英才学院《国际市场营销学》案例集

“金利来”春风一夜花千里金利来领带、西装、T恤衫、皮带等系列精品，给男士带来了潇洒，给生活增添了美的色彩。金利来名牌的创立人，就是久负盛名的曾宪梓先生。然而在其成功的背后有一段坎坷1、6000元港币起家曾宪梓对“6”字情有独钟，他的车号就是“6”字开头的。曾先生在26年前，以6000元港币作资金，在九龙租了间600平方英尺的房子，每天起早摸黑要销售60条领带，维持一家6口人的生计。他每天拿着领带到百货店去推销，到马路上去叫卖，常常遭人白眼、碰壁而回。他曾以坚定有力的语气说：“但我不泄气，立下要与外国领带争夺市场的志气，在逆境中往前闯!”这位经营领带出名的“领带大王”，30多年前对领带生产还是门外汉，更没想过要当老板。1961年那年，他以优异的成绩毕业于广东中山大学生物系，被分配到广东省农科院工作。可是时隔两年，当时在实验室里埋头苦干的曾宪梓却意外地接到在泰国做领带生意的哥哥的来信，要他尽快到泰国去料理他父亲遗产的纠葛。当时他不想丢下心爱的工作，可哥哥一再敦促，他只得离职前往。曾宪梓的父亲靠劳动节余和小本合伙经营所留下的遗产微薄，有的财物却与叔父共同所有，身后就发生了争议。他了解这一情况后，不想与叔父去争分这些钱财，对叔父说：“叔叔，你有权支配这些财物，我是小辈，不能坐享其成。”曾宪梓所学的生物学专业，当时在泰国无用武之地。为了谋生，他要求叔父教他做领带。曾宪梓帮叔父做了一段时间后，既掌握了领带生产技术，又积累了经营的经验。他看到香港是个领带的大市场，几经思考，决心移居香港，去创造中国的名牌领带。1968年的春天，曾宪梓带着一家六口离开曼谷到了香港。2、“金狮”误解为“全输”曾宪梓靠叔父给他的6000元港币，买了一台蝴蝶牌缝纫机和必要工具，利用从泰国带来的一些面料，自己动手制作领带了。曾宪梓每天必须销售60条领带，才能维持一家人的生活。他清晨起来剪裁、缝纫，下午乘着巴士赶到尖沙嘴旺角、铜锣湾、中环等闹市去叫卖，到百货公司去推销，晚上又在灯下熬夜踏缝纫机，与妻子加班制作领带。他给自己生产的领带定名为“金狮牌”。其目标是：求生存，创名牌，寻优势。但他精心制作的高级领带，尽管质地、款式能与世界名牌媲美，开头销路却并不理想。百货商店的老板向他反映说：有的1顾客在挑选领带时，看到“金狮”的牌子时，就放下了。顾客为什么不喜欢呢?曾宪梓感到纳闷。那年夏天，是香港制水期间，曾宪梓家常断水，他只好到亲友家去冲凉。有次去冲凉时，他特地带去他的“金狮牌”高级领带作为礼品。不料那位亲友见到“金狮牌”领带，脸上似乎一下子就收起笑容，遗憾地坦言道：“金狮、金狮，多不吉利，我用了这领带，什么都‘输’掉了，你还是拿回去吧。”曾宪梓恍然大悟，原来香港话“狮”与“输”读音相近，而那位亲友是个“马迷”，每周都到马场去跑马投注。许多香港人本来就忌讳不吉利的话语，那些经商和爱赌马的人，就更忌这个“输”字了。难怪不少顾客在百货商店看了“金狮”的牌子就改买其他牌子的领带了。他责怪自己：我也是广东人，怎么没想到这个字音会给人们的心理带来的负效应呢?曾宪梓经过反复思考，终于想出了一个大吉大利的中文牌名：“金利来”!他在征求客户和朋友们的意见时，大家都称赞“金利来”是个吉祥如意、上口好记的难得的好牌子。如何才能使“金利来”成为名牌?曾先生走访了大型百货公司及高级西装商店，也观察了小摊贩的领带，他发现摊贩出售的领带多为本地制作，手工、用料不讲究，价格低、式样陈旧，而大型商店、高级商店出售的领带多为法国、德国、意大利等国的领带，都是名牌货，价格昂贵。曾宪梓买来一一进行研究。在摸清了外国领带名牌产品的特点后，就从外国进料，自己精细加工。他把自己制作的领带和外国名牌领带放在一起，请大型商店的管理者鉴定，他们分不清孰优孰劣，这说明他的领带在质量上已赶上了名牌，那就要创造自己的名牌了。首先寻找创造名牌的机会。在商品经济高度发展的社会里，一种商品要使得消费者公认是名牌，除了质量优，还需要找适当的机会进行大量宣传。当“金利来”正在寻找机会时，我国一位前世界乒乓球锦标赛冠军赴香港作乒乓球表演赛，香港市民反映热烈。曾宪梓以“金利来”领带的名义，用当时可以购得一层楼的高昂代价，购买了香港电视台广告。随后他又利用香港小姐选美、尼克松访问的机会在电视台做广告。由于抓准时机宣传，“金利来”领带已经家喻户晓，消费者争相购买，作为高贵礼品馈赠亲友，他的生意兴隆，从此奠定了领带王国的基业。后来，“金利来”承接各大机构、银行、学校、航空公司和社会团体等100多家的委托，特别制作具有单位标记的专用领带，以此提高“金利来”的身份，把“金利来”扩大到世界40多个国家。“金利来，男人的世界”这一口号传遍全球，现国内外各地高级商店均有出售，男人以佩带“金利来”而自豪。2格兰仕企业(集团)公司原本是个乡镇企业，它能迅速地由小到大，由弱变强，把自己的品牌打出去，大份额地占有全国市场，原因到底在哪里?这决不是用一句话就能回答的，其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。特别是价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。一、背景资料格兰仕原来从事的是毛纺、羽绒被、羽绒服装等劳动生产密集型产业。1991年，公司总经理梁庆德等人经过历时一年的市场调查研究，发现微波炉市场有诱人的发展前景。于是，经过一番艰苦而周密详细的准备，1992年9月，通过与日本东芝集团进行技术合作，并从该公司引进具有20世纪90年代先进水平的自动生产线，开始试产微波炉。微波炉的最大特点是省时、省力、节能、干净，可根据不同的烹调习惯选择蒸、煮、焖、炸、炖等多种方式，做出的饭菜能保持食品的色、香、味，营养成分也不会被破坏。此外，微波炉还具有很强的杀菌能力。而当时的市场价格，大致符合正实现小康生活标准的上班族的购买力。在“九五”计划期间，有可能在城镇中达到10％~30％的普及率，在2010年前达到在城镇中基本普及的水平。可以说，微波炉是适合人们小康生活需要的产品。并且在国际市场中大有开发余地，据有关部门统计，家用微波炉在美国与日本虽已基本普及，但在多数发达国家与地区，普及率还只有10％一60％，在发展中国家与地区的普及率就更为低下。而根据国家统计—局中怡康经济咨询有限公司1998年5月对全国600家商场微波炉销售情况的调查资料，看到了如下的结果：(1)全国零售量冠军是格兰仕，全国总销量市场占有率最高者是格兰仕，且高达73．85％，与第二名LG相比(7．18％)，高出了近67个百分点(见表1)。名(1998年5月)序号品牌销售量(台)市场占有率％1格兰仕5744373.852LG55847.183松下29154.754蚬华20492.365三星17102.2016惠尔浦1361.757ll.518三菱7370.959惠宝6870.88安宝路6170.82合计77787100.00(2)当月微波炉十大畅销型号：格兰仕占了除第七名以外的所有名次(见表2)。月)品牌型号零售量市场占有率％格兰仕WP75016.46格兰仕WD800S849,1格兰仕WPSOOS70369.49格兰仕WD800BS51476.94格兰仕WP700j40725.49格兰仕WD800ASI39585.34格兰仕WP700SL27043.65LGMS-1968TW／G17552.37格兰仕WP700L17282.33格兰仕WP800SL1252.69在我国起步较晚的微波炉行业，这样的成绩令人瞩目。因此，格兰仕企业(集团)公司转产微波炉的决策是明智的。但是要在竞争中获胜，还要看其努力的程度和能力，也就是说，要看决策实施的好坏。二、格兰仕的价格策略价格战可以说是格兰仕最为成功的营销策略之一，也是格兰仕走向成功的关键因素。