国家职业资格企业人力资源管理师考前辅导PPT讲义课件教材

国家职业资格

企业人力资源管理师

考前辅导第一部分：整体认识崭新的工作天地

工作的改变-由简单任务转变为多层面多角度的工作；

角色的改变-由接受管理的人转变为拥有授权的人；

工作准备的改变-由上岗培训转变为终身教育；

绩效评估与薪酬体系的改变-由注重行为转变为注重结果；

价值转变-由被动保护到主动创新；

经理角色的改变-由监督者转变为指导者；

组织结构的改变-由等级式转变为扁平式；

总经理的改变-由绩效保持者转变为高绩效引领者。

环境变化工作环境的变化--旧日风光不再过去工作的好时光稳定的工作；稳步上升的工资；可预见的职业生涯。现在工作的新环境经常变化的工作；工资没有保障和预见性；个人技能要不断地发展。环境变化终身雇佣终结——漂泊人生组织扁平化——自我管理归零时代来临——昨天一去不可返价值回归——实力说话人才短缺——竞争加剧。。。。。。巨变下的人力资源管理思考管理思想与原则转型企业尊重人性，推动人本化管理尊重价值结果，均衡价值回报基于标准与契约，推行职业规范化营造目标/利益共同体关系员工少些主人意识，多些打工者精神少些人的攀比，多些价值呈现少些牢骚抱怨，多些责任力行突破自我狭隘，共赢创造未来

我只是机器上的一颗小螺丝钉-把头低下，踏踏实实工作；

只要参与就会得到回报；

汇报的直接上级越多就显得我越重要回避问题，并找到替罪羊；

明天还会跟今天一样。旧

新IBM五种环境模式：一Flexibility:规矩少，伸缩性强。二Responsibility:责任明确，目标明晰。三Standard:标准式，按标准执行四Rewards:奖赏、称赞五Teamcommitment:团队精神每一项工作都是重要而关键的

-承受一定的风险，做到与众不同只有创造价值才会得到回报创造的价值越多，与其他人相比越

具有竞争力，我就越重要勇于面对困难和问题并予以解决明天将会不一样。不断学习，勇于

迎接挑战是非常重要的。注重团队的现状思考企业人力资源管理现状国内企业成功企业注重行为的注重结果的注重经验、知识的注重潜质的注重短期激励的注重短期与长期结合的注重制度建设的注重文化理念的注重强制的注重沟通共识的注重感情的注重规则的注重粗放的注重标准的混沌的人治理智的法治表面的、形式的、浅层次的内涵的、内容的、深层次的现状思考企业人力资源管理主要问题人力资源管理关键环节战略性问题落实性问题督导/监控问题管理者的问题战略目标/价值缺乏明确的目标规划与导引缺乏明确的人力资源管理哲学缺乏清晰的组织职能定位缺乏整体性统一与协调缺乏人力资源战略效度标准缺乏效度评估工作管理层没有重视与承诺HR工作缺乏职业经理人人的选择与任用缺乏HR战略性规划职位/工作设计的有效性缺乏系统化队伍建设思路/举措缺乏选/用人的标准界定缺乏人员优化的机制/手段选/用程序缺乏公正性缺乏员工生涯与发展通道缺乏互动发展/满意度氛围明哲保身自我意识绩效管理缺乏绩效文化牵引缺乏绩效目标/指标合理设置缺乏整体绩效管理体系规划考核标准模糊不清缺乏目标/计划互动参与缺乏信息的采集与反馈缺乏有效绩效结果管理缺乏绩效执行计划与跟进缺乏及时的绩效反馈缺乏绩效责任承诺经理人员辅导力不足薪酬管理缺乏明确的薪酬价值导向缺乏薪酬分配的依据与沟通缺乏价值评价工具/价值定位差距不大，平均主义严重缺乏有效结构性设计缺乏绩效/成效结果评价/挂钩缺乏预算与控制本位主义（价值评价/薪酬定位）考核客观性培训与发展基于战略的系统员工发展规划缺乏明确的培训与发展需求缺乏有效的组织化培训计划缺乏有效培训资源培训结果一体化管理管理培训发展重视度不够没有培训应用的环境创造总结：缺乏战略性/价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具/技术支持；缺乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？我们的观点企业人力资源管理带有系统性、层类型与阶段性表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者的承诺、职业化经理、职业化员工我们的结论是有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程稳定期：境界管理——需要文化创新

文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力发展中期：人制到法制——需要管理平台

建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率发展初期：人制为主——还不能规矩太多

强化角色，情感维护，身先士卒三流企业：管理靠人二流企业：管理靠制度一流企业：管理靠文化离散的体系的优化的当企业只有100人时，总经理必须走在最前面，但当企业有1万人时，总经理就必须走在队伍的最后面基于战略与现实的——渐变式突破与连动优化我们的思路管理的原则：在于解决问题解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合——基于成本的、简单而非复杂的解决问题的有效性：在于适合性——有些看起来先进的东西/方法可能并适用于你不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系——走向不确定而可能后患无穷而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性——同样可能自寻烦恼或流于形式或破坏巨大不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同——所以解决问题途径/方法也不同但可以遵循相同的解决问题的原则：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：需要而不建立——麻烦不断结果是等死盲目/不具备条件追求管理政治——制造新的混乱结果是找死基于发展与现实突破/优化——适合与有效结果是均衡的与组织激活如何构建人力资源管理体系经营战略经营目标员工职业度客户信任度战略HR聚焦基于价值的分层分类化管理普遍性核心特殊辅助骨干独特性高价值低价值基于价值的分层分类绩效与评价战略性贡献策略创新与执行执行纪律目的：始终保持员工的被激活状态如何激活员工自我因素工作意义与动机工作自然因素公司影响/位置/职权/待遇工作胜任因素承受/运做工作环境因素人际/成长/贡献认可直接主管因素重视/关怀/沟通反馈社会因素家庭因素选对人公司发展与工作设计人与工作匹配合理的机制设计职业经理塑造有效均衡使命感与价值必须系统考虑和构建人力资源体系数量质量配置效能不同战略内外资源整合构建原则企业人力资源管理体系整体性实践系统性使命远景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力工作文化

