此项指标的考核、分指标打分，具体的得分情况与巡检合格率挂钩，计算得分公式为：受检合格数÷总受检数×10。此分指标的最后得分为五个职能部门给出上述分数的加权平均验证合格率，依据各职能部门的验证结果进展计算，取平均数；分指标部门的负责人进展此项指标的考核打分，具体的得分情况跟验证合格率挂钩，得分为：验证合格数÷受检不合格总数×10。此分指标的最后得分为五个职能部门给出上述分数的加权平均。〔4〕——投诉处理合格率。季度无客户投诉发生此指标得10分，有则根据处理合格情况给予相应分值，计算公式：月度投诉处理合格率之和÷3×10。——投诉处理封闭率。季度无客户投诉发生此指标得10分，有则根据处理封闭情况给予相应分值，计算公式：月度投诉处理封闭率之和÷3×10。——重大/典型投诉率。季度无客户投诉发生此指标得10分，有则根据投诉情况给予相应分值，计算公式：月度重大/典型投诉率之和÷3×10。〔5〕员工的培养与成长：由公司考核小组综合评议，评分等级如下表所示：评分等级等级及分值标准A级〔10分〕具有优秀的人才梯队，非常注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，使他们得到良好开展，成长迅速，且员工主动离职率小于等于2%B级〔8～9分〕具有良好的人才梯队，注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，使他们得到良好开展，成长较快，且员工主动离职率小于等于2.5%C级〔6～7分〕不注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，人才不能得到较好开展，后备人才根本能满足部门开展的需要，且员工主动离职率小于等于3%D级〔6分以下〕后备人才缺乏，员工普遍抱怨得不到重视和培养，难以留住优秀的人才，且员工主动离职率大于3%。[注：本指标"员工主动离职率〞中"员工〞是指上季度绩效为良好〔含〕以上者及本季度转正员工]〔6〕月工作方案完成合格率：主要的考核依据是公司办公室统计的月报工作的完成情况，得分为：每月完成率之和÷3×10。〔7〕客户满意度：通过年度客户满意度调查结果进展考核。以内部调查结果为考核依据，则最后得分为：实际得分×；以第三方调查结果为考核依据，则最后得分为：实际得分×1。原则上以第三方调查结果为考核依据。〔8〕员工满意度：通过公司年度员工满意度结果进展考核。〔9〕业主会员开展率：根据工程年度已入住老业主会员开展率情况进展打分，得分为：实际开展率÷目标开展率×10。〔10〕人事管理：根据工程员工年度培训课时、劳动纠纷、后备人才储藏情况进展打分。〔11〕平安管理：全年无火情事件、治安责任案件，每发生1起，得0分。〔12〕装修管理：每形成一起新私搭乱建，得0分。职能部门考核指标。〔1〕公司年度方案〔月工作方案〕完成情况：此项指标包括两个分指标：——年度方案季度完成情况。根据年度方案中要求的季度各部门应完成工作进展考核，由各职能部门负责人填写季度工作完成情况，并在考核小组会上进展说明，最后由考核小组就方案工作完成的时效及质量给出分数。——月工作方案完成情况。人力资源部将针对各部门的工作完成情况的填报进展抽查；分指标主要的考核依据是公司办公室统计的月报工作的完成情况，得分为：每月完成率之和÷3×10。〔2〕专业支持及时有效率：由工程根据各职能部门在专业工作上对其支持的情况进展考核，包括"及时〞和"有效〞两个方面，可采取关键事件法进展考核，得分为：季度职能部门提供的专业支持工作及时有效数÷季度提供的专业支持工作总数×10。〔3〕部门发生重大客户〔内部、外部〕投诉、责任事故情况等：通过季度部门发生重大客户投诉、责任事故情况统计进展打分，无则得10分，有则视情况给予相关人员相应分数的扣减。〔4〕部门员工责任感与效劳：由各工程经理综合本工程员工反映情况对职能部门进展考核。评分等级：评分等级等级及分值标准A级〔10分〕部门员工均表现出强烈的工作责任感，在与工程的工作协作中表达出优秀的效劳意识和效劳态度B级〔8～9分〕部门员工具有较强的工作责任感，在与工程的工作协作中表达出良好的效劳意识和效劳态度C级〔6～7分〕部门员工的工作责任感一般，效劳态度一般，偶尔存在态度不好的现象D级〔6分以下〕部门员工工作责任感不强，效劳态度较差，与工程员工的工作接触中表现出不耐烦的态度〔5〕员工的培养与成长：由公司考核小组综合评议，评分等级：评分等级等级及分值标准A级〔10分〕具有优秀的人才梯队，非常注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，使他们得到良好开展，成长迅速，且员工主动离职率小于等于2%B级〔8～9分〕具有良好的人才梯队，注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，使他们得到良好开展，成长较快，且员工主动离职率小于等于2.5%C级〔6～7分〕不注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，人才不能得到较好开展，后备人才根本能满足部门开展的需要，且员工主动离职率小于等于3%D级〔6分以下〕后备人才缺乏，员工普遍抱怨得不到重视和培养，难以留住优秀的人才，且员工主动离职率大于3%。[注：本指标"员工主动离职率〞中"员工〞是指上季度绩效为良好〔含〕以上者及本季度转正员工]〔6〕团队建立：由公司考核小组综合评议，评分等级：评分等级等级及分值标准A级〔10分〕部门员工具有强烈的团队合作精神及集体荣誉感，非常积极主动地配合其他同事、其他部门/工程的工作，为公司良好的团队气氛作出了很大奉献B级〔8～9分〕部门员工具有较强的团队合作精神及集体荣誉感，能够积极主动地配合其他同事、其他部门/工程的工作C级〔6～7分〕部门员工具有一定的团队合作精神及集体荣誉感，根本上能较好地配合其他同事、其他部门/工程的工作D级〔6分以下〕部门员工之间的关系不融洽，团队合作精神较差，在配合其他同事、其他部门/工程的工作上表现不积极、不主动1-5分公司/经营部门考核方案分公司/经营部门考核方案1.目的为了确定对分公司/经营部门的工作绩效进展客观、公正的评价，特制定本方案。2.适用范围适用于分公司、经营部门。3.管理规定