企业人力资源师二级考试小抄(必看必背)word

第一力资规划

.些规模较小务简单、稳语言组织与能力”“知步，培估意义的体来自于培训的总过结果进行总1．简企业略与织结关

业。

与文化修养“对应聘岗对过程的全程。因此，在结，保点，剔除问点，为系：

3变革顺利实施有：”。

培训项目之之中和之后下培训积累经1结构的功能工和协员工参加组革的调查、，即对标准在形式划虑评估问题培训前、培是保证战略的必要手段划，使他们认识变革的分表现为对素为特征或、培训后三进行评估。案例分结构服从战

性和变革的感；

的范围、强频率的规定首在培训前进估可保证：（1次培训无效因是没有抓2企业发展定阶段其规大力推行与变革相应的““25%”。①需求确认的；②培训训需求分析环节。和市场变化生了变化，划，使员工新的业务知所，即对应于标度（范与实际需求衔接；③帮（2示如下：采用适合的发展战略，能，适应变的工作岗位度和频率）号表示，通助实现资源的合理；④培第一，绩效出现问，我结构做出相调整。主要起用年富力具有开拓创常AC汉果测定的科们简单地认为乏培训的结：增大数量；扩大地区的人才，从方面减少变乙）或数字，2，在培训中进可以保证：果深入了解其的原因；纵向整合战多种经营战革的阻力。2.组织革阻的表及其本原案例析2因？何保组织革顺行？2资源规划的流程1结构变革常方面的本企业的发略，收集本

，它可以出标准体系中①活动按照计行；②培训第二，找真正的培求时，以直接说明。行情况的反培训计划的从多个渠道信息；2属于二次量次量化整可以找出培不足，归纳第三，相关培训需息时，对素质测评象进行间接出，以便改进的培训，同也应使种方法，并科学的刻画，即先描述后再定时现新的培训，从而为下分析；和反对。

营环境的相息。

的量化形式中首先赋予一培训提供重据；④过程第四，对现在和未分析找为生产经营恶化，工作1现有人力资

指标不同的，即先对每监评估有助于解释培训的出差距确认真正的，才能降，要求调离职的人数力资源的数质量、结构

的重要程度定性的描述实果。

需求的分析出相应的课发生争吵与行为，提出状况。这一工作需要结是而非的反革的理由等资源管理信统和职务分反对变革的原因：由于关信息来进击他们已习的工作方法2资源需求预的业务知识能，使他们工作与人力核查可同时作安全感；分领导与员主要是根据的发展战略循守旧思想了解组织变本企业的内条件选择预

第一次量化纵向量化；最培训效果评助于：①对程，达应的效果，协助企对被测者的指标进行打效果进行正理的判断，业期的目标。这是对每个进行定量的便某一项目是到原定的目完成第二次，即横向量要求；②受知识技术能第绩理3用了当量量量量化的或行为表现变是否直接．效考的方可一为哪到不同类别象如何综合来训的本身；以检查出培类？类绩考评法分采用下，即不同素质测评对训用效益，评训活动的支哪些标？业发展的必势。

术，然后对资源需求的

统一转换的下，对它们出入的效益如有助于使资员工的具有多因性维性和2证变革顺利应事先数量、质量预测。

似同类同质化。在这里金更加合理的；④可以较动态性本特征，在和选择并采取如下：

资源需求预方法分两类

应试者属于质的对象，客评价培训者作；⑤可以绩效考法和指标时以根据参加组织变查、诊觉预测方法性预测）和计划，使他分认识变革预测（定量）。

接比较，所要通过各项为者决策提供的信息。被象的性质和，对考评纵向加权，量化，就是总培训评估既调整当前的对象进面的考评。采用的性和变革的感。行与组织变应的

3资源供给预资源供给预称为人员拥

化。

活动，也可结经验，为效同，从绩效的考评内容后的培训活准备。看，绩效考以分为四类培训计划，工掌握新的，是人力资测的又一个识和技能，变革后的工节，只有进员拥有量预

李先在用、识上发如下失误

案例析1

导型、行为型、结果主综合型。。用年富力强开拓

把它与人员量相对比之才能制定各体的规划。

先生对林浩察不够全面（1训度的工作如下：（1）品质型的绩效考用慎重，就提；一，在培训有很好地做特标，以考评的潜质为精神的人才组织方面减供给预测包部分：一是

早地授权给，缩短了人需析。

着眼于“他人怎么样？的阻力。

拥有量预测根据现有人

期。

，培训方法择与培训目重考量该员工个具有何种及其未来变况，预测规3．简企业力资规划本程各点上的人员量；另一部

李先生没有知人善任。一致，应根司培训的需潜理品质、能质的人。2存在的问题和、培训的内及培训对象主要包理测量方法键事件序。

对外部人力供给量进行

浩缺乏人际能力，在各等，合理地选训方法。该法。各类人员规基本程序是定在规划时上的各类人1、收集和整企业战可供量。

场合得不到的尊重。而案，大多数采讲授法，这（2为导向型的方法，采用种情况下，从自己身上种比较适合知培训，对员行为性，以考评员工作行策和经营环各种信息。

4计划匹配供草计划匹

，却认为是客观原因，工为影响不很，对提高员为为主眼于“干什“如何2企业或部门情况确需包括：员规划期限解企业现有人员需求量步主要是把源状况，为工作准备精的各规划时上的供给与