1、格兰仕实施价格策略的基本过程在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用价格因素，经历“三大战役”，在市场中确立起霸主地位。(1)1996年8月，格兰仕首先在上海，继而在全国范围内强力推进“40％大幅度降价”2的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。当月，格兰仕的微波炉市场占有率达到了50．2％的最高记录。在上海市场，据74家亿元大商场统计，格兰仕市场占有率高达69．1％。尽管1996年8月份是销售淡季，格兰仕微波炉却经常脱销断货，当天生产的产品不用进仓库就被拉走，生产线上出现超负荷运行。格兰仕的市场地位日益明显。当年便以3l5％的市场份额坐稳了市场份额老大的地位。(2)格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋晶牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于1997年春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“———阵地巩这次是变相的价格战。格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，凡购买格兰仕任何一款微波炉均赠送一个豪华高档电饭煲。1997年5月底，格兰仕进一步“火上加油”，突然宣布在全国许多大中城市实施“买一赠三”，甚至“买一赠四”的促销大行动。品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅速扩大，1977年格兰仕已经成为一个年生产能力达260万台微波炉的企业，市场占有率节节攀升，1998年3月最高时达到58．69％，史无前例地创了行业新记录。到1997年底，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的波炉生产企业之一。(3)在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，发动了微波炉市场的“第三大战役”——品牌歼灭战。1997年，东南亚爆发了金融危机，韩国企业受到重创，政府下令要调整亏损企业，这再度给格兰仕创造了一个绝好的市场契机。1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势，“格兰仕”微波炉在全国的市场占有率始终保持在50％左右，最高时达到58．9％。1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”：购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外，又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。这种以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。2、价格战实施的市场营销环境分析格兰仕成功运用价格战，成为微波炉行业的龙头企业，其成功的因素之一是在发动价格战之前，对整个微波炉市场进行了细致的分析。3(1)20世纪70年代以来，在发达国家，家用微波炉的品种、性能及销量迅速发展。1992年，从每百户的拥有量来看，美国达到了82台，日本为63台，英国为50台，德国为30台，法国为25台，中国则不足1台。中国的微波炉市场的潜力十分巨大。中国微波炉市场的发展可划分为如下几个阶段：1990~1992年为市场导人期，1993年开始，微波炉市场进入成长初期，增长速度非常迅速。1993年市场容量为80万台，1994年增加至100万台，1995年达到了120万台，1996年达到了180万台，年均递增率在30％以上。据上海统计局调查，从1993年开始，微波炉始终是销售增长最快的商品，每年的增长速度均达到(2)由于中国人的传统饮食文化，消费者对微波炉的潜在需求不敏感，微波炉所带来的厨房革命并不会很快到来。格兰仕充分意识到市场的这一特点，采用多种形式，不惜巨资地进行消费引导，不仅在很大程度上培育市场，同时也为微波炉的消费者提供了更多的产品附加值。在培育市场的同时，扩大企业的知名度，在消费者心目中形成定势，由微波炉直接联想到“格兰仕”。格兰仕在积极引导消费的同时，激发消费者的潜在需求，整个市场消费需求上升。(3)随着近年来，家电微波炉市场的销售有所上升，1995年以来，中国家电业开始出现了微波炉合资热。美国惠尔浦公司收购蚬华80％股份，成为控股公司。自1995年起使用惠尔浦商标，微波制品的生产能力为100万台；上菱电器股份有限公司与日本三菱电机于1995年合资生产微波炉，双方各占50％的股份。1994年上菱微波炉产量为10万台，销8万台，1995年111月产10万。国外的跨国公司纷纷将目光瞄准中国刚刚启动的微波炉市场，意欲继空调、彩电之后，再次控制中国的微波炉市场。“格兰仕”认识到，消灭竞争对手的最好的办法是在其成熟之前将它打垮，抢占市场份额成为竞争的焦点。(4)从需求方面看，20世纪90年代以来，消费者处于购买力的积聚阶段。大家电日趋饱和，而购房购车又无望，消费者手中通常有一笔随时支出的消费资金。这笔资金，在最小的刺激下，有可能迅速用于消费。1996年国家两次下调存款利率，国债投资无门，股市的大起大落，促成了社会上的一笔数额庞大的游资，而这笔游资平摊到城镇家庭户数上，每户约有2000~3000元。这笔游资在一定刺激下，也可实现消费。自1995年以来，格兰仕不遗余力地推动有关微波炉知识的消费引导，已起了明显的作用。消费者对微波炉的兴趣、了解日趋成熟、完善。扩大总需求成为格兰仕加快自身发展，加大市场发展的主要途径。要想扩大总需求，最佳方法是减少消费者的消费壁垒，即解决产品的定价问题。43、1996年市场上各主要竞争对手的基本情况SMC：自惠尔浦控股SMC以来，整个企业处于经营机制的转轨之际，市场竞争日趋激烈，企业不能快速作出反应，从而一蹶不振，在市场上被动挨打，拿不出反击方案，日趋没落，全年市场占有率为11．28％。松下：平稳发展，实力雄厚。松下一般不做大规模促销，除在5月份做过一次促销外，整年都少见动作。靠着质量与广告，松下稳稳地坐上第二把交椅。松下的整体实力在降价前及价格大战停止后，表露无遗，全年市场占有率为14．55％。5年10月进入市场以来，由于批发业务做不开，所以专攻零售大店。惠宝广告极少，促销力度不大，但由于店面工作做得好，且产品品种好，质量过关，所以在短兵相接中往往胜出，全年市场占有率为8．19％。上海松下：上海松下与松下的区别主要有两点：其一，可享受合资企业的优惠政策；其二，可利用中国的低成本劳动力，这两点的综合优势就是上海松下的成本优势与格兰仕接近，这也是上海松下四个型号畅销的最重要原因，全年市场占有率为7．43％。格兰仕在充分的研究分析后得出如下看法。微波炉销售增长速度快，1997年比1996年销售增长176．3％，是家电中仅次于，VCD的增长速度的商品，市场操作难度不大；普及率低，在我国的家庭普及率估计在11％左右，与欧美日60％的普及率相比，相差甚远，市场潜力十分巨大；需求旺盛，厨房家电需求持续旺盛，微波炉作为新型厨房用具已深人民心，特别是全国有近700万户微波炉用户，在中国人攀比消费心理的作用下，旺盛的需求将持续3—5年时间。