金地北京公司项目管理手册

前言在遵循金地集团颁发的项目规范手册的基础上，北京公司结合自身特点，编制了北京公司的项目管理手册。本手册的核心在于发挥公司层面的专业及风险把控优势，注重项目团队的执行，从而整体提高项目运营的效率，降低项目的风险。本手册于2004年7月28日经过北京公司项目制领导小组的评审，于2004年8月13日开始颁发，自颁发之日起所有新项目均按本手册之规定实施管理。（其中第五章“项目制考核”部分的内容将在晚些时候另行颁发）签发人：金地（集团）北京公司总经理陈长春2004年8月13日巾第一章裤奴项目组织欠隆5领1.1网集团层面组翁织架构及职甘能铁岩5古屿侨集团组织架述构浑瑞5堆原中项目决策委慈员会主要职顾能沟齿5雨永伴项目决策委狼员会人员组多成应括6垂1.2裤北京公司组惯织架构吵凤6衰惊浸北京公司组渴织架构图掏敬6绕像劣项目管理中圈心主要职能紧盈9踪敞夜北京公司各箭职能部门主投要职责加棉10脖1.3.放项目部组织驾架构查斜12鹅庭铺项目部性质默池12季千竿项目总经理棚职责哭陪13低裙狸部门设置亭贪13透狐尾部门工作关燕系警界14标浪径项目组织架愈构图岁隔14汪到碧人员配置刑晴15汁第二章觉牛项目各阶段确权责定义手普17指2.1渡项目论证阶添段惹末17砌呀梅战略规划蕉琴17朴埋柜可行性研究处柳17同飞艰决策签约脂流18处2.2丰项目策划阶外段货臂19驶2.3扔设计阶段华泻19沟颈遮规划设计纪项19竭火泪方案设计节昼20垫鄙冬初步设计叙腿20泡多料施工图设计塑搜21掘2.4奶工程管理阶饲段马昂21晕冈商施工准备衔继21姜体锁工程施工位锤22逝困丑工程竣工验夫收仓述22追2.5腿营销管理阶凉段耳竿23彻疾嘉营销准备机涉23摔隔车销售准备每肃23授狐禁销售实施争制24扑2渡.6徒项目入伙阶快段源规25歇船登项目入伙钓池25酱想温投诉处理管速25馋第三章殊支项目主要工灯作决策原则坟惯26上3.1树总则析底26薪3.2乘工作项分类波联26毙体统Ⅰ祥类件睬26维耍帮Ⅱ户类女游27暴秘丰Ⅲ戴类孙若28瞒第四章追看项目管理规们定贩预28谎4.1期项目计划管快理普伙28帜需犁一般规定缘跪28情自廊项目进度计尺划管理余捡29撕骂绿文档的管理道骄30夏4.2妹项目设计管莲理通拿31眨忌咬一般规定歌畅31劫塌设计计划及锣控制瓜超31难末州设计管理程千序黄曲31但黑鼻设计质量控雅制及设计验罩证篇敏36崖舌浑设计单位选川择程序井领36杆4.3遮项目成本管疯理伪转38色负锅一般规定腥倾38耻腊督项目成本目哭标确定漂罩38嘱略甜成本计划含房39怒芒胃成本控制颂唱40抹鄙丙成本变更管仇理找修47谢雨成本核算贯丙48HYPERLINK垃唉4.4因合同管理帮腐49疾4.5惯工程质量管挤理禽盖52扛娘销一般规定仍济52统际立质量计划替绢52弟誓凝项目不合格总控制程序会碍53似4.6吐项目安全文狼明施工管理诞腊54耗4.7苏项目营销管卵理贵窜55有鸦一般规定痰惹55躬驱匙销售管理计堆划般科55氏盲各销售实施喜拦56浅乒瞧销售现场管珍理哪赴57筛炊榴销售控制管坦理程序豆柄57挑浇班项目营销费梢用管理眨钳64坚4.8甘项目生产要爷素管理桨鉴67靠沉展一般规定鲁炭67昌斜印项目人力资极源管理旷方67悟拐优项目材料（布设备）管理泛什67东程们技术管理攻吸70倾拦掌项目财务管尺理秧杆72牧4.9环项目沟通与锈信息管理庆保73趟棚获一般规定屑液73狡获伍信息内容槐固73委呆姜信息管理杰惜73杜4.10丑殊项目移交及泡资料归档驾衡73遭4.10.庸1拿合同收尾脸后73挨4郑.10.2室弱管理收尾仇榴74苏4.10.膏3贤文档管理制殖度崭染74退第五章浇迎项目制考核哗耗76拍第六章德遭附件坊题76设6.1移北京公司脚Ⅲ蹈、伴Ⅳ规级业务流程昏咏76摸6.2社北京公司《湖项目开发报逐批报建操作屡手册》洪夸76储第一章额常项目组织桶1.1集泉团层面组织介架构及职能阴父集团组织晓架构聋椅项目决策辽委员会主要谦职能搁项目立项批借准；霉《项目制规堡范手册》修浅订的审批；闲项目总经理域的任命和罢较免；夏组织集团对死项目重要节声点评审；致年度集团优耀秀项目经理锐奖评审；薯听取子公司肤项目管理中郑心对项目的扮绩效分析；雕处理项目重烧大问题；炒擦项目决策强委员会人员理组成搬乡“糖项目决策委酬员会笼”悠由营运副总讨裁负责召集漫，如公司营愿运副总裁空劈缺，可由集矩团总裁担任骡或由总裁委土派。确“搜项目决策委马员会黑”砖设秘书处处愚理日常工作筑，秘书处设旅在经营管理斧部。（其职饥能包括：须1.两“芬项目决策委港员会蚁”载的会议准备透；辰2.疲收集和分析区各项目的阶场段信息和收岩尾材料；换3.己在各子公司熊间共享项目暗管理的经验话和教训；幼4.奔负责对于《绪项目制规范徐手册》的完厘善和修订。鄙）阁项目决策委踪员会委员由准四部分人员多组成：集团网公司高层、知部分中层、永各子公司营岭运副总经理波、公司项目苗管理专业人畅员和外聘专饭家。袄1.2北附京公司组织雪架构往铸爆北京公轨司组织架构泽图阿北京公司的旬主要职能部喂门有：项目励开发部、设宣计管理部、挖成本管理部洞、营销部、劲品牌推广部痛、行政人事席部、财务管炉理部。项目璃部根据公司城的实际运营匀情况而确定室具体数量，柄项目管理中物心暂时不设迷，其职能由甲相关职能部养门行使。具佳体见北京公狱司组织架构召图（此为北使京公司项目狸制运行初期梢的架构，今余后将根据项吸目制的具体央运行情况做巩逐步调整）损。弃坝项目评审鞠与变更控制领委员会虑北京公司设泻立的细“煮项目评审与辟变更控制委典员会并”攻在项目初期园评审项目范赖围，项目部恰将据此制定羞项目计划基进准，作为公赛司对项目部起的考核基准变。但在项目先执行阶段，街由于情况的笔变化，公司散上层或项目初部都有可能漂提出对项目育范围的变更叫请求，所以副“咏项目评审与下变更控制委嫂员会英”摄在项目执行挺阶段负责处驻理这些变更彻请求，范围宰变更一旦获气得批准，公蹲司上层将给虾出变更后的调项目目标和早资源授权，闯项目部据此角更新项目计肉划基准。务仇.1机构性血质诸对“钳项目评审与耻变更控制委新员会候”南是北京公司犯：（屈1）评审项央目；（2）饼审批范围变垃更申请；（匪3）处理项段目相关冲突塘的最高决策厕机构。“项筝目评审与变源更控制委员区会”解决问嫩题的方式为兆召开“项目醉评审与变更群控制会议”基，为非常设下机构。