企业集团财务管理

课程总指导（1）学什么？（集团财务与一般财务区别，本课程重点）比较一般财务集团财务（课程重点）导向财务管理目标（利润）集团财务最大化（企业价值、EVA）对象财务活动财务关系筹资部分：并购重组、集团整体上市、筹资变更投资部分：同一般财务运营部分：内部资本市场分配部分：内部转移价格、大股东挖掘与支持行为核心价值管理价值管理：预算与内部控制业绩评价（重点是EVA）地位企业管理的重要部分同一般财务基础理论财务管理结构同一般财务，但侧重于集团模式与财务体制构造第1页，共42页。课程总指导（2）怎么学？课前阅读：1是围绕集团财务课程核心重点阅读有关网络资讯，注意集团财务的热点和现实问题，并为上课讨论和课后案例分析提供基础；2是除了阅读教材之外，要注意阅读一些有关集团财务的参考书目（见下页）课后案例讨论：每一章会布置1-2个案例，分组进行讨论，并做成PPT，每一组自己指定1-2人代表本组在课堂上发言，根据发言情况评定成绩，此成绩也就是该组每一个学生的案例讨论成绩。成绩评定：平时50%（包括作业、课堂提问和讨论、文献资料阅读笔记、课后案例讨论成绩），期末50%第2页，共42页。课程总指导（3）主要参考资料（书、刊物、网站）：1、张双宁、于增彪、刘强，企业集团财务控制系统研究，中国财经出版社，2006年08月2、陈月明，企业集团财务问题研究，东北财经大学出版社，2007年05月3、曲晓辉，企业集团财务与会计问题研究，中国时代经济出版社，2007年09月4、杨雄胜、陈丽花，集团公司财务管理，人民出版社，2007年01月5、赵宇华，公司整体上市，经济管理出版社，2008年01月6、汤谷良，公司财务管理案例评析，北京大学出版社，2008年05月7、陈信元、朱红军，转型经济中的公司治理——基于中国上市公司的案例，清华大学出版社，2007年03月8、主要刊物：会计研究、经济研究、管理世界9、主要网站：国际财务管理师中文网：，

国际财务管理师学习网：，

财务顾问网：，中华会计网，

会计学习园地，中华财税网，中华人民共和国财政部，第3页，共42页。傲慢与自负仔卖爷田不心疼中国企业兵败海外大型国企的天然缺点是什么？很可能是因为拥有特权，先天地、天然地带有傲慢与自负的特点。这些特点使庞然大物们表面上看十分强大，但实际上又极度虚弱，极易遭受重大损失。以近两年间中国企业这一波海外出击为例，中国国企在海外遭受的损失可以说是巨大的：中投公司海外投资损失近百亿美元，折合人民币约500亿元！中国平安投资荷兰富通200亿元血本无归，国家开发行投资英国巴克莱银行损失上百亿元，中信泰富投机亏损200亿港元，中国远洋投机期货指数损失40亿元，东航与国航等在投机期油的交易中巨亏300多亿元！中国铝业收购澳大利亚力拓公司损失大约5百亿人民币，……短短不到一年的时间，中国大型国有企业海外投资亏损高达两千亿元！至于说，国家外汇局投入美国的1万多亿美元的债券损失将有多少，更可能是个天文数字。2000亿之巨，可以为中国普通老百姓谋多少福利！但是，这些巨大的国民财富就在这些大型国有企业的一次次犯错中付之东流！该警惕了，照这样下去，中国有再多的经济增长也赔不起这样的损失。第4页，共42页。1、三九集团的财务风险

从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。

截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。

三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。”几个典型案例：第5页，共42页。2、华源集团的信用风险

华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。

但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。

国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。第6页，共42页。3、澳柯玛大股东资金占用风险2006年4月14日，G澳柯玛（600336.SH）发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。至此，澳柯玛危机事件公开化。

澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。

澳柯玛症结并非仅仅是多元化投资下资金问题，关键问题还有自身的管理模式，是鲁群生近17年的家长式管理模式。鲁群生在特定环境中创业成功，然而在扩张中缺乏应有的风险意识，澳柯玛近亲繁殖任用领导现象是企业对市场缺乏应有的敏感度。

第7页，共42页。企业集团财务

第一章：问题与挑战

体制与组织第8页，共42页。一、企业集团相关概念界定

二、企业集团的含义和特征

三、企业集团的内部管理关系与管理功能

四、当前我国企业集团面临的主要问题

五、企业集团组织架构类型

六、中国企业集团的发展与演进

七、企业集团的财务体制选择第9页，共42页。一、企业集团相关概念界定对于企业集团的内涵，不同的国家所持观点各异。日本是最早使用“企业集团”概念的国家，这在各种经济辞典以及学者的著作中可以得到充分的体现，其中经济辞典主要有《斐阁经济辞典》、《经济学辞典》、《经营学大辞典》、《MIT日本经济百科全书》、《现代日本经济事典》，而学者包括山田一郎（1971）、今井贤一（1976）、坂本恒夫（1998）等都对“企业集团”进行过定义。