市场特点是：市场具有地域区别，受经济环境影响，东部沿海市场明显好于内陆市场，需求较集中的上海、广州、北京、南京、天津等城市都处于东部沿海地区；市场具有梯级征，受中国行政区域影响，各区域市场均以省会作为中心城市，下一级是较富裕的城市，再下一级是县级市，市场的梯级特征特别明显；市场的不均衡性，上海市场的普及率已达60％左右，而西宁等偏远市场的普及率仍不足1％，市场发展不均衡。影响市场的因素有：①可实现的购买力有限。受经济大环境影响，内陆及北方地区下岗工人增多，直接影响购买力。②消费心理畸形，盲目攀比，追风从众使一些消费者不考虑自身的实际需要，消费带有一定盲目性。③价格、赠品也深深影响了商业零售。④短期的商战对推动销售有明显的作用。5三、格兰仕降价策略分析1、价格战实施效果分析1997年市场的竞争状态。1997年整个微波炉市场“马太效应”日益突出，格兰仕占有国内近一半的市场，LG拥有一成，蚬华、松下紧随其后。其中，LG开拓奋进，颇有成果。1996年9月进人中国市场的LG，经过顽强拼搏，已在国内市场站稳脚跟，目前居第二位。然而，由于LG实施的高风险、高成本经营方式，一旦销售渠道出现动荡，LG便出现困难。蚬华从全国性品牌萎缩为地区性品牌，仅在其传统销售地区占有一隅，如上海、广州，蚬华在这些地区都居第二位，但由于这些地区都是一类市场，发展的潜力不大，故蚬华势必会从目前的第三位继续下滑。松下(含上海松下)，置身事外，稳健推进。松下加强了在国内的基础工作，利用强大的品牌优势，拥有固定的消费群体，市场占有率居第四位，含上海松下则居第三位。LG是目前惟一一家显示出决心要与格兰仕展开全面争夺战的竞争对手，其市场占有率达10．58％，居第二位。在成都、南京、北京、济南、沈阳、西安、天津、武汉等地排名第二，在长沙排名第一。2、格兰仕价格战的根本目的常言道：战场上无常胜将军。但格兰仕在微波炉市场上却是将连续36个月的市场销量桂冠不偏不倚的戴在了自己头上，有违常规地做起“常胜将军”来，在很大程度上归功于实施“规模化经营战略”。据悉，格兰仕目前年产销规模已突破450万台，超过年销量380万台的日本夏普而成为全球第一，而国内企业的规模绝大多数都在十几万台，蚬华也未能超过100万台，规模的如此悬殊为格兰仕创造了极大的优势和有利的发展空间。格兰仕公司走专业化道路，采取薄利多销策略来实现规模最大化和行业生产集中度最高化，从而提高市场竞争力，降低企业风险，然后再用“规模最大化”的良性效应反作“薄利多销”策略的推进，两者相互促进，相互推动所产生的1+1>2的倍增效应使得企业呈现出良性循环的发展态势。规模优势一成本优势一价格优势一市场优势一销量优势一规模优势。如此循环，格兰仕利用这种模式发展成了全球规模最大的微波炉生产企业。有了强大的规模优势，在市场竞争中，格兰仕总是不失时机的打出这张“王牌”，而每次均能出奇制胜，并牢牢掌握住市场的自控权，在许多品牌的市场售价已跌进成本的情况下，格兰仕仍能维持每台20元左右的市场利润。6四、格兰仕价格战面临的争议和问题格兰仕的“价格战”，引起了同行业的联合攻击。有人说，格兰仕低价倾销挤垮别人，属于不正当竞争行为，在微波炉行业引起了一场不小的风波。“声讨”格兰仕的许多厂家，年生产规模不如格兰仕年产规模的一个零头。有的企业认为，不能以格兰仕的生产成本，而应以社会生产成本来比较。可是，若以世界成本为标准，那么目前在美国市场韩国货的售价仅为每台40多美元，我们该怎么办？鼓励格兰仕，则有利于提高生产集中度和行业集中度，使国家有限资源能集约合成，提高国际市场竞争力。若否定格兰仕，有利于国内中小型规模微波炉企业的发展，但出现小、同、散的现象会恶化，重复建设局面的加剧，最后还会是恶由于地方保护主义，各地都在抢外资，国家曾三令五申要取消“超国民待遇”，但事实上，从根本上并没有好转。跨国公司无论是从资金规模、企业规模还是融资成本，都处于优势。他们“先占领市场，后图利润”的倾销策略，宁可亏损几年或更长时间，可以巨额亏损，以很大代价来抢占市场。但格兰仕没有这样的条件，事实上在未降价前许多洋品牌同类规格产品的价格比格兰仕的要低。格兰仕并没有价格优势可言，降价后仍有许多洋品牌的价格比格兰仕低。从某种意义上说，格兰仕将面临长时期的不公平竞争环境和政策。五、格兰仕价格战的旗帜——民族品牌战略的应用驰名品牌的多寡可以说是衡量一个国家经济实力强弱的重要标志之一。综观西方发达资本主义国家，无不以拥有众多的驰名品牌而俯视尘寰，称雄世界。美国的可口可乐为世人津津乐道，日本的松下电器进入千家万户，德国的奔驰汽车在世界各地……当国人盲目“崇洋”一味购买洋货之风盛行的时候，大大伤害了“以产业报国为己任’’的有识之士、有志之人的民族自尊。高举“振兴民族经济，弘扬民族品牌”的旗帜，“创中国名品”的呼声日高。中国微波炉市场第一品牌格兰仕正是不断涌现的明星企业之一。格兰仕树立民族品牌时，深知“水可载舟，亦可覆舟”。民族品牌要能为消费者接受，首先应具有“名牌价值”。格兰仕直截了当而又极富人情味地亮出了企业宗旨：“努力，让顾客感动。”格兰仕自从1993年开始进行结构调整以来，就以超常规的速度跨越式发展，并且真正做到了“以质量求生存，以效益求发展”，全体格兰仕人努力拼搏，认真贯彻IS09001国际质量认证标准，在短短几年间使“格兰仕”成为“中国微波炉市场第一品牌”。在中国微波炉市场，格兰仕把众多的世界驰名品牌远远抛在了后面，格兰仕在不断开拓国内市场的同时，还不断向海外扩张，现已出口美国、加拿大、澳大利亚等50多个国家。格兰仕树立“民族品牌”，在企业员工重建强调品牌意识，反复宣传“格兰仕是格兰仕人创下来的，是7每个格兰仕人的光荣”。8桂林的旅游业，从对外开放开始至今，已有了长足的发展，但与周边兄弟省份相比，又显得落伍了。特别是逐年旅游宣传促销费用的不断增长，旅游接待设施的不断完善，旅游景点的不断丰富，旅游市场却一直滑坡，至今尚未走出低谷，不得不重新正视外部环境变化和消费者个性、习惯和偏好的改变。如何整合现有资源，提高桂林旅游市场的竞争力，是一个至关重要的问题。IMC给他们带来了一个全新的视角，营销重心由传统营销向新型营销的转移，促使他们重新审视传统的营销观念。国内外众多的山水景观借助桂林名气大做文章，使游人络绎不绝。如越南的“海上桂林”——下龙湾，河北涞水县野三坡的距马河景区——称“北方桂林”，无不取得成功，而“山水甲天下”的桂林却不尽如人意。这就迫使他们对营销传播的力度进行思考，名牌也需要有效传播，且需持续不断地传播，不断挖掘内涵。注意从消费者和潜在消费者的需求出发，才能使桂林的旅游业雄风再现，更加辉煌。纵观桂林旅游业发展历程，致胜的关键因素是桂林独特的山水风光，但是随着国内外温冷地区的崛起和促销宣传力度的加大，加上桂林旅游市场自身发育的不规范等因素的干扰，使桂林的优势渐渐失去。这种以单一、粗放产品不变应万变的态势，较难长盛不衰驰骋市场。IMC从另一个角度告诉他们与消费者建立长期的、双向的、维系不散的关系，在形象力、产品力和销售力上做好文章，实现IMC资源企划模式。1、整合营销塑造形象力是桂林旅游走出困境的重要因素尽管桂林是驰名中外的风景游览城市和历史文化名城，由于整体资源整合不理想，使桂林城市的定位不清晰，难以给游人留下一个具体可感的印象。游客对桂林山水赞不绝口，但对桂林的城市形象不敢过多地恭维。社会在发展，人们的需求在不断地变化，单一粗放的产品没有吸引力，旅游的质量、安全、舒适、便利和更多的精神内涵及展示个性的服务，将是现代旅游业发展致胜的关键因素。因此，桂林旅游形象的建立应伴随着旅游业的发展不断丰富其内涵，确立明确的城市定位，从而实现与国际旅游城市接轨。由于旅游业在时间和空间两方面的全面发展，旅游形象已成为旅游胜地竞争生存的重要因素。城市虽不是传统旅游者长期追逐的风景名胜类旅游地，但在全社会工业化、现代化和城市化的广泛进程之后，开发城市旅游资源，强化城市在游客心中的地位，突出城市个性和独特性，提高城市吸引力和竞争力，是当今振兴城市旅游的新思维和有力工具。