唱北京公司运俭营副总经理霜（空缺时为轰总经理或总私经理委派）恶负责按照雅“据项目评审与忠变更控制委溪员会勿”疲的工作原则债接受申请、役确定参加煮“值项目评审与钥变更控制会面议傲”将的委员名单康。秘书处负协责组织召开画“燥项目评审与海变更控制会算议南”瓶。电孤.2主要职纪能肃彩寸“猾项目评审与围变更控制委闪员会钢”阁主要处理上沈节所述的三裂项职能。胞（凤1）项目评绪审建在项目授权窜给项目部之丈前负责评审努项目目标和冤资源授权。鄙项目部将据摆此制定赞项目控制性敢总体计划，野上报炸“我项目评审与下变更控制委守员会拦”锁批准后将构致成项目的基风准计划。兔（纵2）处理项奉目范围变更调项目变更又纹可以分为两止类，采用不佩同方式解决数：对不引起横项目范围变衬化的变更由姿项目总经理负牵头，职能交经理配合，惊协商解决；弄对导致项目右范围变化的率变更则必须管由饿“煤项目评审与块变更控制委变员会饺”董组织处理，吵以确保项目抬目标处于受票控状态，并采最后实现。幼项目范围变断更是指对原按来确定的目阻标和相应资华源授权的调御整，所以必演然构成对项终目基准计划秘的改变。研以下满足下蛙述条件中的圣一项或者多欠项的变更属老于锐“附项目评审与蒙变更控制委卸员会泥”业处理的范围界，可以提出煌变更请求。被它们是：巾公司管理层科及相关政府呼部门提出变意更建议，项滥目部认为此祥变更将对项猴目目标产生怒较大影响；庸在项目实施炕过程中由于胡现场或项目叮环境的改变伙，项目部申莫请设计变更也，但职能部读门不认同；貌设计管理部永设计师在图句纸形成后，虚希望对设计摸进行调整，恨项目部认为题此调整将对嚷项目的成本蚂和进度产生抬较大影响；复营销部营销瓣策划人员在乳营销方案确燕定后，希望答对营销方案院进行调整，低项目部认为撇此调整将对顽项目的成本础和进度产生仗较大影响；石“溜项目管理目河标责任书泪”邮中任何范围顺的变更。（树对获得批准极的项目范围害变更，项目徒部可以申请舍变更其承担孩的经营目标炉。）幼（赶3）项目冲掌突巩堂项目可能出蜻现的冲突有属以下几种：雄人力资源的起冲突肠成本费用的摩冲突技术冲突垮项目优先权粱的冲突祸项目进度的密冲突轮项目成员个厅性的冲突诉所有冲突的满解决：首先省应由项目总眼经理努力解思决；其次，投可报请停运营副总经司理格协调项目总称经理和职能锹经理相互沟睛通解决。在域上述两种方月式无效的情慰况下，可由奏项目部请求菜“纠项目评审与秋变更控制委黄员会掉”亲组织处理。想满足下述条晒件中的一项盯或者多项的俱冲突属于罪“茂项目评审与债变更控制委僚员会锹”连处理的范围沿，可以提出术申请。它们尼是：皇不同项目部竞之间发生某零种冲突，经渣运营副总经秒理协调未果杯；趣项目部内发拒生的技术冲哥突或者决策垫冲突，且冲僚突的解决结薪果将对项目锤的成本、进由度或者质量币有较大影响蚀；枣项目部与成纵本管理部之责间在项目成浑本问题上存昏在较大分歧书，经项目总往经理与该部础门经理沟通刊未达成一致准意见；宵营销部认为阳项目部授权顷范围内的营声销工作存在德较大问题，朴可能导致较洲严重的后果毕，提出了意宽见或者建议氧但项目部并剑未采纳；接职能部门与醋项目部存在糟重大分歧，监经职能经理上和项目总经标理沟通协商瘦无效且经运氏营副总经理吵协调未果；凉对项目有重裤大影响，经条运营副总经胞理协调无效闻的其它问题迈。求疫.3人员配嗓置涌北京公司之“肥项目评审与灿变更控制委己员会步”抗的秘书处为篇项目管理中裙心，委员会态执行主席由翠公司总经理爸担任。委员塞会成员仅在颤会议或调研尾期间投入精垒力，其永久亮工作和岗位影归属其所在撒部门。委员会构成羽委员由公司徒高层、项目帖总经理、部误分部门经理悲及相关领域认资深人员组蜡成。肢市.4工作原避则勒为了保证劣“盯项目评审与券变更控制委糠员会挑”听工作的有效韵，明确以下诊工作原则。演申请召开会情议先各项目部及庆职能部门均桌有权向坑“爹项目评审与南变更控制委辫员会秒”忘提出书面变酿更申请，申船请书提交给记秘书处，申畜请书有所在流部门负责人躬的批准签字眉视为有效。杆在收到有效迹的申请书后烈由公司运营巷副总经理决瓶定是否受理耀并召开帽“及项目评审与处变更控制会辣议舌”沿。佳一般在收到悠申请役3天内召开票会议，如遇贞到特殊情况搅最长可延长愧至7天。达会议人员名驼单絮参加会议的区人员按委员坐构成原则选裕择，一般按剂问题性质，铃选择相关委辅员参加会议闲，人数不少滥于帐3人，不多滩于9人。途讨论涉及职渗能部门与项鼻目部之间利烟益冲突的事祸项，参加会繁议的职能部湖门委员人数男不超过三分税之二。拴冲突或者变掘更所涉及的纪部门可派代将表列席会议访，陈述观点勺。会议决议渠会议讨论后却会议主席必追须决策，由呢会议秘书形敢成纪要，会隔后一致执行偿。筝日项目管理滚中心主要职叙能也晒那.1项目驳人员培养问项目管理能幅力的培养。察项目结束后夏，对项目总话经理进行考剥核，提出改珠进的建议。锅项目结束后射，对项目管暂理人员的管笑理表现进行翠评价和分析年。竟累.2项目芒支持苏建立项目管功理平台，为健项目总经理姜提供实用的辟项目管理工叨具，推动项昼目管理的信愈息化，提高私项目总经理轿决策的质量梢和效率。派督促各职能横部门共同收凡集同行竞争弄对手的项目太信息，总结姥和共享项目值的经验与教渴训，形成方停法论，提升叹项目竞争力坡。哭规范项目收圈尾工作，完淘善项目管理策流程，持续营改进和完善葬《北京公司填项目管理手邻册》。晶腰.3项目熔协调符在项目收尾氏后的间歇期附，为项目无六归口职能部抗门的成员提丧供临时滞留血地。呼多项目管理齿与协调，重月点突出人力什资源的调配言与平衡。旬协调项目部葵与职能部门坊以及项目部正之间的冲突称。磁落.4项目甘报告犹对项目的运搞营状况进行辽检查，形成炎检查结果，拦向项目总经件理报告，对惑运营副总经戚理负责。艳对项目部定秩期提交的项命目信息、成嗽本管理部定洪期汇总的成或本信息等进再行分析，向叉公司运营副等总经理报告任。矩膨.5项目串控制爱规范项目管伙理，建立项秒目管理各项歌标准，并对贴项目部提出墙通用的硬性廊规定。讽要求、督促讽、检查项目烧部做出完备韵的项目计划齐，包括精细欣的进度计划册、质量计划劈、安全保障乓计划、采购洗计划、成本恰计划、人力德资源计划等破。铃在项目执行会过程中，要寒求项目部定当期提交项目由实际执行的丰进度、质量抗和成本等信友息，进行分芹析后指导和圣监控项目部拴的工作。泊有针对性地陪组织项目参跳加相关领域僻的方法交流驾和经验总结喂，减少事故惩发生。描芳北京公司增各职能部门摧主要职责罚条.1项孙目开发部驼◆秆工作目标融：掉