欧美等国家虽没有明确的“企业集团”概念，但是以垄断形式存在的卡特尔（Cartel）、辛迪加（Syndicate）、托拉斯（Trust）和康采恩（Konzern）以及各种利益集团，在西方各国的经济生活中一直发挥着企业集团的功能。

第10页，共42页。一、企业集团相关概念界定中国的企业集团出现的比较晚，《中国企业管理百科全书》（1984）中才有提及“联合公司（ComPlex）”的概念。随后“企业集团”的名称才在国家政府的文件中不断出现，还有些是在地方政府的文件中有所提及。综合而言，学术界关于企业集团的概念有以下共识：第一，企业集团是一种不同于单体企业的特殊组织形态；第二，企业集团是由多个独立经营的企业构成的企业联合体；第三，联结这些企业的主要纽带是产权关系；第四，集团成员在独立运作的同时，又在发展战略及某些重大政策方面保持一致或相互协调；第五，集团内部存在着不同形式的监督约束机制。这些共识虽然没有包括企业集团的全部内涵，但据此已经可以理解企业集团的本质特征。因此，我们应撇开国家特点和所有制问题，认为企业集团是一些具有相对独立性的企业，为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，按照特定要求和借助某些机制相互结合而组成的企业有机联合体。第11页，共42页。二、

企业集团的含义和特征含义：企业集团是为了适应企业系列化生产和产业调整的要求而形成的企业间的联合。随着社会经济、科技发展的需要，企业集团逐步走上以产权为纽带的现代企业集团的基本模式。与传统企业集团形成相比，现代意义上的企业集团指一个实力雄厚的大型企业为核心、以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种手段、把若干个企业、事业单位联结在一起，形成母子公司为主体，具有多层次结构的多法人的经济联合体。

第12页，共42页。二、

企业集团的含义和特征本质特征：1．企业集团是一个企业群体企业集团是由若干个具有独立法人地位的企业和事业单位所组成的法人联合体。2．企业集团是具有多层次组织结构的法人联合体企业集团具有多层次的组织结构，包括核心层、紧密层、半紧密层和松散层。3．核心企业是实力强大的经济实体核心企业是整个集团运转的中枢，是集团决策体系的领导机构，其本身实力的强弱对整个集团举足轻重。第13页，共42页。4．企业集团的参与者之间必须通过一定的纽带组成一个有机整体

企业集团的连接纽带主要有两种：资本纽带和契约纽带。资本连接纽带应当是企业集团最基本、最主要的连接纽带，是企业集团得以稳定和发展的基础。

5．实行多元化经营，具有多种功能

企业集团在经营范围上一般都实行多样化经营，在第一、二、三产业中广泛开展经营的，目的就是避免因竞争所带来的风险。同时，企业集团是一个具有多种功能的强有力的企业集体，不仅拥有生产中心、贸易中心，而且拥有研究开发中心、投资发展中心，具有很强的生产、贸易、研究开发及投资发展功能。第14页，共42页。法律特征：多元结构：企业集团是由多个法人企业联合组成的集体，它不是单一经济实体和企业法人。这是企业集团与集团公司本质的区别。多种联结纽带：企业集团的联结纽带多种多样，大体上可分为生产协作，非交易协定和产权转移三大类。第15页，共42页。组织特征：多层次组织：按企业集团各成员与核心企业间连结纽带的差异和股权转移的比例，可将企业集团成员分为四个层次，即核心层、紧密层、半紧密层和松散层。具有多种功能：企业集团为达到其垄断性经营的目的，不仅要形成生产中心和贸易中心，还需要具备投资发展、研究开发、形象推广、文化传播及教育培训等多重中心功能，这对企业管理的系统化提出了更新更高的要求。第16页，共42页。经营特征：多样化经营：企业集团多样化经营的表现形式有横向、纵向、混合多样化。它们都是提高市场竞争能力的重要手段。多样化经营使企业集团的经营过程更加复杂，管理形式更加多样。多国化或跨区域经营：由于资源和市场的区域性或国际性差异，企业集团为了更有效地利用资源和获取更大的经济利益，一般都设立了跨区域或跨国度的子公司（分公司）或进行跨国化或跨区域的经营。第17页，共42页。融资特征：具有规模优势，政策优势

企业集团是多个单一企业的联合体，规模优势明显。企业集团总部对母公司和成员企业的融资活动提供支持的财务安排。同时企业集团所处行业很多是国家政策扶持的重点基础产业，具有中小企业无可比拟的政策优势。具有放大效应