领导力素质模型

管理

素质模型

岗位族群

素质模型

岗位分析

岗位描述

职责明确

管理职责的相互关系

岗位评估继任计划人力资源规划招聘与选拔培训与发展

绩效管理体系薪酬管理体系领导力发展

业务流程和组织架构实践工作指南推动组织战略目标建立责任文化/机制明确责任定位明确责任结果基于责任与结果薪酬体系建立责任/目标绩效管理体系人力资源甄选建立价值责任定位人员管理基点支点人力资源能力资格评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位有效员工任用员工职业生涯组织价值与战略共识培训实践有效性沟通组织目标分解/业务计划绩效发展与反馈执行力（角色/程序/能力）培训发展力培训（接班人核心能力）基于现实与战略的人力资源管理解决方案实践方案职能工资绩效呈现能力评价胜任特征人力资源规划（组织设计）招聘和安置（工作分析、测评、面试）培训与开发（职业生涯与学习型组织）劳动关系管理（组织变革与沟通）薪酬福利管理绩效管理（绩效面谈与反馈）第二部分：教材结构与解读如何看书1、全面一字不漏看一遍

——掌握概念与定义的核心如：组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量和质量的界限

劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作预先规定的活劳动消耗量的标准（注意概念的别称，如行为面试简称BD，狭义招聘指招聘工作的实施阶段）

——清晰结构如：组织机构的类型：直线/直线职能/事业部/矩阵/分子公司劳动定额的种类：计划定额/现行定额/不变定额/设计定额劳动定员定额标准：按使用范围—全国通用/行业通用/企业通用标准

——关注关键“点”如：“基本”、“最”、“核心”的字眼，“最简单的集权式组织机构形式是直线制？劳动定额的基本形式时间和产量定额

“因事设岗”是岗位设置的基本原则如：文中的名词术语—P6影响组织因素中的技术因素提到的“机械式/有机式的组织形态”如：书中的举例——P26在班产量定额不是很大的情况下，一般采取工时定额，P14生产工人参与产品实验、设计让属于纵向扩大化2、联想工作实践理解性记忆胜任特征胜任特征是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征技能知识社会角色自我概念特质动机优秀干部一般干部十年以上邮电工作经验，大专以上学历十年以上邮电工作经验，大专以上学历探讨、启发下属怎么办我们可以做宏观、全面权力动机权威、告诉下属怎么办我可以做好具体、细致的个人成就与业绩外显的可见的深藏的内隐的获取胜任特征建立胜任特征模型的步骤：定义绩效标准：优秀与一般确定效标样本：谁获取数据资料：行为事件访谈法（通过与任职者和任职者的主管进行访谈）、专家小组研讨法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据法、观察法等分析建模：胜任特征词典验证与应用：招聘、任用、绩效、培训等2004年6月份考试题目1、不属于财务主管的鉴别性胜任特征的是（单选）：1）风险规避和计划能力2）分析和推理能力3）组织协调方面的能力4）相关的财务报表填写技能2、胜任特征模型主要应用于（多选）：1）岗位分析2）员工培训3）员工的职业发展4）业务流程的重族5）质量的管理和监控胜任特征（续）SPENCER列出了能够预测大部分行业工作成功的常用20个胜任特征，主要分为六大类：

成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量助人/服务：人际洞察力、客户服务意识影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力管理特征：指挥、团队协调、培养下属、团队领导认知特征：技术专长、综合分析、判断推理、信息收寻个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺技术人员和专职人员XXXXXX成就导向（测量绩效/改善结果/设定挑战性目标/创新）XXXXX

作用和影响（运用直接劝导，事实数字/迎合听众进行陈述/对专业名誉非常关心）XXXX

概念性思维（明确关键行为，潜在问题/建立联系和模式）XXXX分析性思维（预测障碍/有系统地分解问题/得出逻辑结论/看到结果，暗示XXXX主动性（坚持不懈地解决问题/在需要解决问题之前就认识问题）销售人员通用素质模型XXXXXXXX作用和影响（建立信赖感/满足顾客的关心与需求/间接影响/对自身语言行为影响做出预测）XXXXX成就导向（设定具有一定挑战性的可行性/目标/有效利用时间/（改善顾客的经营状况）（重点放在潜在的利润机遇））XXXXX人际理解（理解非言语行为/理解他人的态度、意思/预测他人的反应XXX客户服务导向（努力满足顾客需要/发现并满足顾客潜在需要/与顾客进行沟通，支持他们的抗议XXX自信心（对自身能力有信心/迎接挑战/乐观积极）

管理人员XXXXXX作用及影响XXXXXX成就导向XXXX团队合作与协作XXX分析性思维XXX主动性XXX开发他人优秀销售经理模型中，开发他人素质出现的次数是其他管理者模型的两倍左右，它与作用和影响综合起来，成为最常见的一项素质。大多数情况下，它强调的是对个人进行培训，尤其注重给予鼓励和奖赏，对未来的进有信心并提出有益的建议（DEVA.5）。这可能是销售人员经常遭到拒绝的反应。团队合作与协作表现的频率与其他管理人员模型一样，但更注重于较高的规模：提高团队合作的志气，信赖并鼓励他人（TWA.5和A.6），而不仅是寻求他人的参与。帮助和服务群中，人际理解和客户服务导向都比普通的管理人员更常见。人际理解在辅助开发他人和作用及影响素质时很重要。即使是优秀的销售经理比起销售人员来与客户打交道少些，他们还是要比一般的管理人员表现出更多的客户服务导向。和大多数其他管理者相比，认知素质在区别销售经理的特征中所占的比例要少得多市场经理的管理素质群要小许多；除了帮助/服务群以外，所有的其他素质群都或多或少大些。市场经理看起来更像他们的个人贡献者，而不像大多数的管理者。可能他们的职能决定了这一点——更强调为小团队做示范而不是领导培训下属人员。虽然这些岗位都拥有经理头衔，也有下属的工作人员，但是工作重心似乎更倾向于市场行为和职能，而不是管理属下。这些部门的下属工作人员职能上更像是经理的助手或同事，而不是作为他/她主要关注的对象。