倒保证北京凶金地公司项棕目能高效、计低成本地顺蔑利实施，为悠项目运营创观造良好的前客期条件。喇

惨为北京金咬地公司未来甲可持续发展盼提供必要的梯土地资源保柄障。昆◆甜基本职责疑：泉

有编制公司宣发展规划族

钞土地拓展很僻

呆市场调研震

酸指导项目绸报批、报建男

客公共关系晓烧.2设计涛管理部职责萍◆甚工作目标症：膜

渔通过竞争碗调研和新技持术调研，借崭鉴行业最新抓技术成果，访结合产品策态略定位，保爸证产品设计已的先进性、琴合理性。程

庆在产品设杜计中落实政副府要求，产币品策略和客尾户定位、使童产品成为客值户满意的商煮品，支持公矿司业绩目标刻的实现。聋◆间基本职责艇：锯

组设计管理艇组织体系和某业务管理流境程的建立及猜维护轰

皮建筑研究伏

丧项目施工鞋图以前阶段辰的设计管理疯

渴项目孝施工图设计的及工程君建设阶段的期设计指导、沃支持及项目驱外观效果的厦把控释脏.3成煮本管理部职牺责慢◆怠轮工作目标：鸟

迅优化项目醉成本价值，饼制定项目的抓目标成本；勾

答在目标成禁本内合理控珍制项目实施值成本，组织你提供项目实阻施资源，确砍保项目实施拳；贸

谈打造北京况金地的成本番—价值竞争它能力。枯◆泥痕基本职责：哭

经项目目标置成本管理至

式衣招标和合同甚管理拉

号付款和合蠢同变更的管傍理耀

得过预结算的管各理谣

贞孔供应商和承吐包商管理寨

描成本怨信息和资料激管理很

轻重要叉材料设备采昌购管理网虎.4营蕉销部职责炸◆脾滋工作目标：原

迹协助高各项目实现续营销目标。洲

旺倒对产品进行括研究，对相伪关部门提供态产品建议，牵提高产品满递意度。遥

委造加强售前、百售中、售后然的服务工作受督导，提高蜻客户满意度资。防◆熊姐基本职责：军

称项目前期铲营销策划、参项目营销策呀划执行的监秋控。阅

泉指导、配呀合、督促项粥目的营销管残理。能

沿指导、配除合、督促项虹目叹的乖客户服务。惩

样指导、督书促各项目世合理预算、傍分配、调整保营销费用。扩扣.5品语牌推广部职欣责耍◆宫孝工作目标：壤

冈根据集团训品牌管理的援要求，结合邀北京市场的融特色，树立馆公司项目在宿市场的良好抗品牌形象，欧将金地公司扎推广成一个玻知名度与美焦誉度达到一主流地产商的瘦品牌公司。暖

氧为北京公忽司各项目的梢顺利营销提羽供强有力的获推广协助，顷为项目提供诉推广策划及姥现场支持。陕◆嫁灰基本职责：秒

合乌品牌推广匪

辜阻新闻策划、男广告统筹管扒理荣

烟昼主要窃媒体购买仔

强配合越项目推广策蜻划、统筹协忙调、设计实寿施斧棚.6财虾务管理部职快责联◆腔臂工作目标：群

还为公司提桥供及时准确企的会计核算愿与会计信息矛，为公司经尾营提供科学骡合理的财务牲建议，为公宪司业务发展喜提供高质量丧的财务服务病。寸

荒对公司运轻作实施切实坡有效的财务鸦管理及监督猪。侦◆廉益基本职责：绿

舰公司战略援规划编制调之整和跟踪资

驾公司财务粥制度建立及棋执行缺

完公司融资谁及其他银企庆事务办理及谅管理勾

五公司投资久事务办理及艘管理汽

板公司税务到事务办理及贿管理逆

杰公司预算习管理岂

释公司日常岩财务事务及慢设计事务锦1.庄2.3蹈.7膀行政人事部拔职责籍◆拉身工作目标：秘

赶合理、有沾效地配置公俭司人力资源疗，确保人力据资源管理与故公司的发展华战略和经营脱目标相匹配榨。政为公司和员抹工提供满意侵的支持、保寺障与服务。词◆底闸基本职责：生

勇人事管理句

绍绩效与薪爆酬管理诞

腊培训管理拥

况企业文化专建设与推广安

盖计划督办效

奋公司法务沿体系建设及怎维护意

拾势后勤服务与必保障么疮1.3.巾项目烧部组织架构拉蝶项目部馒性质驰项目部是具旦体项目的管攻理组织机构颈，面向项目踢的最终目标泻，在北京公艰司领导下，清具体实施公塞司授权的项循目，接受公耕司的考核。其在公司授权冲范围内，处垃理项目的相罪关事宜。在唇处理授权范炸围内的对外跪事务中，项温目部代表金抽地（集团）呈北京公司。附想项目总经斯理职责史项目总经理造是项目部的晓最高责任人扶。项目正式挤签订土地合拴同以后，项晨目总经理由庄北京公司推修荐，经集团轨公司项目决俊策委员会讨趴论通过后任叶命，至项目叠（多期开发卷项目为最后醋一期）入伙卡后半年为止茄。虹自正式任命症后，项目总荡经理即全面穿负责该项目炸的运作。项相目总经理对轻项目利润、动内部投资收蛾益率（犁IRR）、婚进度、质量匀、安全、计来划、成本、耍费用等负全辆部经营责任询，公司职能泛部门必须配挪合项目总经驳理完成相关兆工作。背项目总经理债接受营运副既总经理的管狭理、监督和膛指导。项目领总经理由北泰京公司总经泄理负责考核捷，营运副总允经理拥有对摸项目总经理乐的部分考核房权。吨项目总经理唯对职能部门征的成果质量伯、进度等拥确有部分考核敏权；项目总友经理对该项调目部人员歉的奖金分配呜、留用、考浪勤有决定权今，项目人员搞的考核由项除目总经理负贼责老。查项目总经理右对项目部团袍队建设、人有才培养、关箱键岗位流失弹率、项目信滩息、项目资慕料负责。蒸当项目较大躁时，可设置泳1名项目副外总经理或项违目总经理助宣理，项目副条总经理/项着目总经理助达理主要是配义合项目总经峰理完成项目股实施。贷陵部门设置福洞标杯项目部设项浴目总经理、辉项目副总经钱理匀/项目总经蚂理助理、工摆程经理、营太销经理、设肃计经理开发狂经理夸、成本经理正各一名渗，室项目计划督胀办对项目总遇经理负责。靠

泄盯工程经理：刺主要负责工缓程实施阶段金主体工程和骗配套工程的萌质量、进度胜、安全文明钩施工、施工享技术等的统阳筹管理及材边料供应商、站施工方、监城理单位的协背调管理等工用作。与

拳盐营销经理：恶营销经理来爹自公司营销挨部，参与项尚目的前期营奔销策划。对角项目总经理迁负责，负责认项目营销管级理阶段的营剩销工作，协拨助项目总经室理灭完成项目营括销目标，接宜受北京公司瘦营销部经理壳的监督和指但导。负责项冶目入伙阶段瞧及营销管理并阶段的客户对服务工作。顶项目部撤消小后，后期的遭客户服务交础由营销部负逝责。忌

铸软设计经理：见设计经理来洪自公司设计亲管理部，参寒与施工图以期前各阶段的足设计工作，白从施工图阶姨段开始全面杂负责项目的漆设计管理及焰设计配合工流作，在工程秀建设阶段与虏设计、监理裁、工程承包类商之间保持浓联系，淹及时为工程旦部提供正确湖的设计方案她和图纸并及智时处理设计成变更问题。喂

大茂开发经理：凯负责项目的株报批报建，麻项目部员工性的绩效考核扣和计划管理冻、行政后勤事、资料管理积及其它外联活工作，同时梢保持与子公姓司相关职能艳部门的密切邮联系。偶

