战略管理会计

战略管理会计与企业盈利模式的选择杨士锋第1页，共64页。战略管理会计的定义对战略目标规划进行可计量性、可操作性、可执行性的管理源于东西方文化的结合。西方的实证主义（演绎推理），东方文明的整体性思维（归纳推理）第2页，共64页。宏观思维的重要性自古不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。---[清]陈澹然《寤言二．迁都建藩议》

不从全局的角度考虑问题的,是不能获得一个地区的智慧的;不从长远利益的角度来策划,是不能够筹划好一时的事情的

第3页，共64页。《孙子兵法》的战略观之“五事”模型“经之以五事，校之以计，而索其情”一曰道（正义的还是非正义的）二曰天（天时）三曰地（地利）四曰将（人五曰法和）奥运开幕式“和”第4页，共64页。企业面临的经济环境变化当前世界经济的基本特征:国际化、金融化和知识化；人类社会从工业时代转入信息社会，企业的经营环境发生了巨大变化:“今天有三种力量，它们或者独立，或者合在一起，正在驱使今天的企业越来越深地陷入令大多数董事和经理惊恐不安的陌生境地”。（哈默钱皮，1998，P12）顾客（Customers）、竞争（Competition）和变化（Change）。ＹＯＵＭＥＨＥ战略管理的三角一切皆变，唯有．．．．．第5页，共64页。中国宏观经济的两难选择经济增长通货膨胀第6页，共64页。都是“猪”惹的祸？汶川地震中存活了３６天的“朱坚强”第7页，共64页。猪肉涨价的蝴蝶效应凯旋归来第8页，共64页。当今世界一切问题的核心第9页，共64页。石油$美元当今世界,美国掌握了石油的定价权2011年10月美国自第二次世界大战以来第一次成为石油出口国。因此,油价的上涨是美国对其他国家的一种货币霸权第10页，共64页。看不见硝烟的战争货币战争的载体是石油的争夺(定价权和资源)中国1.8万亿美元的外汇储备是个巨大的原子弹,危险的是核密码在美国手里.30年的改革开放积累的财富有可能一夜间化为乌有第11页，共64页。世界最后一个石油高地伊朗第12页，共64页。大国博弈的焦点伊朗核武器问题是当今世界大国博弈的焦点保证伊朗不落入美国的控制是中国政治经济崛起的战略支点伊朗已成为上海合作组织的观察员国2011年12月伊朗击落美国无人侦察机是战鼓雷响的第一步。第13页，共64页。世界政治经济新秩序的建立美国海权论开山鼻祖阿尔弗雷德·马汉（1840－1914）认为:谁控制了海洋,谁就控制了世界几百年来，葡萄牙、西班牙、荷兰、英国乃至今天的美国在世界上的优势力量都是以海权为基础的

第14页，共64页。太空中心说当今世界谁控制了太空,谁就控制了世界导弹打卫星与载人航天是太空技术革命的标志美国俄罗斯中国第15页，共64页。机遇与挑战同在的宏观经济中国已进入通货膨胀周期汇率是目前中国所有经济问题的核心国家外汇管理将会越来越严格，从严进宽出到严进严出，形成“关门打狗”之态势外汇管理对进出口行业影响巨大出口海关外观管银行联查进口付汇开始自查，１０月后更严格第16页，共64页。通涨背景下，实现企业盈利的基本模式市场营销模式：利润业务量市场份额品牌利润品牌优质客户成本控制模式：组织创新与成本管理业务价值链管理与成本降低第17页，共64页。中国人的需求层次到那里仓禀实而知礼节也恩格斯曾把人的需要分成生存、享受和发展三个层次。第18页，共64页。

