华彩 金田集团公司管控教案

与金田集团共商

集团公司管控体系建设华彩咨询集团白万纲华彩咨询集团执行董事、总裁，工商管理博士；中国首席集团公司管控专家，同时兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团的战略顾问，以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院客座教授。《咨询的力量》、《总裁制造》、《集团公司管控》、《国家管控》、《组织智商》《集团利润模式》等专著。请登陆华彩咨询网站：，或者白万纲博客，或用Google、Baidu搜索白万纲、集团公司管控等相关主题，就可以查阅丰富集团公司管控文章和研究资料件：mars.bay@白万纲我们的目的明晰管控规律洞察管控运作驱除管控障碍优化管控利润一，关于集团公司的管控二，管控体系中的组织体系整合三，职能管控四，业务管控五，分、子高管层绩效管理体系关于集团型公司企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡集团有几个最大的软肋1，风险越来越大（速度慢下来更危险）2，信息黑洞越来越多3，管理越来越复杂集团总部普遍的错误在于1，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。2，混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题3，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！4，混淆了管理与管控5，把政府职能直接应用于总部职能6，把总部打造成出资人和服务者7，混淆内部交易和管理协同集团公司管控乏力的根本问题集团无战略，沦为出资人总部空心化，总部文职化母公司中央服务差，业务不增值横向战略无财务漏洞大子公司内部人控制，法律架构妨碍管控企业文化散业绩管理弱集团公司管控的核心解决方案治理管理控制超出控制边界控制无效母公司核心能力区关键节点

剩余索取权剩余控制权信息对称体系设计制度控制事后控制管理体系的实际运作控制管理治理集团公司管控母合与调控集团战略控制结构高频度评测与反馈职能/业务管控业务管理系统/管理报告控制机制决策管理业绩管理职能/业务管理治理导向集团治理结构治理体系优化治理体系的运行总部子集团运营单元子集团运营单元运营单元运营单元集团管控模式各板块各有业务板块管控模式项目或产品的运作者如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何保持协同一致性不同层级管控模式不同集团管控体系――母公司－子公司管控实施体系维度管控环境战略规划管控机制（七加二）集整商业模式集团战略多层次治理体系组织体系整合经营计划预算体系业务评价管理报告系统绩效管理审计监察业务管理系统推模管理管控框架管控基础外部资源与能力社会影响力核心产业地位投资组合业务组合横向管理文化管控风险管控中小型企业、大型企业与超大型企业的管控特点中小型企业大型企业超大型企业复杂程度小大超复杂主要手段人治的体系化体制、风险控制治理结构、文化主要目的灵活性、快速发展、股东利益稳定成长、扩张、股东利益愿景实现、相关者利益主要形式财务管控、人事管控财务管控、战略管控与人力资源管控财务管控为主体，管控形式多元化、综合化与边缘化集权程度一体化集权战略，资源集权与运营分权战略集权、运营分权支持与监督集权管控模式操作型管控战略型管控为主体混合管控模式，不同业务在企业的地位分别采取不同管控模式管控模式异化，以核心竞争力为主导的管控模式操作重点直接操作资源与运营监控资源配置母公司需探索的管控前沿问题集团发展战略的科学性子公司战略的制定管控模式的搭建子公司治理的促进合资公司的控制与制约子公司制度建设的促进子公司绩效管理，薪酬激励体系的探索子公司业绩目标的确定母公司治理结构1，董事会运作不可逾越的专业性－结构，程序，专业性2，董事会的运作与议事3，淡马锡的治理4，专业委员的搭建，运作5，监事会与监察部治理的问题1，子公司治理结构优化与母公司治理的关系2，子公司治理结构与管理结构3，母公司职能部门如何参与子公司治理与管理4，母公司的隐形影响与显形管控5，母公司外派董监事的管理6，重要的支撑性文化－出资人权力（玻璃墙，抄送）子公司治理的问题设计治理管控的六大步骤明确公司治理目标治理管理设计治理运作设计治理结构设计把握公司治理要点理顺产权关系巴非特－－世界上最多元化的人管理世界上最多元的投资，搭顺风车的投资者只相信治理