我完善的意工作行为能帮助不大。去，重点考量的工作方浩的情绪控力也不强，第请外部理论讲课，容易式和工为。主要包主观考会被冷落，他直接找到导论与实际的。评主要有排列选择排列实的资料。

进行比较，人员在

要求其提前。2色扮演、行仿法以及拓法比较法、强配法和结3析人力资源供给的、数量、结分布上的不因素的基础采用定性和，从而得到员需求量。结合，以定主的各种科匹配政策以需求与供给方法对企业人力资源供。这步实际定各种具体

浩对自己认客观，认为展比较适用于培训。因为构式叙；客观考评，主要总裁的贡献，他的心态这法比较适用员工的行为有关键法、强迫选、行为题的。他不识到李先生调改变员工行例如，角色定位法为观察法和选择量好总裁，对的能力估计扮模拟事务处可以提高处表法。预测。

划和行动方保证需求与

种问题的能拓展训练能（3导向型的绩评方法，4人力资源供平衡的规划各时间的匹配。主

浩缺乏感恩，对李先生助者提高应付的能力，培采用结效标，以考工或组划和各项业划，并分别人员配置计人员需求计

报、目光短心胸狭窄，养精神。

作效果为主眼于“干出种具体的调大于求或供员供给计划员培训计划

的为人也是题的。3外搭配，扬短。重点考量“提供了何的政策措施5规划的评价。

资源费用计具体行动方

第三培训开发

案例析2

务，完成了工作任务或哪些产品？主要包括目5划和实施监

1．如制定业的训计1RB公培训不合理在

法、绩效标、短文法、4．简人力源预的作

6力资源规划

计划必须从战略出发，

标法、成绩法和劳动定资源预测的是，在服从

织及员工两的要求，考对员工进行需求调查与

略目标的前，通过预测配置

资源条件与素质基础，

,训工作的目确4型的绩效考法，综合求，采取措留和吸引企1．评考官试技专业人才，获得和保持当的面试技现在1

才培养的超及培训效果定性，确定培训的目标

了解员工对项目的认知

各种效标，员工的综合行考评的方主要包括图竞争优势。资源预测的意性强事先准备2

培训内容及方式。2时间安排不,周五晚

价量表法、考评法、日要表现在以个方面：对组织方面献：

尽量创造和氛，咄咄逼3目的不明确结论性

1负责人或负。培训的制定和实关键是落实

行培训,学员“心不在焉”,影训效果；

法和评价中。1组织在生存过程中；（4问题与要考能

或负责单位有对培训进程的监控,不表1为等量表2名称力资源的需

质关系不清5握

2培训的目标。可以

时发现问题,题；

表，为距量，表4为比2组织的竞争

的面试进程6者带

组织分析、分析、个体训工作的总度不够,没

量表3资源预测是源部门人偏见。

行。

培训的效果评估；1称量表或称量表，它是他直线部门良好沟通的

3适当的培训必须根有详细的培划，具体表

在测量上一低的形式，

2评分标准

训对象的不选择适当的

受训员工的问题上，没

根据一般原派给事物某对人力资源的贡献。

有个人独到，能从问题

法。“制度的规定，不提高受

（特征）的或其他标志1资源预测是力资源背景、原因程、后果、

4学员和教师遍轮训

工的思考积。

是符号或称没有任何数的重要依据

方面来分析出多种可行

，参加培训员必须经过（2RB力资源部经

的含义，因这类数字表2于调动员工性。

性措施。

挑选。

在此次培训中应该做到

表叫做类别或名称量表能看到某个的问题和原

5培训计划表的目的先进行培训分析了解员2量表亦称位表，它和案例析11组织结构的题：缺

不够深入、透彻、不够提出的措施性强。

确培训的内时间、地点、要求等，一目了然。

质量监管培认识,员要求；

量表都是在分类基础上是在一个变对事物进行性；组织内乏横向交流专业划分工利于管理水

就事论事，偏激，没有无可行的解施。

便于安排企他工作。2训做总体的,括合理训时间、地培训经费预

但是根据事特性和分类这时量表上个类别只具高；经营管务仅依赖于个人。要求领导人必须管理人才，很难做到的是在企业规大时，管理超过个人能能承受的限不利于集中研究企业管大问题。因直线制组织适用范围是的，它只适