由于企业集团内部是以股权连接的多层次企业结构，企业集团自身或母公司的资本具有一定的负债能力，再投入到子公司形成子公司的资本后又产生新的负债能力，使资本的负债能力放大了，但同时风险也增大了，因此集团融资具有放大效应。资金需求量大，回收期长

我国大型国有企业集团所处行业属于资本密集型行业，所需资金需求量大，壁垒相对高，民间资本的进入有一定的困难，而且有一个相对长的建设期和回收期。第18页，共42页。

三、企业集团的内部管理关系与管理功能

企业集团内部多层次的管理关系：第一个层次是法定关系，包括集团内部股东或法人和股东（或法人）之间的关系；股东（或法人）与董事会之间的关系，以及股东（或法人）对公司的义务责任和权利关系。第二个层次的关系是章程关系，包括集团内部集权、分权关系，战略和计划安排关系，总经理等高层管理人员的人事安排关系，内部交易关系等。第三个层次的关系是协议关系，包括无形资产如品牌、技术、管理的享用关系、业务配套协作关系、资金信贷关系等。第四个层次的关系是非约定协同关系，包括企业文化、企业形象的协同关系、国家政策、信息的传达与使用关系、集团成员企业职工关系等。第19页，共42页。企业集团内部管理功能：企业性管理功能包括投资管理功能、资金管理功能、决策和计划管理功能、生产经营管理功能、市场营销管理功能、科技开发管理功能、物质供应管理功能、国际贸易管理功能、财务监控管理功能、审计结算管理功能、人力资源管理功能以及行政事务管理功能。社会性管理功能包括服务功能、文化传播功能、政策约束传递功能、资源和利益的宏观调控功能、金融管理功能等等。按照管理功能发挥作用的范围，又可把企业集团的管理功能分为整体性功能、局部性功能和混合性功能。第20页，共42页。第21页，共42页。第22页，共42页。企业集团竞争力总体分析1.竞争力总体水平有所提高2.竞争力发展模式相对均衡3.竞争机制好于竞争能力4.竞争力偏强的大企业集团数量增加而且比重上升5.2005年竞争力50强

第23页，共42页。1.竞争力总体水平有所提高第24页，共42页。2.竞争力发展模式相对均衡第25页，共42页。3.竞争机制好于竞争能力第26页，共42页。三、企业集团竞争力总体分析4.竞争力偏强的大企业集团数量增加而且比重上升第27页，共42页。

特点:1）全部为制造业行业；2）大多数已经建立现代企业制度；3）绝大部分分布于发达地区；4）大部分竞争能力和竞争机制比较均衡。5.2005年竞争力50强第28页，共42页。百家领先企业集团总体分析

3.百家领先企业集团总体分析第29页，共42页。四、领先指数设计和百家领先企业集团从地区来看：百家领先企业集团聚集形势明显，东部地区的北京、上海、广东都是百家领先企业集团较多的省、区。分东中西部地区来看，百家领先企业集团高度集中于东部地区。东、中、西部地区中百家领先企业集团的数量分别为84家、11家和5家。全国共有6家领先指数大于90.00的企业集团，全部属于东部地区，其中北京3家、上海2家、广东1家。从行业来看：个数：制造业最多，46家。领先指数：采矿业最高，91.19。第30页，共42页。20092010中国大企业集团竞争力500强（前20强）

1中国石油化工集团公司146243938（营业收入）2中国石油天然气集团公司1273002933国家电网公司1140737114中国工商银行股份有限公司490004005中国移动通信集团公司451851996中国建设银行股份有限公司402937007中国人寿保险（集团）公司379009408中国银行股份有限公司352279609中国农业银行股份有限公司3340370010中国中化集团公司3089754711中国南方电网有限责任公司2855248312宝钢集团有限公司2468388113中国中铁股份有限公司2346192814中国铁建股份有限公司2261407115中国电信集团公司2211027416中国建筑工程总公司2071550617中国海洋石油总公司1947885518中国远洋运输（集团）总公司1906396519中粮集团有限公司1885264420中国联合网络通信集团有限公司188046431中国石油化工集团公司139195196(营业收入：万）2国家电网公司1260311993中国石油天然气集团公司1218278094中国移动通信集团公司490122795中国工商银行股份有限公司473406006中国建设银行股份有限公司398672007中国人寿保险（集团）公司389503838中国铁建股份有限公司355520779中国中铁股份有限公司3463679610中国农业银行股份有限公司3384270011中国银行股份有限公司3347410012中国南方电网有限责任公司3124231113东风汽车公司2691595514中国建筑股份有限公司2603796315中国中化集团公司2430285116中国电信集团公司2428958017上海汽车工业（集团）总公司2297231418中国交通建设集团有限公司2286058719中国海洋石油总公司2095783120中国中信集团公司20906492第31页，共42页。2013中国大企业集团竞争力500强（前20强）