事实上，国际旅游发达地区斥巨资研究、设计、推广国家省或城市的旅游形象的实例不在少数。1“无限的新加坡，无限的旅游”，“魅力香港，万象之都”等形象已为人所知，若桂林能将旅游形象提升到战略高度，与桂林独特的山水有机地融合起来，就能在更大的国际旅游市场中分占一席之地，成为真正的国际旅游明珠。为此，建议导人城市CI工程(由理念MI、行动Ⅲ、视觉Ⅵ三部分组成)，提升桂林旅游对外的形象宣传：导人城市CI工程，提升桂林对外形象，更大范围地引起新闻的关注。此时导入有基础，如精神文明建设，可通过“窗口”行业创“三优”等一系列活动塑造出“桂林精神”，塑造一个全新的桂林形象。营造“人人都是旅游环境与资源”的全民意识教育氛围，使“满意在桂林”更上一层楼。以人为本，加强职业道德教育，培养一支政治思想好、业务过硬、作风优良的高素质旅游职工队伍，着力塑造旅游机关干部的公仆形象和职工的服务形象。2、加强产品力的整合是桂林旅游发展不可缺少的因素当前桂林的旅游产品主要有两大类，其一为山水风情旅游观光项目；第二为文物古迹历史专题项目。近年来，桂林在产品开发上投入了一定的财力，在原有的“三山两洞一条江”的基础上，形成了当前的多元化格局。漓江的泛光工程，极大地改变了桂林夜间游览活动。新开发的冠岩景区打破了传统的岩洞游览模式，集观赏、娱乐、探险为一体，丰富了游岩洞的内容。民族风情表演，在国内各旅游城市首开先河，漓江民俗民情园和“花园之夜”、“桂山之秀”等场所已成为旅游热点。桂林新建的动物观赏项目，已初具规模。已有的“蛇大王”、“鳄鱼世界”和去年新建的“桂林雄森熊虎山庄”，弥补了桂林过去无动物观赏项目的空白。新建成的尧山索道、滑道开辟了桂林市高山旅游新项目。但是以上产品由于诉求点不清晰，与其他优势城市相比，特色不浓，难以形成产品力。因此桂林的旅游产品在开发深度上有待进一步的提高，以适应现代旅游业的发展。桂林是世界上最典型的喀斯特地区，构成了最美的山水奇观，营造了一种诗境家园般的旅游氛围。若能抓住这一主题，借助高科技所手／段来开发和完善现代游、娱、博览的旅游项目，将会使桂林旅游更上一个台阶，如修建桂林世界岩溶博物公园，集世界各地典型的喀斯特地貌奇观于桂林；采用高科技手段、动态模拟桂林山水形成过程及生物演化进程，既是游览项目，又是青少年进行科普教学的内容，融科学性、知识性、趣味性为一体，将游人带回到一亿多年前的自然世界，形成桂林旅游产品的独特性。3、整合销售力是桂林旅游促销宣传关键多年来，桂林旅游促销的宣传一直在持续进行，如参加各种旅游博览会、交易会和自行2举办山水旅游节。从去年起还在中央电视台上做广告宣传，拍摄电视风光片，但效果不显著。难道是桂林失去了魅力?回答是否定的，IMC告诉他们，90年代以来，随着科学技术的迅猛发展，信息过量、媒体繁多，干扰大大增加，单项媒体的信息传播，未能有效地实现与消费者沟通，不能形成认知，也就达不到预期的效果。如何有效地促销宣传?IMC的营销规划模式提醒他们：首要任务是建立资料库，其实质就是通过对消费者类型的分析，进行接触管理。所谓接触管理是指找到某一时间、地点或者某种状况，使传播者可以更有效地与消费者沟通，达到双向沟通的目的。因此，为提高桂林旅游产品销售力，应遵循IMC的新思维，从以下几个方面人手：建立目标市场上游客资料库，进行分类分析，决定如何及何时与消费者(潜在消费者)接触，决定与消费者(潜在消费者)沟通什么诉求主题。根据传播目标，制订整合营销计划，决定用什么营销工具来完成，达到营销目的。重视市场调查，以科学决策为依据，据美国《幸福》杂志预测，未来旅游消费动向集中在5个目标：时间、质量、健康、环境、家庭。这信息表明了应与消费者沟通什么以及桂林旅游市场未来发展的走势。不断挖掘直接营销诉求点，引导消费。如比尔·盖茨1996年乘船游漓江，游至兴坪，下船骑自行车到阳朔，这事就是一个极好的诉求点。1997年比尔·盖茨在北京大学演讲，又一次轰动京城。可据此开发和包装出一条“比尔·盖茨旅游线路”向外促销，着重宣传沿着盖茨与众不同的游法，去寻找其独特的思维方式，将会引起计算机爱好者和计算机迷的兴以政府为龙头的公关营销，是促使销售力提高的有效措施。如1997年珠海市举行的国际航空展，在短短的几天内就汇集了70万人光临。桂林市不妨借助桂林的优势，加大政府公关的力度，制造事件营销。采用高科技手段。充分利用国际互联网通路的优势，进行网上促销。已研制完成并发行的《桂林旅游》多媒体光盘，倡导了“把桂林带回家”这一主题，这一促销工具直达率高，有效地实现了与消费者的沟通。评析意见纵观桂林旅游业发展历程，致胜的关键因素是桂林独特的山水风光，但由于促销力度不大，以单一、粗犷产品不变应万变的态势，致使桂林旅游业不尽如人意。于是，经营者们调整了思路，对桂林旅游业的发展从知识化的角度进行创新，利用IMC的科学理论、方法，从旅游业的形象力、产品力和销售力人手，大做文章，实现IMC营销企划模式，使桂林旅3游业与消费者建立长期双向维系不散的关系。在促销宣传上利用高科技手段，与消费者沟通，研制了《桂林旅游》多媒体光盘“把桂林带回家”，适应了现代旅游业发展的个性化和独特性。一张小小的光盘，包含了巨量的桂林旅游信息资料，同时也凝聚了经营者们的知识、智慧和创造精神。在信息时代的今天乃至可以预见的未来，高度发达的数字网络设施恰恰将从根本上改变国有大中型企业的传统营销模式、组织管理模式、现场生产模式。电子商务、无纸办公、辅助制造等一系列技术的运用，使得未来商战“运筹于键盘之间，决胜于千里之外”。信息的收集、分析、整理，资本的筹集、调动、投入，产品的设计、加工、制造等等关键过程，只有也必须依靠健全的企业内部网络与社会公众网络才能顺利进行。4施乐公司成立于1906年，公司位于美国康涅狄格州的斯坦福市，从事复印纸生产，当时只是一家不出名的小公司。1947年，施乐购买了静电印刷专利，并于1949年推出了首台普通纸复印机。从此施乐获得了巨大发展。在接下来将近20年的时间里凭借专利技术保护主宰了世界复印机市场。一、背景资料在20世纪70年代末，当美国联邦贸易委员会强迫施乐与其他公司分享其专利时，其他的美国和日本公司马上进入市场，尽管施乐的业务扩展到计算机和金融服务，但公司的市场份额下降，发展停滞了。只有在80年代，一位新的首席执行官(CEO)科恩斯是带来公司转机的必不可少的人物。他的成功表现在1989年公司销售收入增长到160亿美元，净收入7．美元。90年代初，施乐公司仍是世界上最大办公设备制造商之一。它的业务遍及70个国家和地区，包括6个制造中心和3个研究中心。它的组织结构分为企业产品部、系统服务部和财务部，拥有员工超过10万名。施乐在中低档复印机市场与佳能、理光和其他一些日本小公司展开竞争。在大型打印机领域，IBM和柯达公司是它的老对手。当各公司竞相维持各自市场占有率时，竞争是很激烈的。他们通过细致的差别化战略，包括消费者忠诚度激励，服务和保修项目，改进支持服务以及回收战略，使自己区别于竞争对手。二、不同的法律环境对公司业务的影响及其对策自从1970年以来，在实施下述法律要求的环境控制的过程中，如：1970~1977年《清洁空气法》、1976年《资源保护和回收法》(RCRA)，以及六项其他州和联邦环境法等，施乐公司变得日益成熟。然而，近来公众的关注和环境压力逐渐集中在一些新的观念，诸如资源管理、预防污染和产品技能上。在1980年，施乐作了正式承诺，它组织一个公司环境健康与安全部(EH&HS)，由麦肯锡任经理，该部门负责产品和安全，遵守健康安全和环境规章，旨在协调公司各方集中力量解决这些问题。在1984和1986年，美国国会分别修订了RCRA和《超级基金法》(SUPERFUND)，许多公司的环境健康与安全部，开始调整他们对环境的管理方法。