简单的理念，保守的行为背后的控制思想世界投资神话－巴非特

李嘉诚三层次控股集团相信强有力的控制产业投资强人李的运作策略，是典型的影响力换取发展模式集团总部将吸纳到的资源，按照公司战略，精确注入到子，孙公司体内华人翘楚－－李超人长江实业集团长实子集团业务单元远景目标长期/财务目标事业部业务组合资源配置大型发展机遇业务单元组合投资分配相关增长机遇创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争如何竞争价值定位竞争优势来源相关增长机遇母公司的典型的价值创造者和横向战略运作者如盐田港－洋山港－天津港长实各层次战略计划的侧重点各不相同一，关于集团公司的管控二，集团型企业管控模式构建三，管控基于多层次治理体系四，集团战略处于管控体系的中央位置五，管控体系中的组织体系整合六，职能管控七，业务管控八，管控机制一，关于集团公司的管控二，管控体系中的组织体系整合三，职能管控四，业务管控五，分、子高管层绩效管理体系管理整合子公司母公司事业部总部再定位如何形成控制力如何管理投资组合下一步涉及如何强化投资管控功能，事业部管理功能如何完成产业整合者转型如何建立行业研究功能和机制如何对下面的子公司进行战略管理如何形成一套可复制的机制项目或产品的运做者如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何与上面公司保持协调1、组织的整合总部定位投融资中心产业监控中心服务支持中心总部再定位投融资中心产业监控中心服务支持中心宏观调控中心价值创造中心制度输出中心2、总部重新定位母公司主导集约化整合大宗物资的集中采购产品的集中销售研发的集中共享专业服务的集中共享供应商管理招投标中心比价库物流体系客户共享跨区域市场品牌移情经销网络专利广谱运用临时矩阵团队平台化、模块化并行项目管理广告投放客服中心物业管理专家团队职能专才的集中共享资金的集中使用资本运作税务筹划法律顾问人力顾问统收统支统一结算内部拆借融资担保规模吸引力接班人计划多途径晋升通道多元化激励机制审计稽核预警机制内控制度预案机制人才梯队的集中建设风险危机的集中防范母公司的共享平台的打造横向协调的方式工作标准化随机性协调经常性协调标准化工作流程例会工序服从现场办公联络员跨部门直接沟通临时小组或委员会专职协调部门职能部常设小组或委员会事业部矩阵结构非结构性协调结构性协调常规性工作例外性工作局部调整整体变革一般而言，子集团（或事业部）的战略定位为利润增值中心、业务管理中心、运营协调中心子集团是控股公司损益的主要责任人确保子集团日常经营管理权力在控股总部的总体战略指导下，形成子集团的发展战略与经营计划，同时对下属成员企业进行有效管理。建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面利润增值中心业务管理中心运营协调中心一般而言，第三层面的子公司（或分公司）的战略定位为生产中心、成本中心、质量中心成本中心质量中心优化资产运行，控制运行成本着重考核其发生的成本和费用生产中心提高质量意识，完善质量保证体系创造质量效益执行本公司生产计划，落实日常生产管理，确保计划进度在操作标准指导下，确保生产安全一，关于集团公司的管控二，管控体系中的组织体系整合三，职能管控四，业务管控五，分、子高管层绩效管理体系战略管控财务管控人力资源管控职能管控战略管控1，集团整体战略管理体系2,战略控制力建设