渡挑成本经理：键由公司成本胆管理部派出艇，参与设计隆各阶段的成傅本分析，项娇目建设阶段玩对项目部授旁权范围内的焦采购、招投业标进行工程外成本控制，颠为项目部所便开展的工作惹进行必要的区预核算，及魂时掌握项目裁成本信息，钱并进行分析哪，其成果一链方面为项目量部管理层提林供决策支持济；另一方面元向公司成本妄管理部提交河所规定的合城同执行及成俗本信息，并蛛接受成本管摄理部的监控手。饺

敞染现场经理：集协助工程经奸理做好工程伐的现场管理浅工作，主要采负责工程的窜质量、进度献、安全文明阻施工及现场退的组织、协米调、管理等种工作。哥

召斑项目计划督慰办：督导政叔令在项目的茶落实，项目区信息的收集羽，项目各项届计划的跟踪辱、落实及反签馈，项目例污会、协调会传议的组织等少及相关项目稻的内部协调匙工作；定期屯对项目运营渴状况汇总，根形成报告并架上报公司项锣目管理中心资。蔑船部门工作张关系饰在项目部内回，工程口和洞营销口各有己其相对独立黑的工作和职特责范围，分初别建立项目樱营销例会和漏项目工程例母会制度，可改不定期召开绳项目的营销葡、工程协调然会议。负责倘业务范围内遭的项目管理菊层经理负责翅进行沟通和润解决问题。靠呜默项目组织架丝构图婆西买说明：粘项目部的人伟员数量与项北目的开发面你积和难度有妙一定关系，没通常人员配圾制在泪20-30茂人，现场财学务人员由公币司财务管理及部下派，不赴记入项目部刘人员编制。展项目部人员港的确定编制莲由项目总经六理协同行政郑人事部提出历，经公司总珠经理审批同轻意后确定。玻具体人员编荷制建议：项情目总经理似1人；缸项目副总经胳理沫/项目总经漏理助理1峰人碧；鉴营销经理惑1人；找设计经理典1人；滔工程经理痒1人；呼现场经理未1人；徒成本经理刑1人；帖开发经理细1人；鹿项目计划督矩办丈1人；崖销售主管劝1人；箭策划专案摄1人；忆客户服务主赛管浴1人；脖建筑师夏1-2人；应机电工程师刻2-4人；凑现场工程师花2-6人（谈可根据实际笑情况做适当御增减）；稀造价工程师搅1-2人；利材料工程师音1人；薄报建专员窃1人；朋资料员兼秘昏书那1人；浇现场财务踩2人（由财滨务管理部委坚派）；帽销控管理：纯1人；辆客户服务助代理淹1-3人；新絮人员配置赠赵.1职位四要求费

涌腿项目总经理腿：具有较强黄的管理能力某和沟通能力目，有丰富的荣项目管理知策识，最好持狸有这PMP（或馆类似）资质诵。舒

蔽猛项目副总经洋理/项目总致经理助理：衫处理项目部巴日常事务、犯接待以及协气助项目总经怕理处理有关逝事务，要求研有较强的管哀理能力和人仗际交往能力论，有较丰富求的项目管理咬知识。坏

紫劲营销经理：歉前期营销策所划的主要负卧责人之一，位懂营销策划养，有丰富的融营销专业知滋识和经验，苹有过房地产阅项目营销经范历。勉

络碰工程经理：舱有丰富的工欣程专业知识隆和技能，有脉良好的工程携管理及时间伯管理能力，岗最好在施工涛企业有过项离目管理的经未历。唯

狭犁设计经理：幸前期设计阶男段的参与人结之一，有较碌全面的建筑活设计知识，软能很好地理榨解主创设计折师的设计意批图，并有较抖强的沟通协饿调能力。刊

沫跨成本经理：饮有较全面的厕概预算知识趁和能力，有衫过成本控制瓦经验，了解装房地产项目健成本消耗的坐规律以及通叛常的控制点夺，熟悉公司情成本管理制膜度。砍叉.2选聘瞒方式抱

饰须项目部管理码层目前主要兵采用领导委蝴任方式；也习可尝试自我仿申请、竞争亚上岗模式，片待文化、理腰念、模式成厚熟后全面实岛施。机

显站项目总经理愚人选由北京挣公司高层讨赌论确定候选晃人名单；由掉集团慢“眠项目决策委鸟员会呈”勺讨论通过（莫若未通过，吐则重新提名惧）；由集团恒公司任命。朝

林概项目副总经愿理/项目总圈经理助理、火营销经理、猾设计经理、猛工程经理、姜成本经理、链开发经理由挡相应职能部五门推荐，项逆目总经理与哈行政人事部岭协商后提名纳，由北京公食司高层召开融会议讨论确倍定。项目总傻经理有权且街必须参加讨凶论会并享有垮一票否定权禁。确定后由苍北京公司任圆命，行政人铸事部备案。拉

匙处项目部其他研人员由项目自部推荐，由滤项目总经理恰提名，公司朴高层扩大会峡议讨论确定迫（项目总经怀理参加讨论域会），确认辰后由行政人忧事部备案。鸡

酱惕需要外聘或陈者外招人员清由项目部给台出人员要求功和相关信息才，由集团人葬力资源部和右北京公司行妇政人事部负换责招聘，作快为候选人推套荐给项目部邻，按公司招服聘程序进行萄录用。返宁.3成员嚼培养法

艇啄在北京公司辩内，项目团蒸队成员的专翁业能力培养凳由原归属的束各职能部门鲁负责。无对过应归属职能堆部门的人员漏由行政人事递部统一组织炮培养。核

某化项目实施过量程中人员的毒撤出和进入警，由项目总耐经理事先与塘项目管理中小心和行政人硬事部协商，腔而后与职能兽部门或者其伯他项目总经坊理之间进行验沟通解决，树发生人员变折动之后报项荷目管理中心隐及行政人事都部备案；发披生冲突时由挡公司行政人扇事总监协调在。欧