对施乐而言，这意味着环保重点必须转移到施乐制造业务产生的危险废物的处理上。从1985年开始，环境健康与安全部的经理麦肯锡对所有施乐厂房和业务展开了环境评估，包括对土壤和地下水抽样和分析。在1985年的另一项重要措施是增加公司给EH&HS的财务预算。环境健康安全关注要优先1于其他经济上的考虑。所有施乐业务必须以这样一种方式来进行，维护健康，保护环境，节约材料和资源。1990年国会通过了《防止污染法》，该法要求企业减少废弃物产生和资源保护。来自欧洲消费者的压力和联邦法律的指令等因素共同作用使施乐实行全面质量管理。为使计划有效，它必须要与施乐的整个产品制造过程紧密结合，即设计采购、制造、流通和销售。环境管理是施乐对社区参与的自然延伸，同时也是对社会责任的重视。全面质量管理也是在面对激烈的竞争情况下施乐采取的对策。科恩斯在1983年引入了质量管理项目。对质量关注是公司业务的基本原则。与施乐每一位员工一样，麦肯锡和他的员工参与所有的质量管理行动。为了使工作以质量为中心，他们确定了内、外部顾客。EH&HS内部顾客是不同的业务小组，它的成立是为了评估和实施施乐规章要求。这些小组能够确认许多改善环境质量的机会。由EHSlHS确认的首批外部顾客是受其废物污染事件影响的当地居民，其他可确认的顾客包括地方和联邦的管制机构。三、施乐公司的环保与经营相结合麦肯锡作为公司环境健康与安全部的经理，实行了各种新项目以改善资产管理、形成便利于回收的设计观念、建立回收复印机墨盒的组织系统。的确，这些积极行动预计到了国家法律政策的新发展，使施乐处于能从环境保护效率中获取竞争优势，需要它在生产的理念和设计、它的制造产品交货系统和在它与供应商、批发商尤其是与顾客的关系上作全面的改变。麦肯锡和公司环境设计和资源保护部的经理爱泽尔实施一项称为环境领导项目战略。他们最初计划包括五个项目：一个回收项目，一个供应商项目，一项资产管理行动，一个废物减少和回收项目，以及一个员工参与项目。把减少废弃物目标贯彻到公司整个活动中，在保护环境的同时，取得了一定的经济效益。环境领导项目的核心内容是资产管理，对产品和存货的管理以最大限度降低它们在产品生命周期各阶段对环境的影响。作为环境领导项目的一部分，所有施乐使用的材料，包装塑料和纸包装材料和金属，需要减少和回收。这一艰巨的任务要求建立一个回收网络。内部创举有：通过给所有的塑料设计一种全球统一的识别标志，以便于回收。施乐需要鼓励供应商对塑料回收市场产生更大的兴趣和研究。广泛的行业合作是发展回收网络和技能的一个重要步骤。为了寻求最有效方式来推动资产管理，资产回收管理部的副经理莫拉比托被要求建立一个资产管理质量改善小组。它们调查包括回收设备和零部件到中央仓库，库存控制问题。该小组按美国环保署(EPA)的指导原则定义了资产管理的优先级：再使用，修理，再加下。回收和处理填埋或焚化。质量改善小组预计在未来18个月经营中约节省8、000万美元的收益。21991年4月底，该小组完成它的研究。该研究突出了几个重要问题：如何改变公司的业务流程才能对设备和霉部件的再生产取得较好的资产管理?如何在施乐的各团体内和他们之间通过把再生产零部件结合统一的供应链上而最大限度地利用资产，如何在制造产品交付和在整个公司内实现资产管理?这些复杂的问题需要建立资产回收管理组织。为了在全公司雷彻资产管理战略，施乐需要某种专门的机构称为资产回收管理(ARM)。遵循质量改善小组的建议，可以增加收入，它来源于旧机器上剥离的零件，修理机器回收零部件和材料。资产管理要求重新设计工具和指导原则，业务规则，编码和排序，以及改进的再加工战略。制定了对经理和工程师的一系列培训项目。对该项目而言，最重要的是为环境而设计的观念。四、施乐公司为环境而设计未来设计和制造工程师需要一种方法，使到1997年时达到新产品的霉废物率的目标。为了达到零废物率的目标，设计时必须融入资产管理观念，这是为环境而设计(DFA)的关键的一步。“为环境而设计”意昧着，设计一种产品时必须考虑防止污染和保护资源原则。爱泽尔认为DFE可以与制造相结合，通过产品规格、设计标准和长期设计。他们制定出物料环境指数，以确定一种原材料对环境的适应性。一个产品生命周期成本模型正在研制当中。下一步试验是把DFE加入到它的制造产品交付项目。施乐决定改造复印机墨盒的设计，以使它能再使用、再制造和回收。作为一个DFE的典范。复印机墨盒是施乐复印机中的一个内部小零件，它包含了关键的静电印刷组件。需要更换以保证复印质量和机器的可靠性。在保证质量要求的同时，通过简化设计，在重复使用零件上存在着巨大的潜力。麦肯锡和爱泽尔对施乐取得的环境成就感到高兴。两人认识到，为了更有效地实施施乐环境战略，仍面临重要的决策。施乐已制定到1997年实现零废物的目标。他们定义的零废物，是减少的废物量超过90％，因为完全消除废物被认为是一个不能实现或实施的目标。施乐积极参与工业团体和标准制定。以竞争者环保行动为基准有助于施乐环保行动的发展，并且是质量管理项目的一个组成部分。也不局限在它们的直接竞争者上。施乐也考虑其他企业的环保活动。对它的主要供应商而言，施乐是一个重要的主顾。以塑料为例，通过其规模和影响来获得供应商的合作，这有助于发展包含更高的可回收成分的材料，以及用于再制造的更大潜力。在政府方面，施乐意识到与政府关系将促进或阻碍其在电器或办公设备产业的持续的资源保护和资产管理。施乐有影响力游说政府和机构，就其购置包含可回收和再使用组件的行动减少障碍。公司也小心保持与国际政策的一致性。近几年来，欧洲的消费者3一直要求大量减少废物。1992年一项调查表明，77％的受访者认为一个公司的环境政策会在一定程度上影响到他们将购买的产品。对消费者研究初步表明，消费者更关注的是产品质量。如果再制造的制备能够保证给予新设备一样的质量，那么施乐认为将会使顾客满意。如果施乐能实现这一目标，它需要实施一项为许多高级管理员支持的战略。在复印机墨盒项目和进行部门复印机项目的废物减少目标中，已取得进展。但在把产品过程扩展到所有公司部门和给每一部门制定零废物的计划，将是一个艰巨的任务。这不是EHF&HS自身能做到的。麦肯锡和爱泽尔只能把环境的趋势预测和实施的环境行动计划上交给施乐总裁阿莱尔。但如果没有来自高层管理对零废物的目标的支持，也不能做到这一点。4在家电圈中谈起“三国演义”，会首先想到青岛海尔、海信、澳柯玛多年“同处一座城市，却老死不相往来”的局面。如今，轮到顺德来改写剧本了。国庆前夕，一直独自在微波炉领域称王称霸的格兰仕出手阔绰，号称以20亿进军空调、冰箱制冷业，矛头直指刚刚注资2亿进军微波炉、并把目标盯上前三甲的美的(美的空调位居国内前三名)。在此之前，两者在微波炉促销上屡现口舌之争。2000年10月12日，中国最大的专业制冷企业——科龙集团在京宣布：“首期携2亿元，全面进军小家电领域，包括燃气灶具、吸油烟机、电热水器、电磁炉、电风扇等五大系列。靠电风扇起家的美的业务中也囊括上述几项，并已成为全球电风扇最大的生产企业。同样的地理位置，享受着差不多相同的上游供货资源及销售渠道，谁也不会指望着三者之间会有什么联合，我们关注的是他们将如何“各显神通”。1、专业化真的“山穷水尽”吗以往坚持“在熟悉的领域里做大、做强”的格兰仕与科龙，一直是家电企业中走专业化道路的寂寞高手，他们的转型似乎标志着家电专业化经营在国内几近尽头。探其原因，转型无非都是“利”字当头。从中报上分析，科龙今年主营的冰箱、空调业绩都有大幅滑坡。在经历了今年的空调价格大战后，更多的黑色家电企业进入空调市场，明年空调市场的竞争将更加激烈，搞不好也会出现像彩电业那样利润捉襟见肘的局面。因此，寻找新的利润增长点，成为大多数家电企业突围的必经之路。科龙方面否认了“转型是为了缓解压力”的猜测，而将其定位于一次战略上的调整。