3，战略管理流程4，横向战略与集整商业模式构筑

5，战略绩效管理

6，战略焦点管理

7，战略管控环境建设投资组合产业组合横向战略集团战略的核心变量重组，强化，产业整合，产业组合多维度组合专业组合类别组合养儿子养猪理财，股权投资，养家集团投资组合战略退出性产业风险投资性产业准战略性产业战略性产业财务性产业集团产业组合战略利润成长产业发展种子业务，以期发展新业务未来产业作前瞻型投资以开创未来的事业机会时间安排核心产业重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流厎产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性厎产业布局要兼顾利润与现金流的平衡厎产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的企业厎产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的企业厎积极培育在每个产业中最少一个融资平台12345产业布局产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性产业布局要兼顾利润与现金流的平衡产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的企业产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的企业积极培育在每个产业中最少一个融资平台12345产业布局共享价值活动协调战略姿态区分及管理目标制度化发掘无形关联通过并购重组加强或创造关联建立横向组织与制度以保证实施构筑管理与资源平台横向战略管理关联关联的价值关联变革关联的协调、强化和固化成本识别关联有形关联无形关联竞争者关联缺失关联未来或有关联制定横向战略跨国零售企业利润结构设计第一层次；销售毛利，商品组合第二层次：团体会员,卖场费用，展示与销售功能第三层次：业务集中管理，连锁效应第四层次：帐期理财，资金集中管理第五层次：商业地产第六层次：物流地产第七层次：数据挖掘与信息分析第八层次：自有商品，买断产品，独家代理第九层次：多种卖场组合第十层次：代客采购，成为进出口平台集团现有的投资方式，范围，和未来的方式，范围集团目前的业务范围是什么？未来五年希望的业务范围是什么？五年内要培育的新业务是什么？各业务单元业务范围的发展空间与横向管理？集团重点发展哪些业务单元？维持哪些业务单元？剥离哪些业务单元？集团希望未来五年后其业务组合及其结构比例是怎样的？集团对各业务单元的期望是什

么？是利润要求还是成长要求？各业务单元未来五年合理的战略目标是什么？各业务单元之间是否存在业务联系？如何通过集团公司政策来协调业务联系，同时又不丢失各业务单元的灵活性和竞争力？哪些辅助职能可以在各业务单元之间进行共享?集团投资组合，业务组合与横向管理各业务单元的定位以及资源配置重点各业务单元的经营方针以及战略目标各业务单元之间的联系与协调明确集团愿景以及整体战略目标未来五年集团应该是什么样子？其规模、商业模式是怎样的？集团未来五年的战略目标是什么？集团整体战略不同于单体公司战略，它的制定应该先于

各子公司战略，并且是子公司战略制定的前提和基础财务管控1，多层次财务战略

2，财务组织3，融投资管理体系4，资产管理体系5，全面预算体系6，内部交易体系与成本，费用管理7，资金流管理8，偏差分析与审计体系9，收益管理财务报告管理体系人力资源管控1，高管层发展与绩效，薪酬管理2，接班人管理体系3，学习型董事会4，管理学院5，发展型人力资源规划6，企业文化7，知识管理一，关于集团公司的管控二，管控体系中的组织体系整合三，职能管控四，业务管控五，分、子高管层绩效管理体系研发管控供应链管控营销管控品牌管控业务管控研发管控1，研发战略与研发组织