管理人员XXXXXX作用及影响XXXXXX成就导向XXXX团队合作与协作XXX分析性思维XXX主动性XXX开发他人研究开发（研发）经理有两项基本任务：培养支持团队的个人贡献者，必要时提供技术指导；将团队的工作重心放在满足终端用户或内部客户的需求上。研发经理与其他管理者的不同之处表明了他们不同的角色：最大的区别就是增加了客户服务导向和专业技术两项素质。这里客户服务导向出现的次数比其他管理人员要多得多，对于那些管理软件开发项目，视用户友好为最主要的问题的经理来说更是如此。其他研发（RD）经理也表出出对内部客户或最终市场的关注。一般说来，客户服务导向的层次是发现客户的真正需要，并为满足那些需要做出相应努力。有趣的是，经理们的客户服务导向要比单个技术贡献者要高得多：就像是经理担负着他/她整个部门的这一角色。研发（RD）经理也比其他人更强调专业技术知识。虽然最优秀的经理都避免过多地个人参与到项目中，但他们运用专业技术知识不仅可以建立信赖感，而且能够帮助下属人员解难题或提供新颖的技术观点。一般水平的经理过多的运用技术知识来自己完成或技术任务；优秀的经理则是运用专业知识提出观点和适当的问题，或提供有用的新资料、新方法，帮助下属顺利完成项目。在管理素质群中，提到最多的团队合作与协作，最少见到支配性素质。团队全只得最常见的表现鼓励创新，鼓励其他人员的参与，相信他人或对他人表示不可，鼓励支持他们。换而言之，研究经理支持研究员个人及整个团队的自信心。强制型管理风格给予明确的方针期望立即服从严格控制给予反面反馈以保证服从通过威胁加强推动力权威型管理风格给予长期的设想与方针征求员工的意见推销自己的观点解释方针背后的原因树立标准、监督表现使用正面和反面的反馈亲和型管理风格提倡友好的相互影响较少强调工作方针、目标和标准使他人愉快避免表现关系对立奖励个人特性民主型管理风格员工建立自己的方针员工参与决定倾听很少给予反面反馈榜样型管理风格用榜样领导他人高标准对授权表示忧虑当表现出问题时把责任放在一边对表现差没有同情心很少培养人才只配合目前的工作教练型管理风格明确优点与缺点较长期的培养计划在发展方面与员工取得共识给予指导与反馈麦克利兰六种管理风格强制型权威型亲和型民主型榜样型教练型组织机构类型/特点/适用性、部门结构不同模式/适用性、企业战略与组织结构的关系正式组织和非正式组织工作/岗位分析、岗位描述/要求/设置原则，改进岗位设计的方法、人力资源规划（狭义/广义）与内容劳动组织、劳动定员，劳动定额人员需求分析，人员供给分析，供需平衡分析制度化规范化管理人力资源管理费用企业人力资源规划

——关键概念企业人力资源规划

——组织与部门组织结构P8组织内部各单位间关系/界限/职权/责任沟通框架是组织内部分工协作基本形式类型，特点P3/5直线制/直线职能制/事业部制/矩阵制/分子公司制影响因素P5/6信息沟通/技术特点/经营战略管理体制/企业规模/环境变化适应范围P3/5部门结构P6确定模式P7工作和任务为中心成果为中心关系为中心如何设计7-8如何选择P7-85个因素：企业规模/工作性质环境变化与复杂/技术状态成员素质怎样调查P9/10岗位说明书/组织体系图/管理业务流程图怎样分析P10/11组织结构分析/组织决策分析/组织关系分析上册3-9P3P11正式组织是组织人格为特征的行为；个人所提供的行为或力的相互作用与非正式组织8-9无意识体系化了的具有一定同质性的观念/行为习惯服务和后勤部门的设计：必须和整个组织的工作效率结合起来，又快又好提供服务靠近被服务的单位所在地凡是可以利用外部力量来满足本企业服务需要，且成本低，就不需要再专门设置，已有则可以同时向社会开放、为社会服务部门设计最关键的是部门结构的选择和规划直线制又被称为军队式结构（简单集权）直线职能制之职能部门与业务部门的关系指导而非领导关系（集权与分权）事业部也称分权制结构，遵循集中决策，分散经营的总原则矩阵制最大特点具有双道命令系统子公司独立性分公司如果资不抵债时，母公司必须以其财产对分公司的债务负责设计结果为直线制、直线职能制、矩阵制模式，也就是广义的职能制组织结构模式，适合规模小的企业具有高度明确性和稳定性通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式，具有高度稳定性和适应性，但不够明确性，适合大型企业适合特别巨大的企业或项目中，如某些跨国公司缺乏明确性与稳定性企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工与协作，是组织战略实施的必要手段，组织结构服务于战略通过组织结构，企业目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业日常生产经营活动中，发挥指导和协调作用—增大数量战略，在行业处于发展阶段：只需采用简单的机构或形式—扩大地区战略，处于进一步发展阶段，为了协调和形成标准化与专业化，需要建立职能部门—纵向扩大化战略，处于增长阶段，为了适合竞争与纵向整合战略需要，应运用事业部制结构—多种经营战略，行业进入成熟期，企业进入多元化经营，为适应规模和市场管理情况，采用矩阵结构或经营单位结构信息联系不能随意超过组织设计把重点放在职位上“因事择人”必须尊重非正式组织及其沟通方式技术稳定，采取机械式组织结构多变/不稳定，采取有机式组织结构组织结构服从战略产品多样化阶段，要分权以行政为主的管理体制强调上下对口，极易带来机构臃肿，部门重叠等环境稳定，管理权集中，程序化、规模化管理环境变化复杂，要求决策/处理权下放规模小：工作/任务为中心规模大：成果为中心工作以成果为中心：事业部制以成本/责任为中心：直线或直线职能制环境稳定：职能制环境复杂：事业部制素质高：成果为中心设计部门结构企业人力资源规划

——岗位分析岗位描述与岗位要求工作岗位设置目标：最大限度提高岗位效率，同时满足员工发展需要扩大工作范围P14工作扩大化—纵向与横向工作丰富化劳动环境优化P15物质因素—场所、设备、照明环境因素—空气、温度、湿度、绿化。。改进岗位工作设计P14-5岗位分析的内容P13设置的方法P16工作内容、工作资格、行为要求与报酬结合起来工作满负荷P15超负荷低负荷岗位名称分析岗位任务分析岗位职责分析岗位关系分析知识、技能、经验……岗位描述很少考虑到岗位工作任务的动态特征设置的原则P15-6数量最低/岗位配合/效应发挥经济、科学、合理、系统化“因事设岗”是岗位设置的基本原则岗位设置是由该组织的总任务决定的工作设计的前提：岗位分析外在报酬：工资/福利/晋升/表扬和舒适的工作条件的具体的报酬形式内在报酬：自我成就、工作自由度和自主性等不易被观测的报酬形式按科学管理的方法进行工作设计的基本途径是方法与时间的研究，而这种研究的基本目的：实现工作任务简单化和标准化“包干负责制”、一个人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序属于（）让生产工人参与计划制定，自行决定作业程序等，属于纵向工作扩大化推进“一专多能”属于横向工作扩大化工作扩大化：通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更工作丰富化：为员工提供获得身心发展和成熟的机会、充实工作内容、促进岗位工作任务完成工作丰富化既要有定性分析，也要有定量说明同一工作族内进行调配成功率远大于不同工作族企业人力资源规划