新任总裁徐铁峰认为，“科龙成功地实施了全面的组织转型之后，确定了集团新的经营战略——即在今后较长的一段时期，科龙集团将以家电制造业为主，稳步拓展相关多元化的高新技术产业。”科龙集团副总裁、小家电有限公司董事长屈云波更进一步表示，科龙集团不仅要继续保持在制冷行业的领导地位，更要在五年的时间内把科龙小家电公司发展成为中国最大的小家电生产制造基地。公司今后将向小家电领域继续加大资金投入，三年内投资额预计会超过8亿元。屈云波预计，未来五年，国内将会有总计上千亿的小家电市场，而且小家电市场的竞争强度远远低于大家电市场。虽然不乏大家电企业进军微波炉血本无归的先例，但美的今年以格兰仕为目标、大踏步1地向微波炉渗透，的确令格兰仕平添几分不安，毕竟，战火已经烧到了家门口!有分析认为，假如美的真的成为格兰仕的对手，格兰仕的日子绝对不会好过。因为美的有10个产品，具有多点进攻的优势，美的甚至可以集中9个产品的利润来打格兰仕的微波炉，直到把对手打倒。因此，产品单一就成了格兰仕的心病。更主要的原因是，目前微波炉在国内城市的市场份额已趋近饱和，更巨大的农村市场，据专家估计还有5~8年的成熟期。这意味着，占国内市场份额七成、国际市场份额超过三成的格兰仕在微波炉业内的发展撞到了天花板。在接下来漫长的5—8年里，格兰仕如不培育新的经济增长点，在下一回合的竞争中，有可能被别人甩到马后。格兰仕旁涉的产业，既不能与主业跨得距离太远，利润也不能太低。于是冰箱和空调纳入了格兰仕的视野。2、多元化一定“柳暗花明”吗今年以来，整个家电行业正处在一个混沌的调整期，在一波又一波广告战、价格战、技术战之后，还能令许多大家电企业引以为傲的就只有“品牌价值”了。因此，实现品牌价值最大化，成为企业多元拓展的最直接的动力。使用“科龙”品牌做小家电在小家电行业无疑具有巨大的品牌拉力。除此之外，利用五年时间发展成为中国小家电行业排头兵的信心还主要源于以下三方面：一是科龙集团在小家电产业上以超过所有竞争对手的强度进行资金投入，具有雄厚的资金实力。目前公司的财务状况非常好，资产负债率仅20％多，同时公司还有十多亿的银行存款以及28个亿的授信额度。二是科龙小家电有限公司将充分利用科龙集团在分销网络、人才、技术上的巨大优势，向科龙小家电公司重点倾斜，以保证其高速成长。三是公司坚持中高档的产品路线，坚持在技术创新上引领小家电行业的潮流，同时在管理创新上追求卓越。“在营销资源方面，小家电公司得到了集团的大力支持，与空调、冰箱市场资源共享，整合办公，整合物流配送，统一售后服务，以便迅速介入市场，打开局面。”科龙小家电有限公司总经理王妍女士如是说。格兰仕方面在强调自己进军制冷业并非“一时冲动”时，也列举了其在品牌、资金及网络上的优势。分析结论(1)在一个比较宽松、公平的政府政策下，如果能够进行充分的完全市场化，竞争绝对是一件好事。在这个追逐“眼球(注意力)”的时代，三大强手捆绑在一起，喜也罢、悲也罢，2其影响力远比任何一家企业大。如果三厂家最后可以共同雄霸市场，经销商、供货商只要——到顺德就可以如意而归，以上状况也未尝不是好事。(2)企业的经营策略中，专业化和多元化各俱千秋。世界500强企业大凡以多元化取胜。而索尼等优秀品牌一向通过专业化战略埋头于影音领域，不断“求新创意”，因为他们认为消费者需要“更好的产品和服务”，所以必须专业化。美的、科龙、格兰仕演绎的三国还未见鼎立之形，胜负之决有待我们关注。3近年以来，中国摩托车行业出现了一大往年并不多见的现象，不少厂家不惜血本提高营销会议档次来增强厂商之间的合作关系：珠峰阳光公司于年初在成都总府假日酒店召开2000年营销工作会议，特别邀请了西藏自治区高层领导人出席讲话，又邀请亚洲飞人柯受良及藏族歌唱家才旦卓玛前来歌舞助兴，商家们同时接受了价值上千万元的物质奖励；厦杏三阳不失时机地召集数千名经销商齐聚于上海会议中心，让商家亲身感受曾召开财富论坛年会的会议中心气氛，会场上经销商群情振奋，高呼“新纪元，新行销，新行动”；踏板王国浙江吉利集团则将经销队伍拉至香港召开营销大会；建设雅马哈率领有数千名经销商的队伍至西双版纳召开销售大会；力帆宏达总裁则在2000年营销会议上向台下数千名经销商深深地鞠了一躬，感谢经销商对厂家的支持；钱江集团将3000余名经销商邀至人民大会堂召开销售会议，一些商家自豪之至……提高营销会议规格是厂家近年来采取的一种新型竞争战略关系型营销渠道战略的一大表现，这种20世纪90年代后半期兴起的营销渠道战略目前正被许多厂家所重视，并焕发出强大的生命力。1、产生基础(1)1995年我国摩托车产量达到783万辆，全行业首次出现了供过于求的局面，摩托车市场由此进入买方市场，厂商关系随之发生了根本性改变。厂家为争夺更多的市场份额，开始向经销商提供优惠政策和做出利益上的保证承诺以吸引经销商购买，厂商之间的合作关系开始加强。1996年浙江钱江集团推出著名的“钱江模式”，在全国市场实行封闭式销售，并以专卖店为中心建成辐射区域市场的销售网络，特别是区域代理制度开始推行。代理制度的推行标志着商家地位开始提高。(2)1996年至今，各地组装摩托车的成车企业越来越多，摩托车品牌也逐年增多，代理商和零售商有较多的品牌可供选择，而相比之下，区域市场从事摩托车经营的代理商和零售商数量相对较少。代理商和零售商的谈判地位逐年提高，销售权力让渡出现了两次飞跃：第一次飞跃是销售权力由厂家让渡到代理商，第二次飞跃是由代理商让渡到零售商。零售商谈判能力和销售权力逐步加大的重要原因在于：①零售商资金实力逐步增强，不少零售商有了充裕的资金积累，具备了大批量进货能力。②零售商是销售的末端环节，是摩托车企业在当地企业形象、产品形象、品牌形象的代言人，也是产品流向市场的“守门人”，同时消费者购买行为极容易受零售商控制。③部分零售商通过连锁经营扩大了自己的分销网络，形成了一批零售业的小巨人，如浙1江中义等。这两次权力让渡的时间界限不是非常清晰，时至如今有些企业还停留在代理商阶段，而有些则已发展到零售商阶段，有的则处于混合阶段。但是无论发展到何种阶段，厂家都必须着力巩固与代理商、零售商之间的关系，关系型营销渠道战略也就应运而生。由于发展阶段不同，由此也产生了形形色色的关系型营销渠道模式。2、战略特征(1)虽然许多厂家意识到巩固渠道关系的重要性，但由于营销观念没能及时实现转变，营销渠道运作不合理，出现了厂商关系依然较为松散的状况，这主要表现在：厂家缺乏完整、系统和标准化的经销商甄选标准和过程，对于经销商业绩考查主要着眼于销量；在整个营销渠道链中，各利益主体各自单独做出价格、促销决策，缺乏必要的协调和支援；厂家与代理商和零售商无系统化的、行之有效的信息反馈和处理机制；厂家着重于产品销量，忽视了市场管理；销售人员主要扮演订单承接人的角色等。这些情况甚至曾在某些厂家表现较为突出，结果扰乱了市场，损害了厂商关系。但是也有不少厂家根据企业营销资源、市场竞争能力及竞争战略的不同，探索出不少成功的关系型营销渠道模式，巩固了厂商关系，收到了良好的(2)目前，我国摩托车企业主要关系型渠道战略类型及特征，见表12：关系型营销渠道类型主要特征代表厂家工厂零售商销售紧密型决策，厂家给予零售商高额返利，经营自豪感，责任感和经营信心。钱江工厂代理商销售半紧密型工厂向代理商提供物质和精神奖励，派员协助代理商开展销售工作，代理商参与工厂的营销决策。大洲工厂代理商销售紧密型商之间结成关系紧密的利益共同场。兰工厂代理商生产销售紧密型工厂给予代理商充分的精神物质骑代理商直接与生产型代理商向工厂注入股份成为工厂部分小企业2(3)某家著名摩托车企业关系型营销渠道战略实施实证分析：①经销商管理，见表13：职能管理内容选能力、运输能力、社会关系和影响、市场管理能力、对品牌看法和态度、营销道德等多个方面对经销商进行考评，从中甄选出符合企业标准的经销商。