商务谈判技巧与原则

商务谈判技巧与沟通主讲：谭晓珊第一页，共七十页。谈判10问！作为一个谈判者最不该做的事是什么？打破谈判僵局最有效的策略是什么？面对咄咄逼人的谈判对手，以微小的让步，求得对方互惠的表示，是否可行？当双方价格还有一定差距时，你提出折中方案是否妥帖？对方虽已做出让步，但尚未达到你想要的结果时，你该怎么办？当你喜欢某个物品，却又吃不准价格贵贱时，你该怎么办？当你想反悔以前的出价，或避免对方一味杀价时，最好的策略是什么？当你不愿再做退让，并想促使对方尽快成交时，你该怎么办？当你投入了太多时间、精力和金钱，谈判却没有丝毫进展，或谈判结果很不理想时，你该怎么办？谈判即将结束，你想最后一搏，扩大谈判成果时，又该怎么办？第二页，共七十页。博弈游戏：合作or欺诈每组得分统计表轮数/系数一组二组三组四组12*23*34*5总分游戏目标：看哪个组的收益最大？第三页，共七十页。课程提纲第一章：谈判原则及行动纲领第二章：各自议价的技巧与方法第三章：涉外合同谈判注意事项第四页，共七十页。第一章谈判的原则及行动纲领第五页，共七十页。本章将探讨以下五大问题

谈判风格与行为表现谈判的基本原则谈判行动纲领之“十要/十不要”谈判六个阶段及工作流程防范谈判中的9个漏洞第六页，共七十页。谈判类型与战略谈判类型谈判性质谈判战略谈判结果分配型谈判对抗、竞争竞争型战略你输我赢，或我输你赢，或双输一体化谈判对话、合作问题解决型战略双赢谈判是各方为了获得最大份额的有限利益而进行的实力较量！第七页，共七十页。“分配型”谈判特点：你输—我赢；你赢—我输