——人力资源规划内容人力资源规划P17-19目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获取适当人员，实现人力资源最佳配置最大化开发和利用人力资源潜力获取智力资本竞争优势数量、质量、结构、效能狭义人力资源规划P17供需预测并使之平衡，实质上是企业各类人员需求的补充规划广义人力资源规划P17所有各类人力资源计划，从内容上看区分为四类规划战略发展规划员工开发规划是人力资源规划的重点全员培训计划、职业道德教育计划、职业技能发展计划和专门人才培养计划目的：提高企业整体素质和员工素质，增强企业智力资本竞争优势制度建设规划组织人事规划劳动组织调整定员定额计划组织机构调整企业发展战略要求组织内外环境变化人力资源规划是各项具体人力资源管理活动的起点和依据。人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。是企业规划中起决定性作用的规划工作岗位分析，劳动定员定额等人力资源基础性工作是人力资源规划的重要前提企业人力资源规划

——劳动组织劳动组织P19-22合理科学组织劳动者的分工与协作使之成为协调的整体正确处理劳动者与劳动者/工具/对象分工协作为基础劳动组织的内容劳动定员P24-5对常年生产、岗位为对象，定员范围与用工形式无关劳动定额P26-7基本形式：时间定额、产量定额关系：成反比劳动分工与人员配备（按技术内容/工作量/个人能力）P20劳动组织的形式（作业组/生产班组/工段、车间和厂部）P21劳动力的构成工作时间和轮班工作地的组织操作合理化概念P24作用P24原则P25概念P26作用P27种类P27现行/计划/不变/设计定义/标准P28一定生产技术和组织条件下，劳动者生产/完成一定量合格品或工作所预先规定的活劳动消耗量的标准，不包括物化劳动先进合理的劳动定额可以制定出先进合理的定员标准，劳动定额是定员的基础从范围划分劳动组织可分为企业的和社会的两个方面劳动定员是企业用人数量与质量的界限按劳动定员编制员工人数计划，是劳动工资计划工作应遵循的原则新的岗位设置必须和新的劳动分工与协作关系相适应，只有原有岗位上无法完成的职责出现时，才能产生新的定员定员问题不只是单纯的数量问题，而且涉及到劳动力的质量产品方案的合理性是定员有效性的前提班产量定额不是很大，一般用工时定额，反之多运用产量定额劳动定额是保证生产过程各工艺阶段、上下道工序以及工种互相衔接的重要依据按使用范围：全国通用标准、行业标准和企业标准定员标准：单位用工标准和服务比例标准，单位用工标准是定员标准的主要形式，包括单位产量/单台设备/岗位用工标准企业人力资源规划

——人员供需供给分析P28企业内部P28/9企业外部P30因素：自然流失，内部流动，跳槽方法：人力资源信息库（技能清单、管理能力清单）

管理人员接替模型、马尔可夫模型因素：人口政策和现状、劳动力市场…渠道：应届毕业生、复转军人、失业/流动人员其他组织人员…其中城镇失业/流动人员最难预测需求分析P30影响因素P31预测方法P31/3企业的业务量、预期流动率、重要决策生产技术水平、财务资源的限制……集体预测法也称德尔菲预测技术回归分析法，最简单的回归方法是趋势分析只是对员工数量趋势作出预测，复杂的方法是计量模型分析法劳动定额法

*：公式转化比例法*：公式，适合短期需求预测计算机模拟法=最复杂与最精确供需平衡分析P33供大于求：解决方案P34供不应求：解决方案P34针对一般员工的特点，根据企业管理需要，集中收集：每个人的岗位适合度、技术等级和潜力等信息，为人事决策提供依据集中反映管理者才能及管理业绩，为管理者流动决策提供依据：管理幅度；管理的总预算；下属职责；管理对象的类别；受到的管理培训；当前的管理业绩是归纳专家（可以是管理者或员工，对所研究的问题有深入了解的人）对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。目标：通过综合专家意见来预测某一领域发展状况，适合对人员需求的长期趋势预测，不要求精确，但要专家们说明所作预测的肯定程度永久辞退态度差，技术水平低，纪律观念差的员工合并或精简臃肿的机构提前退休空岗轮训培训增强可雇佣能力，鼓励自谋职业，开办三产减少工作时间多人一岗，计件工资内部调剂培训提高能力外聘延长工作时间，增加报酬提高技术/设备生产率聘用临时用工计划企业人力资源规划

——管理制度制度规范P35人力资源管理制度P36-7类型P36基本制度/管理制度技术规范/业务规范/行为规范制定的基本要求：从实际出发根据需要制定不违反法律和道德规范系统和配套合理化先进性制度化规范化管理P37通常称为官僚制、科层制由马克斯。韦伯提出为现代大型企业广泛采用以科学确定的制度规范为组织协作的基本约束机制概念特征优势（）是企业组织中层次最低、约束范围最宽、但是最具基础性的制度规范（）规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度管理制度是用来约束个体性行为的成体系的活动和行为规范（Y/N）

企业人力资源规划

——管理费用预算人力资源管理费用P38工资项目P38-9其他项目社会保险费及相关项目P39-40编制步骤构成基本与养老补充保险医疗/失业/工伤/生育/员工福利员工教育/员工住房基金/其他构成其他退休费用等构成计时工资/职务工资/基础工资/计件工资/奖金/津贴/补贴编制步骤人力资源管理部门的费用预算工资项目预算分析检查三个指数：物价、最低工资标准、工资指导线取（）指数是作为调整工资的标准物价指数；最低工资增长指数；物价与最低工资增长幅度最高的指数；物价与最低工资增长幅度最低的指数费用预算与执行的原则是“分头预算、总体控制、个案执行”2004年6月份考试题目（单选）1、矩阵制组织结构的最大特点：1）信息沟通迅捷2）集权与分权相结合3）集中决策、分散经营4）具有双道命令系统2、以工作成果为中心来设计的部门结构是1）直线制2）直线职能制3）矩阵制4）事业部制3、狭义的人力资源规划的最终目的是1）保持人力2）制定政策3）预测目标4）供需平衡4、以下说法错误的是1）因事设岗是设置岗位的基本原则2）企业战略的变化快于组织结构的变化3）企业人力资源供求平衡即供求总量达到平衡4）技术复杂程度决定着分工和作业的专业化程度5、人员需求分析中不属于量化分析方法的是：1）德尔菲预测技术2）回归分析方法3）劳动定额法4）转换比率法6、任务总工时5050，劳动效率工时50，变动系数系数0。01，人力资源需求量应为50；100；150；2007、企业组织中层次最低、约束范围最宽的制度规范1）技术规范2）企业基本制度3）业务规范4）个人行为规范8、以下说法正确的是：1）员工开发计划是企业各种人力资源具体计划的核心2）劳动定额的两种基本形式是看管定额和服务定额3）企业人力资源需求的满足应优先考虑外部人力资源供给4）当分公司发生资不抵债是，母公司必须对分公司的债务负责（多选）：1、组织人力资源规划是人力资源规划的下属概念，它包括：1）劳动定额定员计划2）劳动组织调整发展计划3）制度建设计划4）组织结构调整变革计划5）员工开发计划2、以下各项属于非正式组织的是：1）中国篮球队2）由共同爱好而组成的书法协会3）一个中学的校长和他管辖的教师4）为完成某项生产任务而临时组建的项目团队5）自发组建的旅游团体3、为了使岗位工作丰富化，需要考虑的因素（）1）技能的多样性2）任务的完整性3）任务的意义4）工作的自由性5）工作的反馈2004年6月份考试题目招聘和配置