训不定期组织经销单位业务员、营业员和维修服务人员进行专业培训，提高经销单位销售和服务水平。培训内容包括企业文化、管理制度、产品特征、商务礼仪等。价制定包含销量、品牌支持，铺货率、售后服务水平、顾客满意度等多项指标的考核体系。励制定较高的精神奖励和物质奖励标准，通过加大返利和规范市场等措施提高经销商利润水平，②厂商主要职能分工，见表14：渠道主要职能经销商说明营销计划制定区域市场经理和代理商联手制定区域市场营销定，经销商协助制定。销售政策制定参与区域经理征求代理商对此基础上厂家制定区库存管理对仓库成车配件进行管仓储提供助经销商拥有自己的仓库。零售覆盖经销商带领自己的营销队伍将产品分销给零售零售商支持向零售商提供优厚的物产品分销经销商拥有自己的销售业务员派人协助分销。促销设计确定促销和广告宣传的促销执行经销商执行广告宣传方3新产品开发经销商提出新产品开发合意见的基础上进行开新产品生产自主采购配件和组织生自主组织分销。售后服务经销商在厂家指导下主3．价值评估(1)厂家能从彼此信任的关系中获取更高的利益。厂家与经销商结成关系型联合体后，经销商对厂家持有较高的信任度，在产品推介和售后服务方面的兴趣大大增强，该品牌在其所有销售产品中的比重大大提高。山东市场某摩托车企业关于零售渠道信任度与主要考核指标完成情况关系的专项课题研究表明，零售商在对厂家信任度较高和较低的情况下，主要考核指标完成情况存在较大差异，见表15：───┐───┼──────┤───┼──────┤───┼──────┤───┼──────┤│───┼──────┤───┼──────┤───┴──────┘(2)获取顾客信息。如今，信息在市场竞争中的作用越来越重要，企业成功的保障在于“尽量接近顾客，真正的接近，每一分钟都要接近”。要做到每一分钟都要接近，通过零售商及时收集市场信息是较为有效的方式。虽然由于计算机普及不足，现代信息收集方式如POS、4条形码等在我国摩托车领域还未广泛应用，但零售商可通过建立用户信息档案等方式收集用户信息并向厂家反馈。这种方式远比厂家通过问卷调查收集消费者信息更为迅速、全面和有分析结论(1)随着摩托车品牌日益增多以及市场竞争日趋激烈，摩托车企业竞争手段也日益多样化，近年来除了价格竞争、品牌竞争、服务竞争、质量竞争等传统的竞争手段外，许多厂家还加大渠道竞争力度，采取各种策略争夺销售网络资源，建设忠诚于自己的营销网络体系。在这场竞争中，关系型营销渠道战略成为摩托车企业渠道竞争战略的重要内容。(2)所谓关系型营销渠道战略是指摩托车生产企业为了提高营销渠道的运作质量和效率，在保证厂商双赢局面的情况下，从团队的角度来理解和运作厂商之间的关系。厂家确保商家获得足够利润和自身价值需求(如社会地位的提升、精神荣誉等)的实现，同时要求商家向厂家做出巩固和扩大销售、提高顾客满意度的承诺。厂家以协作、双赢、沟通为基点来加强对销售渠道的控制力，为零售商、消费者提供更具价值的全方位服务，最终确保整体营销战略目标的实现。关系型营销渠道战略的特征决定了它具有充分的竞争价值和旺盛的生命力。摩托车营销专家认为，关系型营销渠道战略将是21世纪初期中国摩托车市场营销战略发展的大趋势。(3)浙江钱江集团率先实行关系型营销战略，取得了1998年销售摩托车38万辆。1999年销售68万辆，2000年1—2月销售业绩进入行业前2位的好成绩。目前钱江模式已成为许多企业学习研究的对象，甚至有不少大中型企业也改弦易辙，开始效仿钱江。“钱江模式”虽然行之有效，但并不是厂家惟一的选择。市场竞争日趋激烈，对别人亦步亦趋只会永远落后于人，“求异创新”才能克敌制胜。随着市场研究的逐步深入，中国摩托车企业需要探索出更多更有效的关系型营销渠道模式。。5的价格争论上海市油脂公司“海狮”牌食用油，自1991年起通过“树晶牌、创名牌”一系列工作，取得了巨大的成就，多次被评为“上海市著名商标”、“上海市名牌产品”等光荣称号，公司实力不断增加，市场份额不断增加。但是随着粮油体制改革的进程加快，粮油企业也正面临着越来越激烈的市场竞争。一、背景资料树立正确的发展指导思想是促进“海狮”品牌快速健康发展的重要前提，也是把握发展方向的保证。根据“海狮”品牌的现状及市场竞争状况，“海狮”品牌三年发展规划的总体指导思想归纳为“一个目标，二个市场，五个重点”，简称“125工程”。1、一个目标：即以市场占有率作为衡量公司经营业绩和考核下属单位工作的主要指标，把谋求最大的市场占有率作为主导目标。之所以要把市场占有率作为主导目标，是鉴于：(1)从企业的长远角度考虑，市场占有率比销售增长率更显重要。销售增长受到各方面因素的影响，变化很大，企业只要能抓住市场机会作一定的促销努力，比较容易实现，而市场占有率主要依赖于消费者的晶牌忠诚和稳定的销售渠道，一旦建立不大容易改变。市场占有率最大化是竞争战略之一，企业通过扩大市场占有率能建立起竞争优势，从而确保在市场中的领先地位。企业若以各种措施扩大自己的市场占有率，尽管开始时销售收入会受到一定的影响，但一旦占领了市场，其他企业就不易打进。相反，企业若只顾眼前的销售收入，削弱了自己的竞争能力，市场若为其他企业所占领，以后要打进去将相当困难。(2)由于各种环境因素的影响，企业的增长状况有时并不完全反映企业经营的实际情况。当市场不景气时，企业的销售必然会下降，但如果企业销售下降幅度低于市场同类商品成交额下降幅度的话，那就说明企业市场占有率得到了扩大，市场竞争实力得到了增强。反之，即使企业销售有所增长，但其增长幅度低于同类商品成交额增长幅度的话，只能说明企业市场占有率下降，企业市场竞争实力减弱。根据主导目标，上海油脂公司明确提出了这样的口号：“第二就是落后”。即在三年内要使小包装油争取在上海市场占有率达到50％(以销售量为基础)。并且要围绕这一主导目标制定岗位责任制，把任务落实到部门，落实到人，并使其工资报酬与业绩挂钩。公司要充分利用“第二就是落后”的口号来鞭策全体员工，造成一种“奋发向上、不甘落后”的氛围。在1全国市场上，三年内要使海狮品牌市场占有率进入A类，市场份额超过10％。2、二个市场：即海狮品牌在立足上海市场的基础上，大力开拓全国市场。近年来，海狮品牌已开始向外地拓展，在南京、宁波等地有了总经销商，虽然销量还不大，但毕竟已经迈出了第一步。上海油脂公司在立足上海的基础上要大力开拓全国市场，其．(1)全国市场本来就是一个统一的相互联系的市场，在市场经济条件下，人为地为商品划定区域范围，不仅不能阻止其他品牌进入，反而会束缚自己的发展。金龙鱼、骆驼唛、福临门等著名品牌无不都是全国性品牌，不少还在全国各地建立生产厂家，变“产地销”为“销地产”。(2)全国精制小包装食油市场潜量很大，北京、天津、广州等地已经实现了从二级油向精制油的过渡，一些地方政府还采用行政手段来加速这一过渡。海狮油仅在南京、宁波等地有不大的销量，即使这样，它还能在全国小包装食用油市场占据第三位。这表明在这一市场上，海狮是可以大有作为的。3、五个重点：即引入市场机制调整组织机构；加快新产品开发；构筑分销网络；塑造品牌形象和加大促销力度。(1)引人市场机制调整组织机构。上海油脂公司作为上海厨房工程实施单位的重要组成部分，每年可以得到市财政一定的财政补贴，这对于弥补企业政策性亏损，稳定市场是必不但是，财政补贴也是一把“双刃剑”，在弥补企业经营亏损的同时，也会在公司中造成依赖补贴、等客上门、不思进取的惰性，这与市场经济体制是格格不入的。近几年来，油脂公司做了大量的工作，状况有了改观，但仍未从机制上根本解决问题，尤其随着粮油体制改革，上海油脂公司将面临越来越激烈的市场竞争。尽快在公司内部形成一种符合市场经济体制的新机制尤为紧迫。与此相联系的是，公司在销售体制关系上仍未理顺，市场营销部、经贸公司、各经营公司和各生产企业的三产之间关系不明晰。