对固定份额进行分配，讨价还价。一方所得，即为另一方所失，为了各自利益，双方会据理力争。

专注于相对收益，却忽视了绝对收益！乙方30%甲方70%第八页，共七十页。

不拘泥于现有状态和规则，以创见性策略，使双方所得总量扩大。特点：双赢

专注相对收益的同时，也强调绝对收益的重要性。

“一体化”谈判大蛋糕小蛋糕甲方70%乙方30%甲方70%乙方30%总收益：100万总收益：1000万第九页，共七十页。你该怎么办？你公司急需引进一项新技术，有两家备选公司，它们的技术实力和水平相当，只是A公司价格比B公司高20%，且降幅很小，但A公司表示可以提高技术深度和高度，即可开放部分技术图纸，且未来开发的新技术你公司有优先购买权，并表达了合资意愿。此时你会……即便A公司的方案再诱人，但不能把价格谈下来，你还是觉得很失败。何况其价超出你们的预算。你需要核算一下A公司所提方案的价值，看它是否与其不肯出让的价格相抵。以B公司价格压A公司，同时以A公司条件向B提同样甚至更高要求。A的价高、让步小又态度强硬，你感到不舒服，决定放弃A而选B。第十页，共七十页。谈判风格与行为表现果断型不果断型非情感型情感型巷战斗士独断专行，喜欢挑战，一切以“获胜”为目的项目主管做事缺乏弹性，强调原则和标准；关注细节，对投资和收益很在意和事佬注重关系，害怕冲突，喜欢折中，易于妥协训导师通过引导或刺激他人而左右局势第十一页，共七十页。谈判小测试你早就听说你的谈判对手不仅胃口大，条件苛刻，且态度一贯咄咄逼人，但与之合作对你公司极为重要，你的上司特意吩咐你尽一切可能达成交易。于是，你会……采用怀柔政策，期望以微小的让步，换取对方善意的回报。你认为双方合作是互惠互利的，你的让步要以对方的让步为基准，决不能一味妥协，要不然你将采用冷战策略，让其知难而退。采用与之同样强硬的态度，硬碰硬，杀其威风，逼其收敛不当行为。了解什么是影响对方达成交易的决策标准，冀此说明双方合作的价值，如果对方不为所动，再提出条件性妥协的办法。第十二页，共七十页。谈判的基本原则谈判的基本原则交换原则赢家原则效率原则第十三页，共七十页。你该怎么办？你公司接到客户一个急单，须在30天内购进一批引擎轴承，否则无法完成该订单。原供应商无法按期交货，惟有新进入该领域的G公司能供货，其报价为250美元/个（低于市场平均价），你公司以往采购价是285美元/个，此时你会：因其低于市价，有悖行规，所以怀疑其产品质量或其他方面有问题，不敢贸然签约。认为对方是赔本赚吆喝，旨在打入你公司的供应体系，你欣然接受了此价。感到自己以往被原供应商耍了，希望从它那里找回自尊，于是狠命砍价：我们只能接受170美元/个。很外交地说：“哦，这个价格难以接受……”一面掩饰自己的惊讶，一面看看对方是否还能降。第十四页，共七十页。谈判者最不该做的事就是：轻易接受对方的第一次出价！第十五页，共七十页。你该怎么办？你公司经过多方考察后，决定向德国纽曼公司引进一条继电器生产线。双方在技术标准和供货上达成共识，对方报价360万美元，其中技术费及服务费为110万美元，设备价为250万美元。经过前几轮谈判，技术及服务费已敲定，但进入设备价谈判时，对方突然将其提价8%，并称他们把价格报上去后挨了领导一顿臭骂，因设备价早在一个月前就上调了。此时你会…赶紧调整谈判策略，1、确保技术费不变，使谈判范围仅限于设备价；2、调高预算；3、尽力把8%打下来。认为对方耍花招，根本不理会其提价要求，仍按原来主张与其谈判。提出更高的技术要求、性能保证和苛刻的付款，反过来向其施压。表示愤怒，并威胁对方恢复原价，否则退出谈判。第十六页，共七十页。谈判行动纲领之“十不”不要接受对方第一次出价不要说价格好商量不要过早出价不要让步太快、太大未接到对方回应不修改己方主张决不让步，除非交换不要就价格而谈价格不要卷走谈判桌上最后一分钱不要让领导过早介入谈判不要让对方起草合同第十七页，共七十页。你该怎么办？两年来你一直努力向国外一家大公司推销齿轮，无奈对方不愿舍弃原供应商。不过今天好运来了，对方提出只要你能在90天内交货，就向你定制1000个齿轮。你清楚定制齿轮通常需要120天，而90天实在很难办到，何况还有运输时间。你实话相告，并给对方的报价是：800美元/个，外加25000美元设计工艺费。但对方坚持90天内接货，此时你会怎么做？指出90天交货的不可能性，如果无法说服对方，只好放弃这笔交易。认真与对方沟通，了解90天交货的原因，看看有没有变通的做法。怀疑对方避实就虚，故意以交期迷惑你，掩盖其更“阴险”的目的。表示愿意按期交货，同时指出：如果必须90天交货，就得加收5%的赶工费，还必须改海运为空运，这笔费用约6000美元也须计入总价中。不管三七二十一，先拿下订单再说。第十八页，共七十页。谈判行动纲领之“十要”要坚定你的谈判决心要紧紧盯住实质性问题要求越多，得到的越多要鼓励对方提出折中要做好退出谈判的准备要给自己和对方台阶下要不断提问和确认要有耐性、韧劲和毅力要把所有细节谈妥，勿留尾巴要关注利益而非立场第十九页，共七十页。谈判的六个阶段准备阶段求同阶段报价阶段僵持阶段让步阶段签约阶段发掘对方决策标准求证对方是否符合要求表达你的合作意向谈判关键形成议价区实力、智慧与耐力的较量让步=交换+补偿收集分析相关信息评估考量交易方谨防地雷和陷阱第二十页，共七十页。谈判准备阶段的工作流程

确定谈判目标确定谈判议题评估你我双方的实力制定谈判策略和行动方案第二十一页，共七十页。确定谈判目标谈判目标分析表我方目标备注必达目标底线目标期望目标第二十二页，共七十页。确定谈判议题谈判议题设定表谈判议题权重优先级与议题相关的问题分歧性解决办法11、2、3、21、2、3、31、2、第二十三页，共七十页。优/劣形势分析（1）