马斯洛的需求层次原理马斯洛（AbrahamMaslow，1908—1970），美国著名的社会心理学家、人格理论家和比较心理学家。

第19页，共64页。马斯洛的需求层次图人均＄１０００第20页，共64页。未来十年哪个行业可以带来暴富机会改革开放３０年来，每１０年都会有一次行业性暴富的机会改革最初十年是价格双轨带来的暴富过去十年是房地产行业带来的未来十年？ＹＯＵＡＮＤＭＥ第21页，共64页。无形资产价值不断增加19822002199238%62%75%第22页，共64页。马道成功吗？阿里爸爸－马云阿里妈妈－？第23页，共64页。无形资产的重要性发展与客户的关系维持现有客户的忠诚度;获得新客户和新市场开发新产品和服务，满足特定客户群的需求；以低成本、高质量提供定制的优质产品，并提供差异化服务；调动员工的技能和积极性，提高工艺质量和水平，缩短反应时间；运用好信息技术、数据库和信息系统。第24页，共64页。工业时代与信息时代的标志工业时代的标志德国的鲁尔工业区中国的沈阳铁西工业区信息时代标志美国的硅谷中国北京中关村？！第25页，共64页。工业时代与信息时代工业时代大批量标准化产品规模经济效应技术及实物资产注重:财务控制系统ROA资产负债比例信息时代小批量个性化产品定制化无形资产的运用和开发能力注重:持续竞争优势第26页，共64页。成本结构的变化20世纪90代年前制造成本为主固定成本比重有限20世纪90年代后生产阶段前后的研发费用和运销费用增加；固定费用比重加大第27页，共64页。企业利润曲线的变革设计生产销售利润设计生产销售利润20世纪90年代前20世纪90年代后国美和苏宁第28页，共64页。市场不确定性与经营风险市场不确定性加大成本结构的改变使企业经营风险加大全球化带来低成本竞争对手的出现三者共同作用的结果要求进行改革化解经营风险和成本压力对市场作出快速反应提高企业竞争能力第29页，共64页。经营杠杆EBIT营业利润业务量固定成本第30页，共64页。经营杠杆与经营风险计划目前计划增减变动幅度－25％＋25％业务量152025收入150200250变动成本304050贡献毛益120160200固定成本100100100经营利润2060100利润增减变动幅度-67%＋67%2.6倍2.6倍第31页，共64页。经营杠杆与经营风险计划目前计划增减变动幅度－25％＋25％业务量152025收入150200250变动成本304050贡献毛益120160200固定成本150150150经营利润（30）1050利润增减变动幅度-400%＋400%16倍16倍第32页，共64页。2、竞争战略竞争是企业成败的核心所在竞争战略在一个产业里寻求一个比较有利的竞争地位。竞争战略的目的：选择合适的竞争地位第33页，共64页。竞争战略的选择竞争战略的选择有两个中心问题构成：产业吸引力竞争地位两者相互依存不可分离，而且都不是静止不变的，产业吸引力和竞争地位都在变化着。第34页，共64页。五种竞争力量美国著名的战略管理学者迈克尔•波特认为：在任何产业里、无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服务，竞争规律都寓于五种竞争力量之中：新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、卖方的讨价还价能力、现有竞争者之间的竞争。第35页，共64页。行业长期利润的来源产品和服务的替代品的威胁新来者的威胁现有竞争者之间的竞争供应商的价格谈判能力买方价格谈判能力公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应