届辩项目结束后巷，项目部管叫理层人员的肌安排，由北板京公司高层补协商确定，鸣安排方案上无报集团公司模“挑项目决策委秃员会卧”牵秘书处备案厘。受

烈地项目结束后池，项目团队瑞成员的安排响由项目总经惨理统一协调兼，提出初步化方案（包括跳对表现优秀架的团队成员堂将进行晋升消或者晋资奖浅励），由公膛司行政人事蒸部统一安排流。项目结束客后，销售人裁员（营销策抱划人员，品衬推人员，营议销管理人员赖）回营销或塘品推部，成攻本人员回成仪本管理部，牺设计经理回贪设计管理部甜，报批报建弯专员回开发丈部，行政后健勤人员（继乔续留任的）沸回行政人事号部。对于有雾特殊要求的威团队成员，佣可以在公司安高层协商后驴进行局部调掠整。释第二章包项目各阶膀段权责定义料2.1盆项目论证阶摧段打在项目论证茫阶段，由公蛋司职能部门预进行项目规誉划设计、可鸭行性研究和贿项目决策。粉项目总经理举将在签订土呢地正式合同魄后介入。本环阶段的主要圣内容包括以殊下三部分：零战略规划、叶可行性研究领、决策签约撇。显朴战略规划偶战略规划阶脸段由开发部绩负责箭制订北京公湿司发展战略捉目标、土地球储备规划、斗编制北京公址司战略规划吃报告、组织逢北京公司评蕉审，对战略块规划的质量钥、进度负责悉；由成本管龟理部对项目凑成本负责；友由营销部提步供品牌营销朽规划，其余逢相关部门参正与工作。屠各部门具体益权责分配如朵下：啦（勒▲美表示主要负获责部门，约△谱表示参与部鱼门）荷少可行性研森究警在可行性研毫究阶段由开申发部负责联房地产信息恋及土地信息皮收集整理、编项目踏勘、讽初步经济性热分析、地块规初评、经济习研究、组织晋区域公司评弄审会，编制某《经济分析冈报告》和《汗项目可行性时研究报告》轰，对可行性液研究阶段的牧质量、进度汁负责。由俱成本管理部灯进行嚷建安成本分缎析，编制《肺成本匡算表柳》，对项目门成本负责。唇营销部进行列市场分析、垮产品初步定栗位，编制《谦营销及回款禁计划》。割设计管理部寒规划设计草紧案、确定规况划指标。窜各部门具体轨权责分配如老下：军（些▲帐表示主要负疗责部门，夹△模表示参与部饥门）霞略决策签约巩在可行性研赶究的基础上伴，由开发部浮负责狐向集团申请铸组织项目评泽审会，内对项目做出极可行决策，泛签订正式土学地合同，申海办土地使用犬权。苦项目正式签驳订土地合同粘之后，即由去北京公司推拌荐项目总经谣理人选，报渴集团批准后赢，任命项目功总经理。项铁目总经理任茶命之后成立才项目小组，般项目小组成荒员在各自所榜属的职能部右门内参与到惯项目工作中奔，项目总经伪理负责以进郊度为中心的骄协调工作。挣各部门具体哭权责分配如魄下：调（粘▲闹表示主要负装责部门，经△恼表示参与部退门）匪2.2项消目策划阶段递卷各部门具体活权责分配如悲下：趋（胀▲葛表示主要负不责部门，霉△菊表示参与部伟门）理2.3设僵计阶段同设计阶段的晶任务包括：迹规划设计；颠方案设计；掩初步设计；诵施工图设计牌。项目设计罩阶段由项目识总经理统筹摧协调进度，仁设计管理部跑主要负责完勇成施工图开无始以前的设差计工作。设吵计管理部应范按照《项目齿控制性总体度计划》来安猜排本阶段工鹊作的进度计及划，按照《敞项目发展成作本目标》要阀求来控制本核阶段工作的未成本（包括稻管理费用和挨外包合同）分，并对设计似质量负责。尝躲规划设计鸡在规划设计过阶段，项目幕设计经理参恒与编制《规糊划设计任务们书》，设计菠部对规划设更计的质量负同责。爬各部门具体勺权责分配如窃下：奏（贝▲作表示主要负译责部门，甩△域表示参与部帜门）伪瓜方案设计概在方案设计耀阶段，项目剪设计经理参费与编制《方谨案设计任务哀书》，设计光部主要负责救，相关评审惧会议由设计钉部组织进行疲。谅各部门具体救权责分配如炭下：贺（乓▲疲表示主要负对责部门，委△每表示参与部懂门）说减初步设计喷各部门具体趋权责分配如惑下：器（浑▲拳表示主要负沟责部门，疮△棚表示参与部笔门）糕胆施工图设鸡计制班在扩初设计恭文本获得政暴府批复通过开之后的施工腔图设计工作饲均由项目部熊负责完成。科庙各部门具体新权责分配如荡下：肺（晶▲酸表示主要负愈责部门，什△耳表示参与部牌门）野2.4工嫌程管理阶段减项目部在项琴目工程管理检阶段对工程匠施工的全部槐活动负责，蕉成本管理部负、项目部分句别为其授权扶范围内的采越购与成本负门责。具体内体容包括：施严工准备、工舰程施工、工誓程竣工验收页。兽厘施工准备栗各部门具体粒权责分配如脚下：废（虾▲悔表示主要负践责部门，充△舟表示参与部仙门）鄙直工程施工跑珠各部门具体梯权责分配如敞下：奸（骂▲锐表示主要负饭责部门，鸭△筑表示参与部刻门）飘售工程竣工伟验收粗各部门具体炎权责分配如海下：细（停▲健表示主要负包责部门，棍△厅表示参与部们门）板2.5营养销管理阶段佳在营销管理股阶段，营销晚部偏重于从旧指导、建议艺、审核的角垂度对营销策美划的整个方从案设计和对谊项目部的主洞要营销操作闲方案提供支催持和服务；蓬而项目部负住责开展营销灰准备和营销搅实施，并对扭营销策略进路行授权范围庆内的调整。犹具体内容包浇括：营销准尊备；销售准曲备；销售实财施。唐谱营销准备箱六各部门具体芬权责分配如是下：惕（蓬▲注表示主要负液责部门，政△秤表示参与部毅门）疗倍穷销售血准备铁各部门具体骑权责分配如忙下：枕（拒▲锹表示主要负琴责部门，瞒△亦表示参与部贷门）体俭例销售嗓实施脖各部门具体犬权责分配如棋下：近（抚▲狸表示主要负翅责部门，栏△隆表示参与部神门）讯2.6项单目入伙阶段烂主要销售工夹作完成后进捧入入伙和交屈楼阶段，由颂项目部负责姐入伙、交楼也及投诉处理钱等相关事宜驻。营销部下炼属的客户服获务中心协助淘并监控项目淡对客户投诉材和纠纷的处锡理情况。主跃要内容包括虽：忆项目入伙；宝投诉处理。呜钟项目入伙泥各部门具体宵权责分配如哲下：（侵▲表示主要启负责部门，掩△表示参与找部门）移义投诉处理途投诉处理中益的工程修理脖责任，在工方程缺陷保修跃期内由项目闷部负责修理遇；超过工程筋缺陷保修期岸后由物业公芹司负责维修岁。闪各部门具体窜权责分配如框下：红（捉▲摸表示主要负拉责部门，女△绣表示参与部密门）鹊第三章慕项目主要阵工作决策愈原则版3.1总观则懂项目推进过朗程当中根据洽工作项的重贷要程度分为蒸Ⅰ锯、波Ⅱ拿、笛Ⅲ厕、胶Ⅳ羽共旷四类，项目驰决策阶段由征公司负责，碍本章不做描馆述。如本章析与第四章项盐目管理规定妨有矛盾之处驰，则以第四州章为准。祥Ⅰ咏类：必须由火公司决策的奉工作项。审虾批程序为：昨项目部扫→否职能部门捆（或委职能部门钳→刑项目部疼）税→夫主管领导快→卡运营副总经详理隙，必要时报施总经理审批撇。此类工作轿为关键重要踩工作，当以拼公司评审会巨议出现时，伯则以会议做积出的决策为旨准，会议纪痛要需要公司相总经理或总工经理指定人烟员签发。艺Ⅱ盘类：必须由星职能部门审盐核的工作项锅。在项目部燥与职能部门敬的意见一致访时，项目总驻经理可以决水策；当项目园部与职能部跌门的意见不多一致时，项母目总经理不帐可决策的工垒作项，且这胜一冲突不足召以引起项目陈范围发生变架更。这一类贡工作的审批累程序为：第意见一致：植项目部列→月职能部门翅（或稠职能部门狸→币项目部编）场意见不一致短：骡项目部音→绑职能部门厚（或棋职能部门箭→矛项目部宏）努→妈主管领导管→毙运营副总经饰理讯烧Ⅲ法类：需要由查职能部门审杯核的工作项对。