卖方角度客户关注因素与我方表现客户关注因素权重我方（卖方）竞争者A竞争者B表现评分表现评分表现评分总得分第二十四页，共七十页。优/劣形势分析（1）

买方角度我方关注因素与供应商表现我方（买方）关注因素权重供应商A供应商B供应商C表现评分表现评分表现评分总得分第二十五页，共七十页。优/劣形势分析（2）谈判双方优/劣势分析表我方对方备注优势劣势谈判实力第二十六页，共七十页。谈判实力的10大要素谈判实力十要素

选择权时机

关系有效信息资源控制影响力专家力量创新力Knowledge专业知识Skill技巧资金、原材料、技术、许可证、进出口配额、土地开发权、客户及渠道第二十七页，共七十页。需求-BATNA评定表需求水平表你的需求状况需求值你的需求水平急迫=-2较迫切=-1一般=0低=+1最低=+2对方的需求状况需求值对方的需求水平急迫=+2较迫切=+1一般=0低=-1最低=-2你的需求分值=你的需求水平+对方的需求水平-4-3-2-10+1+2+3+4弱一般强第二十八页，共七十页。需求-BATNA评定表BATNA表你的BATNA（BestAlternativetoaNegotiatedAgreement)BATNA值你的BATNA值最好=+3良好=+2好=+1认可=0尚可=-1差=-2极差=-3对方的BATNABATNA值对方的BATNA值最好=-3良好=-2好=-1认可=0尚可=+1差=+2极差=+3你的BATNA分值=你的BATNA值+对方的BATNA值（弱）-6-5-4-3-2-10+1+2+3+4+5+6（强）第二十九页，共七十页。整体谈判实力表你的整体谈判实力=你的需求值+你的BATNA值-10-9-8-7-6-5-4-3-2-10+1+2+3+4+5+6+7+8+9+10弱强估计和量化谈判实力，是为了帮助你战略地评估和追踪谈判影响力及实力的变化，以达到改进和增强你的谈判实力之目的。第三十页，共七十页。制定谈判策略和行动方案备选方案评估表备选方案方案的效用值（最优/次优/底线）风险性对方可接受性1、