中国石油化工集团公司2830609462(营业收入：万）中国石油天然气集团公司2683480303国家电网公司1882999294中国工商银行股份有限公司850373005中国建设银行股份有限公司713496006中国农业银行股份有限公司649877007中国银行股份有限公司620930008中国移动通信集团公司611208709中国建筑工程总公司5716413410中国海洋石油总公司5265664911中国铁道建筑总公司4868542612中国中铁股份有限公司4839917513上海汽车集团股份有限公司4809796714中国人寿保险(集团)公司4648138015中国中化集团公司4531586016中国南方电网有限责任公司4207411017中国第一汽车集团公司4093842318东风汽车公司3894209319中国兵器工业集团公司3661137920中国中信集团有限公司34975605第32页，共42页。四、当前我国企业集团面临的主要问题

（一）集团成员关系的处理缺乏明确有力的依据。目前，处理集团成员关系的指导原则有三条：一是组织原则，即允许企业按照协议和章程的规定，自愿参加，自愿退出；二是经营管理原则，即统一经营战略，统一发展规划，统一开发主导产品等；三是利益分配和经济往来原则，即照顾各方面的利益，做到利益均沾，风险共担。其间的经济交往，遵循平等、互利、有偿的原则，并在集团章程中规定。这些原则无疑都是正确的，但操作起来仍缺少明确的规范。

第33页，共42页。（二）在集团的统一经营中，被控股的成员企业及其持少数股权的股东(包括出资比例较少的出资人)所受损失很难处理。为了服从集团统一经营的战略，少数被控股的成员企业难免要舍长就短，甚至会遭受不应有的经济损失。在这种情况下，股东不可能得到股息，或得到极少的股息。持有多数股权的股东是集团公司，它为其决策承担损失是理所当然的。问题在于，拥有少数股权的股东(或出资较少的出资人)的利益如何得到保护。

（三）集团经营产生垄断的可能性。应该肯定我国目前的企业集团，都不具有经济性垄断的现实性。但是，随着集团机制的完善和竞争力的加强，集团经营走向垄断的可能性是存在的。还必须指出，在集团内部经济控制关系尚未建立之前，一部分集团靠行政权力维系，并被行政权力赋予某些特权。由此，少数集团确实有某种行政型垄断趋势。它同经济垄断一样，危害社会主义竞争秩序。

第34页，共42页。表现在：1、企业集团内部联结纽带脆弱。2、集团组织中母子公司关系没有理顺，母公司组织职能定位不准确。3、公司的治理结构没有发挥相应的监督与制衡作用4、集团组织机构设置缺乏正确目标。5、集团管理体制僵化，一成不变。6、政府职能转变迟缓，条块分割、行政干预影响企业集团健康发展。第35页，共42页。傲慢与自负仔卖爷田不心疼中国企业兵败海外大型国企的天然缺点是什么？很可能是因为拥有特权，先天地、天然地带有傲慢与自负的特点。这些特点使庞然大物们表面上看十分强大，但实际上又极度虚弱，极易遭受重大损失。以近两年间中国企业这一波海外出击为例，中国国企在海外遭受的损失可以说是巨大的：中投公司海外投资损失近百亿美元，折合人民币约500亿元！中国平安投资荷兰富通200亿元血本无归，国家开发行投资英国巴克莱银行损失上百亿元，中信泰富投机亏损200亿港元，中国远洋投机期货指数损失40亿元，东航与国航等在投机期油的交易中巨亏300多亿元！中国铝业收购澳大利亚力拓公司损失大约5百亿人民币，……短短不到一年的时间，中国大型国有企业海外投资亏损高达两千亿元！至于说，国家外汇局投入美国的1万多亿美元的债券损失将有多少，更可能是个天文数字。2000亿之巨，可以为中国普通老百姓谋多少福利！但是，这些巨大的国民财富就在这些大型国有企业的一次次犯错中付之东流！该警惕了，照这样下去，中国有再多的经济增长也赔不起这样的损失。第36页，共42页。成长综合症

一个快速成长的企业，往往会出现管理上的混乱，这主要是由于职责不清和人才素质差异引起的。从小企业演变成大企业，需要三个条件来支持：

1、完善的内部控制制度：企业内部免疫机制

2、发育健全的管理组织：脊椎动物的骨架

3、明确的战略：与别人不一样的存在

有人认为，内部控制制度是：

1、一种最优化、最简捷、最合理的作业标准；

2、一种授权体系和责任化体系；

3、一种衡量风险的基础。

公司失败都是由内部控制的失败引起的。

第37页，共42页。1、三九集团的财务风险

从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。

截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。

三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。”几个典型案例：第38页，共42页。2、华源集团的信用风险

华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。

但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。

国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中