讨论第36页，共64页。五种竞争力量在一个行业里，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发行业内在经济结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业的盈利能力。不同行业的竞争力量的综合强度是不同的。因此，各行业的盈利能力也不同。产业结构是相对稳定的，但又随产业发展的进程而变化。结构变化改变了竞争力量的总体和相对强度，从而能够以积极或消极的方式影响产业的盈利能力。第37页，共64页。竞争地位选择企业在产业中的相对地位决定了企业的盈利能力一个竞争地位选择得当的企业，即使在产业结构不利、产业平均盈利能力水平不高的情况下，照样可以获得较高的盈利能力长期维持高于行业平均水平盈利能力的根本基础就是持续不衰的竞争优势第38页，共64页。竞争优势来源竞争优势归根结底产生于一个企业能够为其顾客创造的价值顾客价值是指顾客愿意为其所需要的东西所支付的价钱以低于竞争对手的价格提供相同质量的产品或服务；以相同的价格提供比竞争对手更质量的产品或服务。第39页，共64页。顾客价值顾客价值产品（服务）质量价格时间成本第40页，共64页。顾客价值最大化的关键提供高质、低价、快速的产品或服务是企业竞争优势的重要来源企业竞争的关键要素:质量成本时间第41页，共64页。竞争优势来源一个公司只有以为顾客创造价值为战略目标，才能在建立竞争优势上取得成功。这就意味着公司要：从不同于竞争对手的角度以不同于竞争对手的方式从事价值链上的各项作业（活动），同时建立竞争对手不轻易能够与之匹配的竞争能力和资源能力。第42页，共64页。三种基本竞争战略美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特在其1980年出版的《竞争战略》一书中，提出企业保持或赢得竞争优势的三种基本竞争战略的选择：成本领先差异化重点集中第43页，共64页。差异化战略（人无我有）成本领先战略（人优我廉）重点集中战略（人有我优）战略优势差异化低成本全行业范围特定细分市场战略目标基本竞争策略第44页，共64页。3、战略定位(strategicpositioning)指在这三种基本战略中选择一个最优组合的过程—为公司创造持续的竞争优势。“选择企业打算服务的细分市场和客户，辨别企业在目标市场上能更好地为顾客创造价值的产品／服务的关键内部业务流程，选择能够实现内部、顾客和财务目标所需的个人和组织的能力”。第45页，共64页。顾客盈利能力分析企业的利润和损失在顾客中分布的巨大不平衡性，已经成为影响企业生存和发展的战略问题。企业解决这类问题的方法是采用以丰补欠的策略，用可盈利顾客创造的利润来弥补不盈利顾客的损失，以便维持顾客的忠诚度比例。这种策略一个致命的缺陷是它很容易受到竞争对式的攻击，他们会努力吸引那些最具盈利性的顾客，如果企业的盈利顾客比例只有30％，那么，危险是显而易见的。第46页，共64页。顾客盈利能力分析管理理论总是拿出帕累托定律来说明这个问题20％的顾客创造了公司80％的利润。这显然是不正确的。20％的顾客也许会带来公司80％的销售量，但利用利润指标来衡量，情况可能就截然不同了。因为销售量不一定带来利润，而且这种利润在不同的顾客之间的分布也是极其不平衡的。资料来源：ThisillustrationwasdevelopedbyKajStorbacka,CRMCustomerRelationshipManagement,Ltd.第47页，共64页。顾客盈利能力分析高市场份额并注意味着高利润关键不是你拥有大量的顾客，而是拥有合适的顾客，并留住这些顾客要想从你的顾客关系管理投资中获取回报，首先要搞清楚你公司的利润地带在哪里你无法买到顾客的忠诚第48页，共64页。顾客盈利能力分析困难：支持产品管理和客户盈利能力的分析信息是相互矛盾的，客户盈利和产品盈利不能同时实现。对策：采用一套综合信息解决方案，同时满足产品和客户两个视角的要求。这一解决方案应该涵盖客户所使用的所有产品系列和服务。第49页，共64页。4、价值链与战略成本管理在强化所选择的战略定位的同时，降低成本。一个企业只有以低于竞争对手的价格提供相同质量的产品或服务；或者以相同的价格提供比竞争对手更质量的产品或服务，才能为顾客提供更大的价值，并由此而形成其竞争优势。第50页，共64页。

战略定位的基础—价值链企业管理当局只有了解有助于提高公司业绩的作业，才能进行正确的战略定位。要实现正确的战略定位，首先必须了解企业所处的产业价值链。第51页，共64页。产业价值链(Industrialvaluechain)指从原材料到最终用户对产成品进行处置等一系列相互联系的创造价值的作业。不管企业在行业价值链中所处的位置如何，一个企业要创造和保持竞争优势，必须理解整个行业价值链的构成及其自身在整个行业价值中所处的位置，而不仅仅只是企业经营所在的部分。第52页，共64页。4.1行业价值链分析第53页，共64页。产品处置石油勘探最终用户加油站石油开采石油分离石油提炼汽油分离A企业B企业C企业第54页，共64页。业务外包的主要原因第55页，共64页。4.2企业内部价值链管理竞争优势的来源竞争优势来自于一个企业在设计、生产、销售、配送和售后服务其产品的过程中所进行的许多相互联系的活动（作业）这些作业中的每一项作业都能有助于企业的相对成本地位，并为差异化的形象奠定基础。成功实施成本领先战略和差异化战略的一个基本要求将价值链分解为与战略相关的各种作业。第56页，共64页。价值链及其构成利润利进货后勤生产经营发货后勤市场营销服务企业基础设施人力