2、

3、4、BATNA

第三十一页，共七十页。项目谈判前的价值评估评估项目的三大因素获利有多大项目每年可产生的经营净现金流是多少获利的周期有多长这种获利水平能持续多长时间风险有多高收益与风险之间的比例是多少，你是否有能力承担或规避风险评估合作方的六大指标作用资信状况决定双方合作的安全性财务状况企业健康指标投融资能力和经验项目实现的前提投资规模是否与拟建项目相符决定项目的规模大小是否拥有先进技术决定项目的成长潜质和发展空间投资信心决定项目合作成功与否进入实质性商务谈判阶段投资责任/投资期限/投资方式/亏损负担/技术转让或特许使用/利益分配/违约责任第三十二页，共七十页。案例：未对合作对象严格考证的代价案例背景：法国一家热力公司计划与江苏某热电厂进行合资。双方合资的目的是在江苏建造热电联产厂。总投资额为3000万美元，注册资本为总投资的40%，资本金由法方和中方分别出资70%和30%。中方主要以项目所占地的使用权和厂房作为出资，土地使用价值由权威资产评估公司出具证明。该谈判分技术和商务两部分。技术谈判涉及问题有：电、热年产量、热电联产的锅炉规格、涡轮发电机性能及燃煤产地、规格、储存量等。商务谈判除主合同外，双方就供电合同、供热合同、燃煤购买合同，以及投资回报率进了旷日持久的谈判。因未来盈利汇出涉及国家外汇管理局的相关规定，外方要求该部门出具投资所产生的利润汇出境外的担保函，并要求当地政府出具该项目在财政及后勤方面的支持函，并将这些要求作为谈判的先决条件。经历了长达一年半的谈判，双方终于达成共识，谈判成功，但在履行合同中却出意外，外方的投资资金并未落实——向瑞士银行的项目融资失败！以至于合资项目解体。第三十三页，共七十页。防范谈判中的9个漏洞目标和主旨不明确，不知道我方到底想要什么，哪些条款是必达项，是不容妥协退让的，以至于在谈判中你的主张飘忽不定，时而提出这个要求，时而又阐明那个立场，东一榔头西一棒无法让对方真正意识到你在这项条款上的强烈要求，从而忽略、回避或不重视你的主张。不能坚定不移地沿着我方设定的谈判方向前进，常被对方抛出的信息所诱导，思考点被牵引到错误的线路上，而这正是对方所想看到的，其结果是大大偏离我方主旨，掉入对方预设的陷阱中。未能通过提问等技术手段，发现对方需求、问题、不足和破绽。即便获知对方的困境和不足，却不知如何利用对方之不利向对方施压，逼对方做出让步，从而使我方错失了获得有利谈判条款的筹码。其实，针对问题，抛出具有足够杀伤力的BATNA，谈判态势将会发生戏剧性的变化。第三十四页，共七十页。防范谈判中的9个漏洞不注意倾听对方的表述，总是想着如何反驳、劝说或阐述我方观点，往往是忽略或漏掉了对方陈述中的重要信息，同时又因过多并急于表述我方立场和要求（过早出牌），暴露出我方不足和劣势。要掌握谈判的主动权，应尽可能地探明对方的所有需求、问题，明确对方的主张和要求，将所有问题统盘考虑后，再出牌才会更安全，而不致陷入对方设下的一个个伏击圈。不善于运用求证和确认这两把武器。人们往往在表述和理解上会出现偏差，所以切勿不经任何求证和确认，想当然地理解对方的意思，这很可能会因理解上的偏差和歧义，造成日后不必要的麻烦和合同纠纷。再就是，当对方不小心说漏嘴，或不经意地抛出一个信号，或表示可以在某项条款上做出让步时，千万不可一带而过，应进一步求证、确认，以使双方在该条款上落实敲定下来，以防对方反悔并推翻其承诺，而使我方错失争取权益的机会。谈判中缺乏创造性，谈判双方总是胶着于问题中，尤其是谈判陷入僵局时，大家各执一词，据理力争，不能开扩思路，跳出固有的规则、模式和框架，运用谈判实力和技巧，找到解决冲突和分歧的有效途径和办法。第三十五页，共七十页。防范谈判中的9个漏洞每轮谈判结束时，未进行总结（重述这轮谈判的议题是什么，哪些问题双方已达成共识，还有哪些问题存在分歧，需要进一步商榷，下一轮双方将在哪些问题上磋商等）；下一轮谈判开始时，也未对上轮谈判内容进行回顾。如此一来，双方在达成和未达成共识的条款上含糊不清，出现认识和理解上的偏差，并为一方推翻其前期允诺提供了机会，还使谈判的效率低下，进展缓慢，谈判的节奏难以控制，更无法达到每轮谈判的预定目标。谈判

团队的协同性不够。尽管谈判前各方都依据“资源和优势互补”的原则组建谈判小组，并进行人员分工，但实际操作中，整个团队却不能很好地打配合，陈述观点、表达己方立场时，往往出现多个声音——没有统一思想、统一立场、统一要求，其结果容易被对方钻空子，甚至采用“分化瓦解、挑拨离间、各个击破”的策略，达到其目的。谈判前的准备不够充分，且缺乏方法与流程，致使谈判的随意性增大，谈判的控制力减弱。比如：对我方与对方优、劣形势分析欠缺，以至于无法找到和确定我方的BATNA，并预测对方可能的BATNA；再就是，没有确定谈判议题，并对每个议题进行分析归类，确定哪些是容易产生重大分歧的，哪些不会引起太大争议；每个议题的优先级，即先谈什么，后谈什么，以至于无法有效地掌控谈判节奏。第三十六页，共七十页。谈判实战演练

铝业合资项目谈判第三十七页，共七十页。第二章各自议价的技巧与方法第三十八页，共七十页。各自议价模型开价的技巧了解并改变对方底价如何在僵持中保持强势巧妙使用BATAN让步的技巧与策略认知对比法与沉锚效应用决策树确定竞价签约的五大要诀