——关键概念工作分析胜任特征：重要的方法-关键事件法（典型的成功或失败的事件分析）招聘方法招聘渠道面试（结构化面试）特殊政策离职，离职面谈人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划与工作分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到本组织任职、并从中选出适宜人员予以录用的过程，他直接关系到组织各级人员的质量和组织各项工作的顺利开展招聘的目标就是：吸引尽可能多的合格应聘者应聘，使的组织有更大的人员选择余地，避免出现因人数过少而降低录用标准或随意、盲目挑选的现象招聘工作的核心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配，即个人特征与工作岗位特征有机结合起来，从而获得理想的人力资源管理结果招聘和配置

——招聘需求分析招聘环境分析P41-2组织人力资源状况分析P44-7招聘需求的确定P48外部环境：1、经济条件2、劳动力市场3、法律法规内部环境：战略与计划；财务预算；组织文化1、人与事总量配置分析2、人与事结构配置分析（表2-1）3、人与事质量配置分析4、人与工作负荷是否合理状况分析5、人员使用效果分析1、组织人力资源的自然减员2、业务量变化导致新的招聘需求3、现有的人力资源配置不合理组织扩张期：人力资源供不应求、稳定期：结构性失衡、衰退期人力资源人力资源总量过剩企业一方面普通人员严重过剩，面临人浮于事现象，一方面有表现领导人才、经营/技术人才严重缺乏，有事没人做，属于：人员素质低于现岗位要求，或人员素质高于现岗位要求，以及人才高消费现象属于：工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位工作工作负荷不足应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容招聘工作一般从招聘需求的提出和确定开始的19010200W357228600W25050W119058278人数资源类别W2技工W2熟练工W1非熟练工使用类别招聘需求分析内部运营经营目标外部竞争正常人力资源需求突发事件突发人力资源需求人力资源需求现有人力资源内部人力资源分析（量质和结构）培训加班招聘比较（质、量、结构）有缺口？裁员内退……少多

招聘和配置

——招聘流程准备阶段P561、招聘需求分析：是否一定需要招聘活动2、明确招聘工作特征和要求：3、制定招聘计划和招聘策略实施阶段P56（是整个招聘工作的核心，也谓狭义的招聘）1、招募阶段（渠道/方法选择）2、选择阶段（甄选方法选择与整合）3、录用阶段（录用决策）评估阶段P561、对计划和实际录用结果（数量和质量）的评估2、招聘的工作效率（时间与经济）进行评估招聘计划P57人员需求清单招聘信息发布的时间/渠道招聘团人选招聘者的选择方案招聘截止日期新员工上岗时间招聘费用预算招聘进度表招聘广告样稿……招聘策略P57-91、招聘的人员策略2、招聘的地域策略3、招聘的时间策略4、招聘的宣传策略5、招聘的渠道和方法……

招聘和配置

——招聘渠道分析和选择分析招聘要求分析招聘人员的特点确定适合的招聘来源选择适合的招聘方法和渠道选择对应的媒体发布信息招聘来源的分析和选择P60-1内部招聘和外部招聘两者的优势和不足（P61表2-3）招聘渠道的分析和选择P61-3（P62表2-4）发布广告：适合中下级人员上门招聘：适合初级专业人员熟人推荐：专业人员猎头公司：热门、尖端人员一般的中介机构：中下级人员发布媒体的选择P63-4了解各媒体的优缺点了解各媒体的受众特点根据媒体的广告定位选择办公室员工、单位经理或主管招聘应该首选的途径是内部提升；生产服务人员/专业技术类/营销类人员应首先采取外部招聘方法选择猎头公司的注意事项：对资质进行考察：行业了解程度/操作规范化/专业水准约定双方的责任与义务：费用/时限/候选人标准/保证期承诺/后续责任选择最好的顾问：避免与过多猎头机构合作/最好顾问执行报纸：发行量大，传递信息迅速，但阅读人员杂，保留时间短。适合某个特定地区/候选人数量大的岗位/流失率高的行业或职业杂志：目标群体集中，但周期长、地域分散。适合寻找专业人员/岗位补充非急迫人员广播电视：冲击力强，但广告时间短，不宜保留，费用高。适合组织迅速扩大影响，需要招聘大量人员网上招聘：信息传播范围广、速度快、成本低、联系迅捷

招聘和配置

——简历筛选学历真实性基础经验/阅历事实与无逢连接生涯趋势合理性自我评价适合度推荐人资格及内容事实依据书写格式规范性联系方式与求职者的自由度

招聘和配置

——测评方法P65-6笔试（公文写作等）—判断：智力、知识性与素质能力差异及岗位适应性心理测试（智力与个性测试/兴趣测试/人际适应测试等）操作性测验问卷调查（内部招聘，360度评估）投射测验（TAT图片测验）结构化面试情境模拟-通过行为过程与效果鉴别应聘者的工作能力、人际交往、语言表达等能力与综合素质注意：不同的人员素质对应的最佳测试方案有所不同管理者的选择：结构化面试、情景模拟一般行政主管：心理测试、笔试工作动机或心理素质的测试：心理测试笔试：是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，并根据应聘者解答的正确程度予以评价成绩的一种选择方法经营管理能力：情境模拟中的文件筐方法人际关系：情境中的无领导小组讨论智力状况：笔试方法工作动机：心理测试、情境模拟、面试心理素质：心理测试中的投射测验工作经验：资历审核、面试中的行为描述方法身体素质：体检招聘和配置