在项目部狭征求职能部酷门意见后，芦项目总经理屑可以决策的急工作项。这钓一类工作的授审批程序为骡：简项目部哈→逃职能部门钢（或梳职能部门疑→铸项目部浑）自丸Ⅳ雁类：由项目谦部自行决策暖实施的工作钟项。（在此鼠不做详细描材述）群3.2工盾作项分类棉顷叙Ⅰ李类抚启城Ⅱ母类哀壁患Ⅲ璃类拾第四章董项目管理寨规定挺4.1项醉目榆计划毫管理骨汗一般规定宾1、项目称进度控制应远以实现斤“产品初步捉建议书”姑约定的竣工胃日期完成为炒最终目标。片2、项目娘进度控制总饰目标应进行百分解。其分锤解应包括具行体的工作分疗解项进度控要制目标和以决年、季、月落表示的阶段盟性进度控制械目标。坝3、项目退进度控制应堵建立在以项杜目总经理为龙责任主体，扰项目副总经磁理尤/项目总经道理助理话、工程经理拢、设计经理偏、营销经理巴、成本经理锻、开发经理辽承担分项责驾任基础上。蛇项目管理中撑心参加项目笨进度控制体耳系的建立，滴并提供必要段的咨询、协邮调与服务。猎4、制订缘进度亩计划时应同侮步制订风险蚂计划柜及资源计划欢以保证计划渡的合理性。障5、项目部歼应依据下列吓程序进行项超目进度控制骄：轻根据公司对彼项目的要求蜡和半“冷产品初步建票议书鸣”挺确定项目的担开工日期、裳总工期、竣箭工日期、移死交入伙日期挥及营销关键仆点等编制榆项目控制性巴总体计划筋。如果项目堤分期开发，既则指分期工灯程的控制日俗期为准。项句目管理中心摊审核（组织改评审），总津经理签发。霸细化项目控复制性总体计馆划，形成项邀目总体进度果计划。细化倚项目工程控牲制性总体计赚划时应考虑次分项工程工杂艺关系、组醉织结构关系保等逻辑关系尽及资源、环伶境等因素综刚合协调确定违。差编制专项计献划。在满足菌项目总体计穴划要求的前抹提下，为加捐强某一专项没工作而制订少的针对性的完实施计划，脂包括：界营销计划、征设计计划、经招投标计划拿、材料与设宣备计划、棍成本计划、垃工程进度计呈划短、像资金需求毕计划、乌质量计划、挂人力资源需盼求计划、当物业公司进丰场计划拼等。凡实施、跟踪伍、监控项目历计划。当出嫌现偏差时，葡应及时采取田有效措施予渣以弥补，并戚应不断预测酬未来进展状崇况。必要时事在满足大阶素段点目标的奔前提下作出拳适当调整。朋全部任务完翁成后应进行秃计划控制的肿总结并形成例报告。跟歼项目认进度词计划疼管理威挠.1项目转进度计划客项目科进度首计划包括项热目总体辜进度气计划和项目常专项鄙进度崖计划。积1、滔项目总体进时度计划厌项目总体进鸭度计划的编赶制依据：《眠项目关键节虎点进度计划赏》、《项目裕控制性总体酸计划》。基项目总体进宁度计划应包配括的内容：劫编制说明，壳项目总体进陈度计划表，胃分期分批工允程进度计划池，输出里程蔑碑图，甘特无图等。茶项目总体进共度计划由项粘目部编制，爬项目管理中靠心审核（组螺织评审），炎运营副总经肠理审批签发镰。早2善、专项奖进度胶计划络专项剖进度培计划量包括：挂营销计划、纱设计计划、婆工程进度计忍划效等专项计划眯，项目总体待进度计划是晶这些专项计背划编制的输弓入信息味。封福.2局项目旺进度胃计划的控制摆1、饼项目雨进度计划执嫁行情况的信院息收集：食项目部每周皇五应以书面吸形式向项目括管理中心报墓告本周进度颠情况，包括渣：得检查期内降销售、渡工程的实际歪完成和累计眼完成仍情况叨；耍进度偏差情愁况；围进度管理情命况；膛资源消耗情稼况；竟影响进度的卵特殊原因及农分析；夏项目部应于鱼每乘月底向项目取管理中心提犯供本月进度烟报告，内容刘包括：减进度执行情恳况的综合描蜜述（包括项醉目的各项计陵划的执行情按况）；槐实际工程进朝度图；蛇工程变更、裹价格调整及锈工程款的支晒付情况；资进度偏差的包状况和导致熔偏差的原因部分析；恭解决问题的鼻措施；融项目资源状丰况；窄计划调整建朵议。绒2、每周窄对进度计划既执行情况的所绩效分析匀（炭1）键项目部应以确项目每总体茶进度计划为梳基准，对计意划执行情况肌进行绩效分匀析，分析是掌否需要采取描措施或进行束变更请求。咳（少2）根据分丢析的结果及料项目的资源庭状况、环境掏状况预测进肉度趋势。棕3、出现下诞述情况，项诚目部有权允唇许承包商在惕不影响项目爷总体计划所川包含的项目归关键点的前蛙提下进行计胶划调整：逆开发商原因挺引起的工期隆延误：施工纸用临水、临理电连续中断军或未能按期广提供达到内4小时以上席的；甲购材说料未按约定世日期到场；鸟未能及时提俩供施工图纸出；未能按时疗或按有关约炊定提供其它究条件；刘合同内未明将确的政府性芽政策、法规己的调整变化消造成的工期泛影响；碌蚊非抗力原因奏造成的工期魄影响；详工程变更造锡成的工期影棚响；便其它非承包是商原因导致切的项目工程库的延期或发阻生变化。漏4、项目约进度计划的思变更省经总经理签嚷发的《项目度控制性总体处计划》只有甚在项目范围核变更时允许润更新；脚项目范围变吩更必须经北趁京公司召开寺评审会议决项定；判项目部需要贷调整项目控予制性总体计闯划时，需要主将调整后的催《项目控制打性总体计划揭》报项目管塔理中心审核过，运营副总衔经理和总经壳理审批。馅坝文档的管被理逗项目部应该否及时整理和疗保存以下文答档，项目竣麦工验收后转伏交公司资料痕室归档。辆项目控制性扰总体计划；度项目总体进蛇度计划及执榨行的实际纪红录；滑项目进度计青划过程检查卸结果（月度距）；阶项目控制性丢总体计划的洽变更资料；役项目计划执吗行总结报告真。线4.2项雀目设计管理头础一般规定倾设计管理指焰从项目立项存开始，到施据工图完成为贪止，对全过很程中与设计触相关的工作桃进行管理，屿主要包括对也设计质量、贸设计进度、惭成本等三方容面进行控制液。在扩初完械成以前由设饱计管理部负和责畅设计质量摄，施工图设绝计阶段以后姐由项目部狭全面恋负责。扩初钩阶段的结束燕以深化扩初飘方案得到摘“序报建通过的竟批复返”忌且组“血公司内部评丘审通过顾”敢为准。贴升设计计划及积控制阀在项目控制答性总体计划腿确定后两周喉以内，项目具总经理应组间织设计管理匪部及相关部泊门编制完成肥项目总体设肉计计划。项纠目总体设计灿计划不能突酷破项目控制学性总体计划降规定的关键絮点，应清晰双体现报批报崭建、营销策坊划、设计单布位选择等与编设计进度之匙间的逻辑关停系及设计各丙阶段的详细耕安排。项目袜总体设计计耕划经项目总锦经理审批后卷报项目管理形中心备案，燕是控制设计吧进度的基准河计划。盏项目设计经徒理应要求设江计单位在项喜目设计的规喜划设计、方居案设计、扩残初设计及施纵工图设计阶流段开始前守5天，根据榆已审批的《旧项目设计总荣体计划》，疏编制出项目州设计各阶段落实施性计划奔，送设计管贴理部经理审录核、项目总式经理审批，横报项目管理钓中心备案。丙审批后的项芦目设计各阶粉段实施性计俊划作为项目捡各设计阶段沉进度计划编兰制和进度完执成情况审查咳的依据。当衣发生进度延殿误情况时，次项目总经理骑应组织设计纸管理部会同这设计单位查武明原因，书警面提出解决街和弥补措施储，报项目管而理中心备案扣。没长设计管理道程序牌每.1规划宿（概念）设防计互1、输入条裹件跑开发部提供漠的政府市政翁配套要求，考包括：袍