本章探讨以下九大问题第三十九页，共七十页。你该怎么办？你们是一家生产制造型企业，品牌影响力不大，客户只想以10万元的价格购买你们50万元的产品，作为销售经理你会……争取销售机会，积累成功案例，同意10万元成交。既然找到我们，一定是我们的产品有优势，并切合客户需求，所以提高售价到40万元，待价而沽。比较10万元与50万元产品的不同功能，以及为客户带来的利益点，引导客户从关注价格到关注价值。从10万开始，多争取一万是一万。最初开价50万，随后再慢慢降价。表明价格的合理性，实在不成再提出折中方案。第四十页，共七十页。各自议价模型买方卖方成交价议价区域

出现僵持报价报价60元280元B期望价90元110元100元B底价S期望价S底价80元150元让步区域：50让步区域：190第四十一页，共七十页。开价技巧（1）：减法与加法

西欧式报价——高开低走，做减法日本式报价——低开高走，做加法第四十二页，共七十页。开价技巧（2）：先声夺人与后发制人当市场不成熟，产品价格不透明，而你对对方的预期有所感知时，先声夺人先出价可起到引领价格，影响对方的作用。在你没有掌握足够信息或标准，无法确定某物品对购买者的价值时，或拿不定主意，或对价格吃不准时，不要轻意出价，而应后发制人。作为卖方要尽量推迟报价，让客户先开价，以了解其预算、承受力及真实需求，从而提供相应的产品或服务，并掌握谈判的主动权。作为买方也要避免先开价，通过提问旁敲侧击打探卖方情况，了解其利润目标及价格底线，并要求对方提供详细的成本分析表，以测算对方底价，为议价提供依据。在谈判前要先了解同类产品价格指数是在下降，还是上升。卖方要了解买方曾购买同类产品的价格；买方则应了解卖方产品在同类产品中的价格水平，以及定价策略。第四十三页，共七十页。开价技巧（3）：敢于设定高目标