——面试面试步骤P66-7准备阶段开始阶段：应从应聘者可以预料的问题发问，再过渡到其他问题正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段常见问题P66-8面试目的不明确不清楚合格者的标准缺少整体结构偏见影响面试

第一印象（首因效应）、对比效应（前一个面试者来评价现行者）晕轮效应（以点带面）录用压力（受上级招聘结果定额要求）行为描述面试（BD）P68-70两个假设

一个人过去的行为最能预示未来的行动说和做是截然不同的两个注意：应答理论性的而非所作所为；知道答案并不意味能用/实践两方面信息获取过去经历来判断选择本单位原因并预测未来发展行为模式；将候选人行为模式与空岗期望模式进行比较如何提出有关行为的问题

STAR原则面试中常见的问题有哪些？企业面试常常没效原因有哪些？“我总是领导预算庞大的预算项目”请应用行为面试原则，设计追问的问题“举一个最近领导预算项目的例子，预算标的多少？项目的背景？哪些参加人？你的角色是什么？你主要进行的工作有哪些？预算是否及什么时候得到通过？。。。在招聘时应该让应聘者更多了解单位，避免由于应聘者过高期望下的失望带来人才流失面试访谈技巧STARSituation：——情景Task：——任务Action：—怎样行动Result：——结果对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能行为面试问题与其他的区别（我想），我的先前同事对我评价会很好（我认为），作为具体的执行者----（如果由我决定），-----（一般来说），------当（我们）的工作------可能/应该/总是/通常/有时等等跟进：举例。。。。请讲述你在进行。。。具体经历请问计划的内容是什么？你是如何推进的？遇到什么问题等

招聘和配置

——特殊政策特殊政策P72-3未成年人就业劳动法第15条禁止使用童工规定禁止招用未满16岁未成年人特殊群体就业<劳动法>第13条—妇女<残疾人保障法>--残疾人<民族区域自治法>--少数民族<兵役法>56条—退伍军人港澳台及外籍人士就业<台湾和香港、澳门居民在内地就业管理规定><外国人在中国就业管理规定>应有特殊需要，国内暂缺且不违反国家有关规定的岗位除经文化部批准外，不得聘用外国人从事营业性文艺演出经政府劳动部门批准，在进行公开招聘2周以上仍招聘不到所需人员，则可以聘雇港台人员（Y/N）

招聘和配置

——应变方案备选方案P73-4将其他部门人员调配过来加班转包寻求兼职人员租赁员工工作的重新设计工作的扩大化，丰富化招聘需求为正P74-5（供不应求）外部招聘内部招聘内部晋升技能培训招聘需求为负P75（表现为结构性的）招聘冻结提前退休增加无薪假期裁员应变方案结合P34-35

招聘和配置

——离职面谈离职离职流程P76提出申请按规定进行审核同意离职的进行审批办理移交工作进行离职面谈(是离职作业程序中最重要的一环）办理相关手续离职面谈P77-8通常由人力资源专业人员执行目的：挖掘离职的真正原因面谈内容面谈技巧面谈准备咨询技巧记录汇总，分析原因离职原因P76-7个人原因单位内部原因组织外部原因既取决于他在某组织/岗位中能否发挥才能也取决于能否得到与其贡献相适应的劳动报酬降低员工流失的措施P79-801、物质措施2、精神措施3、困难组织如何留人2004年6月份考试题目（单选）1、人才高消费的倾向可以通过（）分析出来：1）人员使用效果分析2）人和事总量配置分析3）人与事结构配置分析4）人与事质量配置分析2、为了获得过去行为的写照，面试考官应避免提问的问题1）“你是怎样看待部门之间出现的不合作现象”2）当工作得到不好反馈时，你是怎样做的3）请举例你亲身经历的部门合并中人员重组的事例4）在你承担的项目中，你是怎样获得技术部支持的3、受“第一印象”影响，面试考官可能倾向于：1）受前一位应聘者表现的影响2）根据某一优点/缺点评价应聘者3）对和自己相同特点作出较高评价4）根据开始几分钟印象评价应聘者4、笔试不具有的优点：1）可以大规模进行评价2）成绩评定较为客观3）评价成本较低4）适用各种能力的考评5、关于文件框测试的描述，错误的是：1）对应聘者的工作进行集体评价2）可以考察应聘者的沟通协调能力3）要求应聘者在规定时间内处理完提供的文件4）发给应聘者的是由各类专家共同鉴定的标准化文件组合6、组织进行人员招聘录用工作是（）1）首先要明确人员的招聘来源2）补充初级岗位的需要可以从内部招聘中得到满足3）组织内部的高层岗位应尽量从内部招聘获得4）对于组织缺少又急需的人才，应立即制定内部培训计划进行培养7、关于投射测验，表述正确的是：1）是应用较多的人际适应测试2）应用于专业能力考察3）更能反映受测试者的真实心理素质4）不能用于高级管理者人员的选拔2004年6月份考试题目多选1、招聘需求的产生包括：1）组织的自然减员2）业务量增大3）部分员工长期超负荷工作4）员工离职5）财务预算2、某大型企业需要招聘具有十年以上消费品市场工作经验的物流管理经理，一般应选择的招聘渠道：1）校园招聘2）租赁公司3）内部招聘4）猎头公司5）在专业期刊发布广告3、关于人员招聘的实施过程，表述正确的是：？？？1）预备性面试通常由人力资源部门进行2）心理测试主要是淘劣，结构化面试主要是选优3）如果应聘者通过结构化面试，下一步就是复查简历4）职业心理测试必须由人力资源与其他部门经理共同完成5）对外部招聘，递交申请材料的应聘者都应给予机会参加预备性面试4、张建是销售部的业务骨干，最近突然向公司提出辞职，公司可能面临的问题：1）造成部分客户流失2）找到替代员工难度较大3）部门的年度绩效目标受到影响4）销售部其他员工的工作热情降低5）对其客户催款工作将产生困难

培训和开发

——关键概念培训服务制度，入职培训制度、培训激励制度培训风险管理制度、岗位培训制度员工发展规划培训需求分析培训方法培训规划、年度培训计划培训机构，培训课程，培训教材，培训教师培训效果评估，培训评估报告培训系统培训与开发战略培训组织/责任体系一体化发展体系培训管理制度管理/制度层面资源层面培训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估运营层面课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等企业战略经营要求员工职业生涯发展战略层面企业员工发展工作的目的所在