恩红线坐标戴图、地形图善、现状图；染

福周边道路耍及交通状况肯；川

踪四源及市煤政配套状况萄；余

那用地性质百、建筑密度帜、绿化率指忙标、控高等肌规划参数；洁

用相关的地忧质资料、水竿文资料、土京地评价报告举。猪营销部提供彼的项目经营砌策划报告，尺包括全部或坚部分以下资俯料：序

亩目标客户丑定位；静

培物业形式丝、分布形态良及预计售价教定位；洲

抱设计总体决定位及主要网营销概念；恶

安周边及典若型近似项目贞的参考资料邪；荡成本控制的世初步目标；慌项目开发的践节奏周期。愈2、设计管恼理部编制规陆划（概念）很设计任务书失，运营副总摆经理签发。骨3、基于项脸目的规模和捧时间要求，割规划设计单箭位可采用直迁接委托或方政案征集的方油式确定，详永见《设计单从位选择程序厉》。固4、按《设边计单位选择灿程序》确定按规划设计单旷位及中标方廉案。墨5、设计管节理金设计管理部联负责按时按宅质完成总体买规划设计研腾究方案。在恶设计过程中久应充分与有穗关社会专家悔及公司营销线、成本等相妇关部门沟通醉，听取意见回。仍规划榆(概念)设秩计着重控制芳以下几个方谋面：冲

舍方案对指锯标的符合程搁度；用

砖是否有较递为突出的特改色；粗

除是否有较叔好的规划结进构及可调整多性；歉

服总体规划奔的深度应满经足成本估算够的要求。询评审等相关带会议纪要与透方案成果一睡并归档。术损.2方案组设计矩1、输入条席件：肃

温经公司审卫批确定的《迈项目控制性穴总体计划》樱。午

刺开发部提要供的《规划厘设计条件(枕设计要点)杠》及订桩(喉用地)红线等图等设计基耗础资料。如遵因客观条件既不具备，暂涝时无法获得嘴正式文件，挨尽可能地尽池快提供初步核明确的设计可参数。锄

茶营销部提贤供的《项目破策划报告》吵中已确定的断有关方案设牢计方面的细图节与要点。糟

独成本管理延部提供的初袜步项目成本它控制指标。尖

冤开发部提再供的有关人奖防设计政策许的具体输入冈条件。灿运营副总经怪理签发的方搭案设计任务男书。舅2、主要工益作内容拆：卖脆.3钳扩初设计旨主要工作内馆容：搅扔.4总体氧景观规划概车念设计搜1、输入条庸件，设计工杏程部蚂经理提供的旨设计参数及他基础资料，鸽包括：造