设定高目标的目的：1、拉开初始开价与底价的距离，以增大谈判空间。2、获得较理想的谈判结果。3、让对方有赢家的感觉。无论是买方还是卖方，都要敢于设定高目标。最初开价极为关键，买方要尽可能压低价格，或要求更大的折扣；卖方则要敢于开高价，但不管怎样双方都应在对方能承受的价格范围内出价，否则对方会觉得你毫无诚意，没兴趣谈下去。双方的承受力各不相同，切勿想当然地认为这个价对方不会接受，而降低了期望值。记住：你对对方了解越少，你的目标设定要越高。让对方承受他能够承受的最高限。假如对方能支付20万元，你要尽可能让他在20万元附近，比如19.8万元成交。假若对方能接受20%的折扣，你要尽可能争取到。第四十四页，共七十页。开价技巧（4）：设定价格幅度谈判开始，你不了解对方的预算和承受力时，给出一个价格幅度，比抛出一个固定价，你的控制力会更强。引导对方在你给的价格幅度内还价，将使你的获利更大。告诉对方之所以有一个出价幅度，是要看对方的交易条件比如：质量保证、服务支持，或双方合作的长期性而定。如此避免了你报出一个价格后，对方又提出得寸进尺的要求。下限期望价：你的期望值底价：你能承受的你的出价幅度11000元9500元8000元5000元上限：不要把对方吓跑卖方期望价：你的期望值底价：你能承受的4000元9000元7000元6000元下限：不要把对方吓跑上限买方你的出价幅度第四十五页，共七十页。开价技巧（5）：创造“消费者剩余”数量价格需求曲线产品实际售价客户认知价消费者剩余价值“消费者剩余”价值，即客户认知价值与产品实际价格之间的差额。差额越大，消费者剩余价值越大，成交的可能性越高。第四十六页，共七十页。你该怎么办？公司急等着引进一条生产线，以上马一个新项目，公司要求你既要确保产品质量，价格又要尽可能低，并期望以400万美元成交。经过对数家供应商的考察和技术、质量、服务和价格比对，你拟定了其中一家，经过几轮讨价还价，对方价格降至480万美元就不再动了，并指出以FOB计价。此时你会……声称无法接受，并向对方发出最后通牒：要么降价，要么退出谈判。让对方解释其价格依据，以找出价格中的水份。另辟蹊径，购买不成提出租用这条生产线，看对方反应。绕开价格，提出四个要求：一、以DDP（完税后交货）计价；二、对方负责安装调试并承担费用；三、扣15%的质保金；四、保修期后更换零部件价格打5折。告诉对方你能接受的价格在250万美元至300万美元之间。放出烟雾弹诱其上钩，比如故作神秘地将写有：“那家公司才400万美元，我们不能同意他的价。”的纸条递给同伴，并试图让对方偷偷看到。第四十七页，共七十页。价格谈判的五个步骤说明价格结构、成本构成定价标准及方法询价/报价价格解释价格分析价格评论讨价还价比价并找出对方定价的水份阐述对方定价中不合理的成份制作详细的询价单/报价单第四十八页，共七十页。你该怎么办？当谈判陷入僵局，对方拒绝你的建议，并对你的要求置之不理时，你会…考虑对方异议中的合理要求，据以修改己方的主张及方案。等待对方给予回应或提出新方案。指出对方异议中的不正当要求，并加以反驳。采用迂回战术，跳出胶着的问题，引入一个新议题，以避开争议点。看看是否能用“相机性协议”来解决问题。借助盟友或第三方从中调和，以打破僵局，促进双边对话。保持一段时间的冷战，而后提出二选一的方案，让对方选择。评估一下达不成协议的替代性方案（BATNA）。摆出中止谈判的姿态，使对方知难而退。换人或换地点谈判。第四十九页，共七十页。打破僵局的10大策略重新审视双方的需求、利益和交易的本质，避免在某些细枝末节中纠缠。撇开胶着的问题，引入一个新话题，以推进谈判。以开放的心态，积极与对方探讨更有创造性的解决方案。一方假装失去理智唱黑脸，另一方则唱白脸从中说和。将权力链条向上移动，让上级领导介入谈判，给对方一种受到重视的感觉。找到对方不足和困境向其施压，以降低对方期待。使出铩手锏——BATAN（BestAlternativetoaNegotiatedAgreement)，以威胁对方，迫使对方让步。下最后通牒，迫使对方尽快做决断。释放烟雾弹，欲擒故纵，看对方反应。采用“如果……那么……”的条件性妥协。第五十页，共七十页。BATNA（BestAlternativetoaNegotiatedAgreement)即协议的最佳替代方案或称“铩手锏”。BATNA方式退出谈判冷战保持僵局接触其它潜在合作方自己生产而非外包诉诸法律非自行解决建立联盟运用BATNA的目的：让你的掌控能力更强，手中的筹码更有效。运用时要知已知彼，明确自己的BATNA，了解对手的BATNA。巧妙使用BATNA案例：两个不同结果的并购案第五十一页，共七十页。你该怎么办？假如你有1000元的让步空间，由于形势所迫，你不得不做出让步。那么，你会如何做？1000——0——0——0为了表示诚意，你一次性让到位。

0——0——0——1000坚持不动，直到客户准备放弃时再让。250——250——250—250对方要求一次，你让一次，每次数量都一样。100——200——300——400先以小让步试试深浅，然后逐渐加大幅度。400——300——150——100——50让步幅度逐渐减小。600——400——0——0你不愿纠缠下去，第二次让步后告诉对方：这是我们的最后底限，成就成，不成也没办法。”第五十二页，共七十页。让步的技巧与策略（1）1、报价与底价之间的距离称为“让步区域”，该区域越大，让步空间越大，谈判控制力就越强。2、底价是你的心理承受价，也是你设定的止损点，超出此价，可决定是否退出谈判。3、将期望目标坚持到最后一分钟者，比一开始就轻易放弃者，能获得更理想的结果。