培训和开发

——培训制度培训制度P83-87培训服务制度是培训管理的首要制度建立服务期，规避损失入职培训制度先培训后上岗，先培训后任职部门/HR培训培训激励制度鼓励各利益主题参加/支持培训培训考核评估制度是培训发展循环的中心环节检验培训效果、规范培训行为培训奖惩制度确保培训顺利进行的关键培训风险管理制度成本分摊与补偿培训制度的修订P86战略性长期性适用性岗位培训制度P87最基本，最重要构成：强调结合职业、按需施教培训涉及的两个培训主体——企业和人

培训和开发

——员工发展规划员工发展规划制定流程P89进行人员需求评估设计培养方案和发展计划行动方案的设计和开发实施人才培养和发展计划对人才培养情况进行评估按员工发展规划的层次分P90整体发展计划：体现企业供应为先的思路，保障企业内部的整体培训目标和培训战略的贯彻，它对企业培训工作起着全局性的指导、控制作用。解决问题：—对企业内各部门不具备实现能力的培训项目的供应—各部门对外部环境缺乏了解导致的培训发展落后2、培训管理计划3、部门培训计划按规划时间划分P90-1长期发展计划中期培训规划短期（特定项目）培训计划培训三个层次和三个时期的计划相互配合，共同构成了完整的企业人员发展与培训计划系统

培训和开发

——培训需求分析培训需求和培训对象分析做培训需求分析是要求部门主管参与如果不进行培训的损失小于培训成本，则说明当前不需要或不具备培训条件确定培训对象的分析方法运用绩效分析运用任务与能力分析P93根据组织发展需要分析实施程序P97-99做好前期的准备工作制定培训需求调查计划实施培训需求调查工作分析与输出培训需求结果培训需求的层次分析组织层次——保证培训计划符合战略要求工作岗位——岗位员工达到理想业绩必须技能/能力个人——为了评价培训效果和评估未来培训的需要2.培训需求对象分析新员工—通常采用任务分析/在岗员工

--通常采用绩效分析法培训需求的阶段分析当前/未来明确绩效现状掌握理想绩效标准分析实际绩效差距分析差距重要性和原因确认培训需求与对象工作背景/工作者工作者行为/工作结果结果反馈P94-5反映组织未来要求的人事计划营造将培训成果转换的组织培训气氛改善组织气氛和个体满意度（对态度的调查可以帮助查出组织内最需要培训的领域）P95-6要判断一个组织如何选择培训对象，如何实施培训计划，必须以“真正需要”为标准根据组织发展的培训需求分析不是集中在个体、工作与部门现在有效运作需要的知识、技能与能力上，而是集中在它们未来有效运作所需要知识、技能与能力一般企业存在两种类型的绩效差距：技术上与实施中的差距，前者可以通过培训弥补，后者可能为管理不善或别的干扰因素根据组织发展需要确认培训需求主要工作

--确认培训标准；确认培训可以解决的问题；确认培训资源；确认培训需要与对象分析的重点：在于如何提供改善和提高的机会分析三类需求：—重复性需求，如新员工—短期性需求，如新设备—长期性需求，如岗位技能培训需求分析内容P101-02确定培训对象三个原则：—在最需要的时候，选最需要培训的人—针对具体岗位/职位及其在组织运营的重要程度选员—充分考虑员工发展愿望并与组织需要的结合最需要培训的三种人：—经测评确实需要补充单项技能的人—因组织需要，要提拔/转岗/晋升，或因新技术/工艺/设备/流程推广、使用而需要培训的人员—因组织需要或个人长远发展的需要而进行培养的人员工完全独立确定培训具有缺陷：可能过度以自我为导向而忽略组织利益；察觉不到可以利用的各种选择需求分析是真正有效培训实施的前提条件分析培训需求需要注意的问题：受训员工的工作和受训情况的现状受训员工存在的问题受训员工的期望和真实的想法

培训和开发

——培训方法P102-112培训方法适应范围讲授法P104，专题讲座法，研讨法知识类培训的直接传授培训方式工作指导法，工作轮换P106

，特别任务，个别指导掌握技能为目的的实践性培训自学，案例研究法，头脑风暴法（管理加值训练法，关键是要排除思维障碍），模拟训练法（更侧重对操作技能和反应敏捷的培训），敏感性训练法（ST法）P109管理者训练（MTP，对管理者最为普遍的培训方法，专家授课，学员研讨方式，指导教师是关键，适合中低管理者）P110综合能力提高开发角色扮演法，行为模仿法，拓展训练P111行为调整，心理训练要了解各种方法的优缺点及适用范围工作可离度低，进行集中培训会影响其业务开展当企业中员工的工作压力很大、内外部竞争激烈时，即使企业不组织集中方式的培训，员工也会为提高自身竞争力而去自学，此时适合采用控制力弱的学习方式

培训和开发

——培训规划培训规划步骤P112-16培训需求分析工作说明工作分析制定原则P117政策保证系统完善广泛适应务求实效主要内容P117118培训项目的确定培训内容的开发实施过程的设计评估手段的选择培训资源的筹备培训成本的预算排序陈述目的设计测试制定培训策略设计培训内容实验需要考虑三点：要适应需求要突出能力要具有超前性

培训和开发

——年度培训计划年度培训计划步骤P116根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。组织安排培训过程，确定培训教师和教材等。对培训有关的场地，设备、工具、食宿交通进行落实。编制培训时间次序表，通知相关部门和单位。主要内容P118-19目的原则培训需求培训目的或目标培训对象培训内容培训时间培训地点培训形式培训教师培训组织人考评方法计划变更或调整方式培训费预算签发人

培训和开发

——培训管理培训机构P119-21培训课程培训师能者为师的原则：并非课程内容的专家而驾驭课程能力，引领学习者达到课程目标培训教材P124-5培训管理通过征询建议书选拔P119-20选择决策基础三种基本资源培训内容/学员/企业自身特点P120操作流程P121-22培训目标在课程前提出3个基本原则P122符合企业/学习者需求：学习者为中心地位符合承认学习规律体现企业培训功能基本目标设置5环节P121课程定位确定目标（目标领域/层次）注重策略选择模式（优化内容/调动资源/遴选教学方法）进行评价工作任务表岗位指南学员手册培训者指南测试问卷挑选标准P126外部培训师内部培训师比较P128遴选需要考虑的问题P120基本要素P123层次评估内容评估方法评估时间评估单位反应评估

衡量学员对于具体培训课程、讲师与培训组织的满意度问卷调查面谈观察综合座谈课程结束时培训单位学习评估

衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提问法笔试法口试法模拟练习与演示角色扮演演讲心得报告与文章发表课程进行时课程结束时培训单位行为评估