从分工原则上看，经贸公司负责精制小包装油销售，各经营公司负责散装油销售。但在实际操作中，按产品建立起来的销售组织造成同一公司不同部门在同一区域交叉活动，不仅容易产生矛盾和冲突，造成人员浪费，更主要的是责任不清，无法从制度上调动销售人员积极性。因此，适时调整面向市场的内部组织结构，应作为公司的首要任务来实施。(2)加快新产品(系列产品)开发。随着人民生活水平的提高，科技的进步和市场竞争的展开，产品的生命周期在不断缩短。同时，随着海狮产品向全国市场拓展，面对不同的需求，2上海油脂公司应注重追踪社会需求，加大科技投入，加快新产品开发。二、上海市场食用精制油的销售现状与海狮牌的市场份额中国食油市场各品牌的市场占有状况已列人中华全国商业信息中心，上海商情信息机构追踪调查的范围，每个月都会公布销售排名，并公开市场占有率排名。这就为公正、客观的评价提供了一个较为权威的依据。目前食用油市场销售排名状况见表l、表2和表3。全国1200家食用油销售额排名(1998.2)A类(10%以上)B类(3%~10%)C类(3%以下)金龙鱼(32.47%)福临门(12.91%)海狮(5.74%)火鸟(4.50%)骆驼唛(4.43%)(3.83%)胡姬花(3.52%)狮球唛(1.40%)天香(1.33%)东辰(1.31%)表2上海部分超市、食品店食用油销售量排名(1998.1—1998.5)序号品牌名称销售量(L)市场份额(％)1海狮463772.7837.032金龙鱼284344.8222.703骆驼唛198056.1615.824福临门60227.304.81557582.004.606嘉龙47514.503.797红灯、福星36380.802.9183713.00.50表3上海市部分超市、食品店食用油销售额排名(1998.1—1998.序号销售额(元)市场占有率(%)1海狮10244195.0931.612金龙鱼9190932.3828.363骆驼唛6397355.6219.7442054672.476.3435福临门1669016.285.156红灯、福星907426.332.807嘉龙813442.892.51表1表明，海狮正处在B类的首位，与A类的金龙鱼、福临门相比，差距很大；而与B类火鸟、骆驼唛等品牌相差不多，且优势并不明显。表2、表3所显示的销量市场份额和销售额市场份额的差异，是由于不同品牌的不同价格水平所形成的。海狮品牌市场份额第一，但是，金龙鱼、骆驼唛和福临门各有优势，是海狮的主要竞争者。四海和万黛兰有销售潜力，在价格上对海狮构成威胁，是海狮的潜在竞争者。上海市场上主要产品的零售价格(瓶装21。)如下：金龙鱼20．80元骆驼唛26．20元海狮食用油经过多年来的努力，尤其是通过引进国外先进制油、炼油设备，以及严格质量管理，使海狮精制油的技术参数、质量指标、油液色泽、卫生指标全面达标，海狮精制烹为1996年、1997年上海名牌产品。95年5月对海狮油质量进行了评价，情况见表4(表4略)。用户对海狮油质量的评价显然，当时评价不是很高。另外，小包装漏油，包装材料透明度不高等问题程度不同地存在。而在1998年7月份的一次调查中，中间商并没有反映海狮油质量问题，质量较前几年有很大改观，各种品牌的质量没有很大差距，海狮在质量上已不处于劣势。有的指标甚至已超过了金龙鱼品牌。根据对800户居民的调查，目前上海市场对小包装精制油形象总体评价见表5。表5上海市场对小包装精制油的总体评价123456质量金龙鱼(56.66%)海狮(21.67%)骆驼唛(15.73%)(8.19%)福临门(12.05%)价格海狮(46.57)金龙鱼(24.88%)骆驼唛(13.88%)红灯(7.02%)福临门(3.83%)服务金龙鱼(40.07%)海狮(24.32%)骆驼唛(19.35%)(9.59%)福临门(5.99%)4包装金龙鱼(40.61%)骆驼唛(22.00%)海狮(19.80%)(9.98%)福临门(7.61%)总评金龙鱼(162.22%)海狮(112.35%)骆驼唛(70.96%)(33.66%)红灯(20.69)福临门(19.68%)从表5可以看出，海狮油总体评价名列第二。三、海狮品牌面临的问题上海油脂公司生产能力充足，1993年筹集1．31亿元从国外引进了年产12万吨精制油生产线和8万吨小包装灌装生产线，开工后已能保持高效正常运转，完全能够满足扩大生产，增加销量的需要。但是由于目前的销售量的限制，工厂还不能满负荷运转，每年至少大约有三分之一的生产要放空。现在最大问题是，超市、食品店这一条渠道并不稳定，特别由于金龙鱼等品牌给中间商的扣率较高(12％~14％)，大大高于海狮给中间商的扣率(3％)，加上其他种种因素，使海狮油面临激烈的竞争。根据企业作的一次调查来看，各种品牌畅销的原因是不同的，这也是各个品牌在消费者中的一种形象定位。具体情况见表6。原因畅销原因海狮金龙鱼骆驼唛福临门万黛兰红灯价格低，本地产品有一定的知名度牌誉好(档次高)，质量高，团购，礼券消费有促销，质量好价格低，质量好价格低，团购价格低，团购有促销●质量形象。调查表明，绝大部分中间商和消费者对海狮油质量基本认可。但有一个问题，即消费者往往把金龙鱼、骆驼唛、福临门视为高质量的代名词，而把海狮的优势主要放在低价位上，而不是质量上。这当然与不向品牌的价格定价有关，同时也与上海油脂公司宣传不够有密切联系。●包装形象。关于海狮牌食用油形象，调查显示，认为很好的只占6．38％，较好的5占28．44％，认为一般的为6L74％，较差、极差的占3．4％。大多数上海消费者认为海狮牌小包装油的外包装太土气、俗气，形象不如金龙鱼、福临门等鲜明和丰富。●服务形象。中间商和消费者对海狮油的服务形象评价不高。见表7。表7中间商和消费者对海狮油的服务形象评价很好较好一般较差极差总评选择数量3051.44736百分比(%)4.0823.6469.84.090.54100.00海狮品牌上述不良形象急需扭转和重新塑造。●在营业推广方面，海狮的竞争对手采取了节假日优惠折扣销售、送礼券、有奖销售、买一送一等丰富多彩的订货活动。金龙鱼为鼓励中间商热情销售，对不同销售业绩的中间商给予6％一14％的扣率，每销售一箱给2元钱的开箱费。上海油脂公司由于体制原因，无法跟合资企业的灵活性促销做法相比。●在人员推销方面，上海油脂公司也做了大量工作，如第二经营公司向麦德龙派出直销员等。但企业内部机制未根本改变，销售人员积极性不高，等顾客上门的旧习仍未根除，需要进行必要的调整。四、海狮品牌提价方案的正反两方面意见1、主张提价的主要理由在上海油脂公司上下，大部分有着强烈的要求海狮油品提价的愿望，理由如下。第一，鉴于海狮油品的本身特征，其主要流通渠道是借助于中间商的网络将产品扩展到千家万户，为了疏通这渠道并使这一渠道更加通畅，加大给中间商的扣率已成关键(金龙鱼就是靠高扣率提高了销售商的积极性，使销售商乐于介绍和销售金龙鱼的产品)。由于上海油脂公司没有资金实力可以像金龙鱼那样加大扣率，为此，只有适当提价，把提价的部分返回给中间商，使加大给中间商的扣率成为可能。第二，与竞争对手的营销策略相比较，金龙鱼、骆驼唛等均以优质高价为定位特色。因而，人们往往把它们视同于优质油品。而海狮油品低价往往会被人视作“非优质油品”(事实上海狮品牌的质量已经超过了金龙鱼和骆驼唛)。这一被曲解的形象必需扭转，适当提价是扭转这种形象的重要措施之一。6第三，由于价格过低，同样的销售数量却得不到同样的以市场销售额计算的市场份额，这有悖于海狮晶牌的扩大市场份额的总体目标。第四，随着市场竞争的日益激烈，企业的广告等促销费用不断加大，加上要构筑分销网络，寻找合作伙伴等，企业成本有不断上升的趋势，急需通过提价得到补偿。第五，目前食用油市场出现了一些以更低价格定位的品牌，如四海、万黛兰等。调查表明