报价底价让步区域让步幅度退出谈判点/止损点期望目标第五十三页，共七十页。1、让步前要明确哪些方面对你极为重要，不能让步；哪些权益可以适当退让或放弃，但应作为交换的筹码。2、不到万不得已，不要轻易让步。即便要让，也要让对方做出艰苦的努力，以使对方重视每次让步，从而避免对方得寸进尺。3、让步幅度要科学，让步的次数可以多，但幅度要小，即一点一点地让，不要一下让步太大，而且让步幅度要由大到小，以让对方感到再想获得优惠很艰难，从而打消对方讨价还价的企图。（譬如：甲让步三次，每次让步5元，共计15元；乙让步四次：5元、3元、2元、1元，共计11元）4、每次让步前要预测对方的反应，如果对方未做出相应的表示，你的让步则意味着无偿放弃某些权益而显软弱。

让步的技巧与策略（2）案例：柴油发电机组谈判策略第五十四页，共七十页。案例：步步为营的谈判策略（1）案例背景：意大利某化工厂（意方）、香港化工公司（港方）与河北某市开发公司（中方）成立化工合资公司，意方、港方各占股35%，中方占股30%，意方以全套二手设备投入计价200万美元，中方以土地和厂房投入计价1000万元，余款系港方投资现金。意方任董事长，港方任总经理，负责日常经营，中方任副总经理。然而，合资企业成立三年，不见效益，却问题成堆，矛盾重重。中方提出退股，意方挽留。中方决定退出一半股份，即从30%降至15%，出让价为450万元，意方认为价格合理收购了这部分股份。一个财政年过去了，合资企业仍没有太大起色，中方感到无利可图，决定全身退出，并提出15%股价的出让价为1800万元。意方提出质疑：一年前以450万元出让15%股份，为何短短一年时间，价格飙升如此之大？第五十五页，共七十页。案例：步步为营的让步策略（2）相距400万，要求折中第二次让步：1300万第三次让步：1350万650万第一次让步：1500万第二次让步：1400万第三次让步：1350万300万中方与意方各自让步情况：1800万中方450万意方中方分析了4年来开发区的地价和厂房造价变化情况（价格解释），并提出由权威资产评估机构对中方投入资产进行评估，评估结论是高于1800万元。第一次让步：1100万第五十六页，共七十页。让步的技巧与策略（3）让步=交换+补偿：为了促使对手作出更多让步，可把自己的让步，作为一种交换与补偿。譬如，你在价格上作了让步，必须让对手在付款条件上作出让步，或要求其订购更多数量的产品，或购买其它互补性、交叉性交品；你不愿在价格上让步时，可向对方多提供一项额外服务。当双方争执不下，分歧较大时，可采用“谈判议题整合法”，即暂时放下纠缠不清的问题，引入一个新议题，以打破僵局。譬如：双方在某一个合作项目的收益分配上互不相让，甲方坚持五五分，乙方则坚持四六分。为避免僵局，甲方引入一个新议题：如果乙方愿意以象征性价格转让其长期闲置的一条生产线，我方可以接受40%的收益分配。善用“后手权力”，以扩大你的谈判成果。当双方在主要条款上达成共识，即将签约时，你可以装作突然想起某事似的，提出一个此前从未谈及，与该项目相比小很多的要求，以获得额外的收益。尽可能掩饰自己让步的真实动机，以免被对方抓住把柄。不可牺牲单次交易的有利条款，来维护长期合作关系。关系方面的问题不可能通过交易中的让步来解决。第五十七页，共七十页。签约的五大要诀双方达成共识后，不要说太多题外话，立刻签约，不要拖延，以免夜长梦多。谈判的协议文字要简明扼要，但内容要具体，不要有模棱两可的语句，对每个字词、语句都要细加推敲，以免产生不必要的争议（譬如：区分“订金”与“定金”；联想收购IBM的PC一案中，合同规定：新公司将会让IGS承接新公司产品的售后服务，产品一词为Product，大写的P，即新公司交割后生产的台式机和笔记本电脑，如果小写的p，则指联想生产的所有产品。工程结算总价=合同价（或预算造价）+材料价差+设计变更+现场签证+增加项目-减少项目+奖励-罚款