衡量学员在培训后的行为改变是因培训所导致问卷调查行为观察访谈法绩效评估管理能力评鉴任务项目法360度评估三个月或半年以后学员的直接主管结果评估衡量培训给业绩带来的影响个人与组织绩效指标、生产率缺勤率、离职率成本效益分析组织气侯等资料分析客户与市场调查360度满意度调查半年、一年后公司绩效评估学员的单位主管培训评估是培训工作的最后阶段培训成本的估算要在培训项目工作启动前进行；如果培训项目必须进行就无须做预算对培训项目的结果，有四种人必须得到：培训开发人员、管理层、学员、学员直接经理全程培训评估可以分为三个阶段：培训前评估、培训中评估、培训后评估。此外还有一种起承前启后作用的评估——年度绩效考核评估撰写评估报告主要注意：调查对象要有代表性、撰写报告要实事求是，切记过分美化和粉饰评估结果当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要中期评估报告评估报告加附录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分析资料的方法是否科学，结论是否合理；附录内容包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等，培训效果评估P133职业生涯期职业生涯管理任务进入组织阶段招聘、选拔和配置，组织上岗培训，考察评定新雇员早期职业阶段组织发现雇员的才能，帮助员工建立和发展职业锚中期职业阶段帮助员工度过中期职业阶段的危险期；分类指导，为其指示和开通事业发展的职业通道后期职业阶段鼓励帮助雇员继续发挥热情和智慧；帮助雇员做好退休的心理准备和退休后的安排；更员计划和人事调整计划；

培训和开发

——不同职业生涯期的职业生涯管理任务如何根据员工不同职业生涯阶段实施针对性培训？问题与思考：职业后期是指45岁以后的时期。请分析处在这个时期的员工在职业生涯发展中的优势和问题是什么，作为人力资源管理者应当采取哪些措施来关心他们？

（1）（分析现状与问题）这个时期优势主要体现在管理经验、专业技能等方面。（2分）（2）这个阶段员工所遇到的问题主要有：进取心显著下降，更容易安于现状，自我意识上升，容易怀旧；在个人职业特征方面，需要面对权力、责任的下降；自身也能感到竞争力、挑战能力和职业能力水平在下降。（3分）（3）措施（帮助适应（现状与未来退休）与鼓励发挥，后续接替）应帮助他们学会接受权力、责任和中心地位下降的现实，接受基本竞争力和进取心下降的现状，并学会接受和发展自己的新角色。（2分）（4）要妥善安置职位下降和面临退休的员工，并创造适合他们继续发展的机会。对于即将退休的员工，帮助他们学会如何应付“空巢”，做好退休之际的工作衔接，选好接班人，顺利的实施交接工作。（3分）

2004年6月份考试题目单选1、关于管理者训练（MTP）描述正确的是：1）适合于培训中高层管理人员2）最好避免采用企业内部的培训师3）是适宜行为调整和心理训练的培训方法4）一般采用专家授课，学员间研讨的培训方法2、在对在职人员进行培训需求分析时用（）来评估其在工作中所需要的技能1）绩效分析法2）组织分析法3）任务分析法4）人员分析法3、（）不是培训需求的来源1）绩效评估结果2）新的业务需求3）内部薪酬调整4）新技术的产生4、撰写培训评估报告时，错误的做法是（）1）要对所有受训者进行调查2）尽量实事求是地呈现评估结果3）附录中最好收集培训过程中所使用的原始资料4）当评估方案持续时间超过一年时，需要做中期评估报告5、培训评估中，角色扮演可以用来进行（）1）反映评估2）学习评估3）行为评估4）结果评估6、前台接待-行政秘书-行政主管-行政后勤副总，这样的个人发展途径属于：1）专业技术性发展2）专业技术-行政管理型发展3）横向-纵向发展4）行政管理型发展2004年6月份考试题目多选：1、分析培训需求的重点：1）关注培训成本2）了解受训员工的现状3）了解培训计划的可行性4）了解受训员工在工作中面临的困难5）关注员工培训通过后要达到的效果2、在选择培训公司的过程中，应该考虑：1）以往客户对该公司的评价2）该公司在本行业的培训经验3）该公司对本企业的了解程度4）该公司曾经服务过的客户5）该公司为本企业提供的培训项目建议书是否符合实际需要3、拓展训练：1）是以体能训练为主2）可培养参与者的团队精神3）可提高参与者的动手能力4）可改善参与者的心理素质5）是针对中高层管理人员的训练？

绩效管理

——关键概念绩效管理绩效考评效标绩效面谈，绩效结果反馈目标比较法、水平比较法、横向比较法绩效考评方法排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法绩效管理是一个系统的过程明星企业高绩效财务指标目标达成非财务指标的结果品牌形象影响力销售额/利润资产规模投资回报率市场份额/渠道客户满意度产品质量/服务员工行为的结果有价值客户挖掘客户拜访率职业规范员工态度与技能来劲工作影响力沟通员工素质动机价值兴趣结果过程人管理的机制、流程、机构、管理者意愿行动结果过程战略目标使命与价值表象：是否愿意投入—个人：敬业/责任心/主动性等—组织：协作/配合/响应/团队—业务：适应/创新深层：是否为适合的人—素质模型：动机/形象。。。表象：是否有能力—个人：能力—组织：角色履行—业务：目标理解深层：是否胜任或人/岗匹配—任职资格标准：知识/经验/技能表象：是否正确行动—个人：锚定目标与效率行动—组织：一体化行动—业务：流程与规范深层：正确做事—最佳实践模式表象：是否有正确结果—个人：目标达成—组织：价值与贡献—业务：创新与发展深层：战略目标实现—KPIWRAP全程绩效管理模型岗位的人实践的人绩效的人WellnessActionProcessResult评价与培训诊断与辅导目标确定与分解/落实本性的人选聘与激励

绩效管理

—绩效管理各阶段准备阶段实施阶段总结阶段考评阶段绩效管理对象是组织的全体成员；考评的中心和重点应当是员工绩效“绩效”：不仅包含劳动者劳动活动成果，也包含潜在和流动劳动目标：促进企业员工共同发展应用开发阶段明确参与者P138考核者/被考核者/被考核者同事/被考核者下级/企业外部客户（客观但准确和可靠性差）选择考评方法（管理成本/实用性/适用性）P139确定考评要素和标准P140考评时间和程序确定P140考评类型P140-41绩效效标P141特征效标/行为效标/结果性效标收集信息和资料积累绩效沟通和管理的环节目标第一：明确绩效目标计划第二：依据资源与条件，确定实现绩效的具体步骤、措施与方法监