2，跨层次研发项目管理体系与能力体系

（研发项目管理成熟度体系）

3，基础研发的项目管控

4，跨层次研发团队，绩效及研发成果管理

5，研发外协管控

1，如何用研发战略引领公司增长

2，如何保障及促进各级公司研发管理的有效性

3，如何进行跨层次立项及预算管理

4，如何评价及比较研发成果

5，如何促进研发的转化

6，如何对子公司重大研发项目提供支持

7，如何完善技术体系及工艺平台管理

8，如何促进公司的知识产权与专利管理营销管控1，营销战略与组织

2，营销政策管控

3，基于营销战略的营销管控

4，多层次营销计划与预算

5，营销整合管控

（组织，渠道，经销商，产品，区域，价值策略）

6，多层次资源共享与营销行动协同管理

供应链管控1，供应链战略与组织

2，供应链政策管控

3，供应链管控能力体系建设

4，跨层次供应链运作与绩效管控

5，资源共享与行动协同管理品牌管控1，品牌战略

2，企业家品牌，雇主品牌

3，产品品牌，服务品牌

4，品牌价值管理体系

5，跨层次品牌整合管理

6，品牌建设管控与协同管理

一，关于集团公司的管控二，管控体系中的组织体系整合三，职能管控四，业务管控五，分、子高管层绩效管理体系通过管控的核心要素产生的子公司的目标体系关键业绩指标类别关键业绩指标关键业绩指标权重关键业绩指标量化目标效益类指标营运类指标组织类指标销售额（或利润额）投资资本回报率资金周转（存货周转）人均创利关键业绩指标权重2006年下达指标50％新市场（产品）占总体比率客户开发市场占有率20％10％各种增长率人力资源类指标员工满意度继任计划（梯队培养）10％示例除此之外，还有定性指标，比如流程与制度建设，人力资源管理体系优化，信息化建设，重大技术突破与创新等等。评估系统流程总裁HR/财务/战略中心子集团子集团HR/财务/战略部门子公司进程汇报会进程审议会季度（年度）考核会管理报告与经理层述职报告第一月第二月第三月预备会汇报会关注报告及分析改善与调整追踪与稽核偏差分析管理报告与经理层述职报告预备会汇报会报告及分析改善与调整追踪与稽核偏差分析关注管理报告与经理层述职报告预备会汇报会报告及分析改善与调整追踪与稽核偏差分析关注重要项目\商品计划完成表资金使用表％现金流量表资产负债平衡表集团绩效管理体系---月度业绩报表和程序月度业绩报表损益表计划实际差距差距说明销售收入销售成本毛利润经营费用+其他利润/收入管理费用财务费用税前利润所得税净利润月度业绩汇报\汇总程序工作截止日期各业务单元\专业集团完成各自的统计和分析（包括ROIC)总部财务计划科完成公司汇总和总体分析（包括ROIC)递交总裁和各级领导\月度总裁办公会讨论重大差距\季度考核会逐一考核每月六号每月十号每季第一个月－－进程汇报会目的讨论集中在--不良业绩的根源---如何改善而不是---谁的错误---借口---或其它针对每位受约人时间评估结果--关键业绩指标结果与目标对比--新观念/目标/行动的进展评估中的特例并讨论与目标不一致的原因（无论是超过目标还是未达到目标）--外部市场--战略计划的改变--出乎预期的情况讨论具体的行动以提高下一阶段的业绩为下一次评估设立预期结果或目标，包括预期的全年结果十分钟十分钟二十分钟五分钟每人总计时间四十五分钟每季第二个月－－－进程审议及指导会目的讨论集中在--改进业绩的措施---经验教训---未来提高的手段而不是---借口---抱怨---或其它针对每位受约人时间二十分钟二十分钟十分钟三十分钟总计时间九十分钟汇报上一次会后所采取的重要举措根据业绩合同衡量目前的达成情况综合考虑历史业绩并对是否达到关键业绩指标目标作出合理判断提出改进业绩的行动方案有关的重大的战略/内部管理议题十分钟季度末/年度末业绩考核会---会议议程及目的会议目的：对前一季度公司各专业群/业务单元的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决在营中潜在问题，确保在营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应处部市场的变化参加人员：总裁、财务总监、公司战略发展、及人力资源部门负责人，财务部相关人员（列席）。各业务群总裁，及事业部下属业务单元总经理（只在质询中心计划时列席）时间：季度考核：四、七、十月下旬，六—八小时年度考核：一月下旬，一天半会议议程：议题时间（小时）财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源逐一对各专业集团、业务单元的上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总裁总结，宣布闭会11X50.50.57小时管控机制的构筑战略规划经营计划预算体系业务评价管理报告系统审计监察业务管理系统推模管理经理人考核激励财务老三表仅仅是管理报告系统的基础损益表计划实际差距说明

销售收入-销售成本毛利润-经营费用+其他利润/收入-管理费用-财务费用税前利润-所得税净利润资产负债表现金流量表差距%月度管理报告汇报、汇总程序工作截止日期各业务单元、业务板块完成各自的统计和分析每月六号总部财务部完成