别让误解和歧义不加质疑地过去，否则麻烦不会消失，只会延后发作，甚至造成合同无法执行下去。不要轻易在对方拟定的协议上签字，以免授人把柄。签约后，不可得以忘形透露自己的底价，否则会让对方有上当或不舒服之感。即使你占了便宜，也要让对方感到你付出了很多，能达成合作很不容易，以使对方有满足感和成就感，并让对方保持尊严。案例：电容器生产线验收合格率纠纷第五十八页，共七十页。本章小结实质性谈判阶段：报价阶段——僵持阶段——让步阶段——签约阶段开价时，在对方能承受的范围内，实施“高开低走”。采用决策树确定竞价，将使你的出价更合理有效，避免遭受“胜者的不幸”。尽可能了解并影响对方底价，以把对方的期望拉近自己的目标。僵持阶段，要隐藏弱点，保持强势，善用BATNA，降低对方期望值。不得以而让步时，要小幅让步，并在对你不重要的方面让步，每次让步要获得对方相应的补偿。签约时，保持低调，但要自信，切勿得以忘形，即便交易达成也不可透露你的底价，同时，还要避免合同中的歧义。第五十九页，共七十页。第三章涉外合同谈判注意事项第六十页，共七十页。本章将探讨以下五大问题影响进出口商品价格的因素价格术语的使用技巧谨防D/P、D/A和L/C的陷阱开立信用证的注意事项合同争议原因分析及规避手段第六十一页，共七十页。影响进出口商品价格的因素运输距离

货物品质及规格交易量大小价格因素

支付条件及汇率变动交货地点与条件季节波动小贴士：如果进口方坚持以较疲软的货币支付时，应在合同中附加“保值条款”，即以某种较坚挺的货币计价，并按计价货币与支付货币的现行汇率折合支付。第六十二页，共七十页。价格术语的使用技巧在出口业务中采用CIF或CFR术语，比采用FOB更有利。如果运价可能上涨，应选用由对方安排运输的价格术语成交，以避免运价上涨风险。如果采用FOB合同，对于买方派船到港装货的时间和地点应在合同中明确规定，以免卖方货已备齐，船却迟迟不到。否则卖方可向买方索要罚金和赔偿金，也可拒绝交货。选择价格术语时应结合支付方式。对于出口方，如果采用货到付款或托收等商业信用的收款方式时，尽量避免采用FOB或CFR术语。因这种条件下，由买方自行办理货运保险，如果履约时行情对买方不利，买方拒收货物，就有可能不办理保险，一旦货物在途中出险将导致钱货两空的局面。防范的办法就是：卖方应在当地投保“卖方利益险”。在FOB条件下，有些国外买方常在信用证中要求卖方提交的提单以买方作为托运人，这时买方应予以警觉，以防风险。CFR合同下，由卖方负责租船装货，有些卖方在延迟交货时可能串通船方将提单日期提前，以掩盖其延迟交货的事实，买方发现可据此拒收货物或提出索赔。第六十三页，共七十页。谨防D/P、D/A中的陷阱D/P（付款交单），即出口人的交单以进口人的付款为条件。有两种：即期付款交单（D/Patsight)和远期付款交单(D/Paftersight)。在中东、亚洲和欧美一些国家规定，D/P远期一律视为D/A。按国际惯例规定：进口国托收银行具有保管单据和到期付款的责任，但是一旦国际惯例与当地法律相冲突，必须服从当地法律法规和银行条例执行。所以涉外交易中要了解各国的结算习惯和操作模式，以防不必要的风险。D/A（承兑交单），即出口人的交单以进口人在汇票上承兑为条件。也就是说，进口人只要在汇票上承兑就可取得商业单据，凭此提走货物。一旦进口人缺乏信誉，到期不付款，出口人将承受货款两失的损失。第六十四页，共七十页。信用证（L/C）结算中的风险条款正本提单直接寄送开证申请人的条款。如要求“受益人签署证明书，证实他们在装船后用快递直接寄出了3份正本提单中的一份给申请人，另需一份快递收据副本。”这实质是将信用证的银行信用转为商业信用，只要有一张单据提货，其余正本均告无效，受益人收汇风险大增。信用证限制运输船只、船龄和航线的条款。如要求“船公司证明书，证实船只船龄少于15年。”如果由出口方租船，找不到相应船只，申请人又不肯修改条款，势必使货物长期堆积码头而遭受损失。含空运提单和邮包收据的条款。这两种形式下的提货，并