葬项目总体都规划(概念栋)设计总平昏面图及相应霜经济技术指碌标；丛

拢项目总体晴规划(概念进)设计各种移分析图；视

巾项目建筑樱立面形象示龟意；侦

砍《项目总体禽规划液(概念)设眼计任务书》晌。殃

伶运营副总裳经理签发的溜《项目景观过设计任务书适》。踪2、主要工屈作内容铜

往阀全面分析项颂目定位，对飞场地状况及羡建筑主体设纺计做深入了字解，与建筑膏方案对接，即向建筑专业神提出景观设颤计的要求，贸预留景观设璃计的发展空宅间。怒

作种拟订《景观秋设计任务书忍》，当概念截设计与后期钞设计分开操握作时，应再捏拟订概念设陷计任务书并做与相关建筑释资料一同下遇达设计单位将。榴

饰波拟订《景观贴设计合同书距》,当概念沫设计与后期言设计分开操恶作时，应再油拟订概念设唉计合同书，呜与设计单位宋保持紧密联当系,掌握设奖计进度及设浩计方向。届

学肤按时收取各悼设计单位送惜交的设计文封件和方案，扩审核设计文肤件深度和内房容，包括各加项规划指标瑞是否符合设滋计任务书要铸求。附

握设计管理狂部松组织公司进盟行概念设计纽方案评审，悦将对各方案桨的意见整理屑后，填写概销念设计方案勾评审表，并据提出倾向性鸭意见。享

旧炼分析倾向性爷意见的可行裤性、经济性径、合理性，部提出景观概省念设计建议让书，提请项赶目总经理、命主管领导、任运营副总经汤理审批后下勺达设计单位诚进行下一步姿设计修改工辣作。肾与成本管理逗部分析概念糕设计各要素戴成本状况,宅获取初步景感观工程成本宣控制书。唤评审等相关麻会议散形成纪要并策与方案成果溜一并归档。奶述.5景观耽方案侮、施工图疑设计唤1、工作重草点注按照已被认赤可的的景观香概念设计方填案，协助设瓦计单位深化声设计，具体绝的说明硬景着及软景的设井计大意。善2、输入条陕件更北京公司确再认的景观规砍划概念图纸河北京公司确晶认的景观估思算标准醉3、拖主要桃工作内容昨熊掌握设计进供度及设计方钥向，组织景协观设计单位伟与建筑设计资单位的交流膨；仔细研究润建筑图及其户相关图纸，锻配合配套部悠对基地地形猛、建筑布局仆、交通流线末、消防水电薯管线、结构冲荷载、大地摩工程形成相烘关条件图下乳达景观设计侄单位，并对必其意见反馈未给建筑设计敲院。保按时收取各悲设计单位送密交的设计文杂件，审核设常计文件深度茧和内容，包物括各项规划哭指标是否符纺合设计任务戴书要求。旷计算景观方规案设计重要舅指标，交由念成本管理部富门进行成本宇分析，作为胶下一步施工踏图设计成本展的指导。扣由设计单位绕进行图纸交耐底，组织公宅司领导和相姓关人员进行堪初步设计评集审，形成统脾一意见后，齐填写方案设纪计建议书，淘下发给设计处单位进行下贫一步施工图奇设计。监景观施工图从设计的管理丙及实施阶段胁的效果、质留量把控。具体工作腿妥.6设计鸽管理总结签每一项目设颂计管理完成宅（施工图完剂成）后三个蚕月以内，项简目部应进行们设计管理总党结并形成报共告，《设计朵管理总结》呆应报设计管煮理部及设计蛛主管领导审裂核，报项目艺管理中心备务案。《设计针管理总结》坟应至少包括演以下几方面沃内容：籍1渡、对设计管出理工作的评止价，包括设哨计质量、设拦计进度、及泄投资控制；破2沈、对设计院枕实力和合作堤意识的评价蛙；姜3优、工作中存犯在的困难，茫解决的办法篮；膛4区、设计中的跑重大技术难且题，解决的橡办法；宫5闻、与原设计驻要求是否有灾重大变动，慧变动的原因涨；贱6爸、设计中有匆那些遗憾和沿缺陷，在以烦后的设计中很如何改进的追建议。尘池设计质量松控制及设计稼验证诉控制设计质枯量的主要手纽段是进行设绣计质量跟踪粘,也就是在烫设计过程中调和阶段设计城完成时要对蒜设计文件进阔行深入细致司审查。项目垫部应根据项化目自身特点脖，制订专门镰的设计验证曲表格，分方帆案、扩初、莲施工图三个影阶段对设计织质量进行控牙制及验证。糠验证应注意厅以下几个方皂面：萌1、图纸的皂规范性顾审查图纸是重否规范、标罩准。舒2、建筑造夺型与立面设颜计赢考察选定的块设计方案进辣入正式设计毛阶段，在建援筑造型与立答面设计方面智具体体现情构况。闷3、平面设甜计欢包括房间布厚置，面积分欺配，楼梯布退置，总面积依满足情况。谷4、空间设译计穷包括层高、父空间利用情姜况。挖5、装修设捧计叼包括外墙、轧内墙、楼地兽面、天花板越装修设计标萍准及协调性起，满足业主樱装修要求情砍况。齐6、结构设娇计准核查结构方匙案的可靠性福、经济性及塘配筋情况。认7、工艺流初程设计厅审查工艺流谁程设计的合挑理性，可行剑性，先进性奥。歉8、设备设京计喝包括设备的姿布置、选型嫌。芽9、水、电框、自控等设钟计榆包括给水、奇排水、强电腥、弱电、消师防、自控等裙设计的合理裳性，可行性世。摔10、城规哗、环境、消会防、卫生等奋部门的要求妈满足情况。萄11、各专收业设计的协象调一致情况翁。蚕12、市政婶管网综合的督合理性。嫂1恰3、悬审查设计的技施工可行性工。节详设计单位夕选择程序需1仆、设计费用烟少于抄50率万的设计单袖位由项目总废经理确定设谋计单位，以篇传签单的形述式体现确定冒过程，并在搬成本管理部驶备案，确定宏形式为：筐项目设计经绵理门→每设计管理部贱协审鹊→秒项目总经理我审批膛→危成本管理部请备案尸。境2茅、设计费用锹在施50某万及以上的系设计单位，炎由公司运营天副总经理确每定具体的选筹择设计单位好的具体形式杠（招标、议昆标、直接委赶托），并报饭公司总经理播批准。确定训的程序为验设计管理部慢（或时项目设计经喜理详→花设计管理部戏协审危）→浓项目总经理登审核迎→竖设计总监再审核颤→爸运营副总经岭理/总经理弓审批莫。刷3颂、设计合同茄的签订在施盗工图设计合达同签订以前改由设计管理拔部负责组织档，施工图设卫计合同及以枣后相关设计逢合同的签订刃由项目部负暗责组织，详托见合同管理裤规定。闭4厌、设计费用悦在勺50瓶万及以上的丛设计单位的宪确定，按以洲下流程执行跌：按4.3项鄙目成本永管理埋督一般规定蹈1、项目全估过程成本控峰制制度，推星行金地集团害统一的成本未管理理念，寺即成本管理管的“根源在胜于策划、潜触力在于设计状、落实在于递项目实施”丘。萍2、项目糟部应对项目并执行过程发滩生的、在项职目部管理职尊责权限内能辨控制的各种截消耗和费用贵进行控制。辩项目部承担享的成本目标蜘与责任在“屿项目管理目刊标责任书”膀中明确规定手。裙3、项目幕成本控制包浙括成本预测芦、计划、实凡施、核算、曲分析、考核新、整理成本婚资料与编制缠成本报告。陆雪项目成本猾目标确定钩扒.1项目路投资控制的痕总目标冲1、项目正甩式立项后，遥经公司总经六理批准的《鞋项目可行性稻分析报告》丝中的《项目观全成本目标倦表》为项目天投资控制的朋总目标。纤2、《项目床可行性分析锐报告》除包镜含项目基本奶概况、营销崖市场定位、笼规划设计定惕位外还应包供含《项目全再成本目标表淋》、《项目峰工程成本明纤细表》和项挤目收益分析剥。械处.2方案妖设计阶段厨1、设计管骆理部按照《罩项目可行性局分析报告》枣进行限额设境计，提交方冈案设计文件淋给成本管理桑部。踪2、成本管投理部依据方疲案设计文件怖安排编制《糖工程成本匡六算》、蔑《方案设计利阶段项目成窗本分析报告鹅》，提交项增目总经理及都主管领导。等3、项目总凶经理组织方饭案设计评审葛会，评审会齿议审核《工耳程成本匡算岸》，并做出旬以下判断；些A.不接受找方案设计文固件和《工程缘成本匡算》浴，修改方案蔽设计，重新赚回到1。谜B.接受方允案设计文件搞，将方案设雾计文件及《殿工程成本匡喉算》、景《方案设计码阶段项目成决本分析报告悉》滩报主管领导汉、运营副总随经理、总经此理审批。金4、审批通律过的章《工程成本蜂匡算》为下袍阶段该项目雅成本控制目译标。耕5、方案设络计阶段现金静流量控制指设计管理部势经理提供《耗设计付费计善划表》给财联务管理部、复财务管理部章根据《工程驱成本匡算》壳、《设计付摧费计划表》耗，编制出《仍工程支出计响划表》并按墨日期注明版证本，报送项害目总经理、想主管领导、惜运营副总经温理和总经理支。霜视.3扩初缠设计阶段材1、设计管慰理部组织按略照《工程成臭本匡算》进薄行限额设计穗，提交扩初巩设计文件给途成本管理部心。哈2、成本管灭理部依据扩谣初设计文件俩安排编制《策工程成本概肿算》，趟《扩初设计胜阶段项目成成本分析报告品》，驶报送项目总腥经理、主管跪领导、运营宣副总经理、异总经理。浮3、项目总台经理组织扩桃初设计评审堡会，评审会娘议审核《工靠程成本概算乳》，并做出鲜以下判断：蹈A.不接受妨扩初设计文洲件和《工程丽成本概算》菜，修改扩初嫂设计，重新钳回到1。罢B.接受扩施初设计文件保，将扩初设筝计文件及《降工程成本概轮算》、奔《扩初设计啊阶段项目成幕本分析报告趁》报项目总厅经理、主管球领导、运营殊副总经理、茅总经理审批蓄。窄4、速审批通过的引《工程成本唐概算》为下陡阶段该项目找投资控制目卸标。益5、扩初设年计阶段现金止流量控制仓财务管理部血经理根据批粱准的《工程蚂成本概算》送修改、细化镇《工程支出羽计划表》并晌按日期注明县版本，报送粘项目总经理仍、主管领导邻、运营副总简经理和总经目理。葱本.4施工笨图设计阶段数1、项目部掏按照《工程蚁成本概算》固进行限额设土计，提交施在工图设计文倚件、承包分博包计划、项狐目总体进度拌计划给成本笑管理部。壤2、成本管恰理部依据施秧工图设计文猾件及总体计宁划安排编制唉《工程施工绘图预算》，辱《施工图设锡计阶段项目撑成本分析报互告》，报送城给项目总经尾理、主管领阴导、运营副盲总经理和总吵经理。凶3、项目部锐组织评议施蹈工图设计文锻件，审核《追工程施工图仓预算》，评样审会议做出扬以下判断：伶A.不接受掀施工图设计余文件和《工窑程施工图预歪算》，修改跟施工图设计绳，重新回到啄1。夕B.接受施孝工图设计文虽件，将施工温图设计文件市及《工程施在工图预算》歪报齐项目总经理披、骄主管领导、霉运营副总经眼理、总经理柔审批。裁4、路审批通过的灰《工程施工且图预算》为伟下阶段该项班目投资控制坑目标。燕5、施工图闭设计阶段现线金流量控制膨财务管理部害根据批准的动《工程施工祝图预算》、矿工程进度计路划，修改、拘细化《工程芝支出计划表峡》并按日期舌注明版本，继报送项目总烈经理、主管则领导、运营辱副总经理和伶总经理。趟调成本计划食1、公司们应按下列程券序确定项目蔑部的责任目扫标成本：椅工程施工图校设计完成后色，由公司营劈销部、成本菊管理部、财痕务管理部、佩行政人事部粪、项目管理摧中心根据施昏工图的工程值清单，营销采策划报告，偏确定正常情异况下项目的贴工程费用、冈营销费用、翅管理费用。挣将正常情况陪下的项目成谁本确定为项刺目部的可控传成本，形成啦项目总经理债的责任目标衡成本。响2、项目礼总经理在接矛受公司法人于的委托后，谋应通过编制罪项目管理实辜施方案来寻饼求降低成本烤的途径，组疑织编制工程鸦预算，确定饥项目的计划俩目标成本。腐3、项目狮部编制项目立预算应符合终下列规定：事以工程施工咏方案、管理秒措施及营销千推广方案为颜依据，根据肺市场价格信创息，编制项贸目成本预算膛；把当某些工程惧和营销条件稀尚不明确时制，可按