根据试评表答：1测评的三要标准、、标记。标准，就是评标准体系规定性，常现为各种素化行为特征征的描述与如题中的“得体与行为

2．为么在训过的每段都要重评估题？评估实质上业组织在员过程中，依训的目的和运用一定的指标和评估检查和评定效果的过程效果取决于过程中的每

讲师的安排对讲师的培序，因而指派一类别的数字就具级或序列的，但不3合适的人选的全过程表示数之间的差距等的。监控，及时问题、解决（3量表除了具别和等级量表的外，它要求数量差4结束时，对员进行培距在整表的阶梯上相同核，以了解工作的效果的句话说，根物的性质和，以及分派，这时量表.

.部分的单位等的，但没

在总分中的和具体分值

说明每个被者的具体表：公司将对产品的销售

公司对陈某项赔偿请求的零点。4量表是在量量水平的量表，也学家认为是

能力优、良、差四个等分区间。设分表时确定力指标是重

录用结果、的建议等。第五薪酬理

不同的津贴贴根据产品难度确定，产品津贴比为31由公司确定

双方劳动关除之日起60日陈某主张，公司迟至3才主张权利超过想的量表。比率量表除别、等级、量表的特征

从岗位分析取特定的评1．薪酬查的用如下:。(1)调整员工的水平提

发部人员工成：工资：（本）同类人员

动法》规定诉时效，依支持｡一个只有实义的绝对零

价指标不能、太复杂，

据。

资水平的

合资公司对的申诉请求

将评价指标在。(2)为整员工的薪度奠

工资：以产售额为基础

双方签订的协议和培训保证绩效考准设计的科

定各能力指整个能力指

据。

投放市场的，采取递增

是双方在平愿、协商一有效性，在上述任何一

权重以及其分数，然后(3)助于掌握薪理的新变化

提，6售额的8

础上订立，和协议内容时，都应该认识其性质

良中差四等配分值。

趋势。

每6减点。最终控

反国家法律政法规规定和特点，明表中“数字

3计时表(4)有利于劳动力成本

应当认定合效。双方当质，并根据考评的对象

导小组讨论被测评者人

竞争力。

5三部门负责与内部

当实际全面，任何一方，以及绩效指标和标准要求，正确择确定适用量表。

7，讨论时间制在半小时以内数加减则时2.工作位横分类原则下:相应的加减(1)类的层次宜宜多。4官的培训(2)直产人员岗位类应根

，公司对其年金分配方3出现的问题1工资不能准，定位。方案不能广大职工的

自变更或解｡合资公以培训协议约求陈某支付付的所有参思考、培训等费用。五、表分题论上分析，现职的工作绩效应服从态分布，即

分前，先应参与评分的没有经验的者必须接受拔专家或者学家的系统

业的劳动分协作的性质解可，可采取代表大会协来确定；而人员岗位的商法确定。应以它们具职能来划分（2研、市场部、部可

案例析21和群星公司实劳动最差占少数等一般的或

深入理解无小组讨论的(3)类、小类的多少与划分水平问题相皮，处理

。作水平的员大多数。然

式、评分方，必要时还

程度有关，类的粗细方将事与愿违坏内部的合

2提出的赔偿元合际活动中，评单位的员

模拟评分练掌握本次评

实用为第一。

就会给企业极大损失。

计算过程如出现不服从分布的情形的有：宽厚、集中趋势

则、各测评及评分标准5场地3．管性岗纵向级的法如

加强各部门互沟通，工设计要灵活控，以便根

公司应支付7济金124600(178007)误差。本题考评人员A果均偏高，宽厚误差的考评人员B的过于集犯了集中趋错误；考评C果均偏低，严误错误。1误差亦称宽差评定是负偏态分也就是大多

领导小组讨考场环境要静、宽敞、等条件。桌一般排成或方形，相彼此能看到位的安排无之分，由被在考前以抽方式决定座。官的座位安易于观察到

下：数企业单位的管理岗位过科学的设岗位设置庞，因人设岗象比较严重理人员岗位带来极大困在总结国内位分析和分进经验的基，提出以下路和建议：

随时调整。3改，销售人员资拉大，部分低的销售人欢以前“大”形式的工斥新的工资。首先，应员工进行教训，改变他念，使其接的工资形式，为销售业的员工与销

济补偿金62300元1246002计186900元。被评为优良样容易使低

测评者的位考官和被评1企业组织结加强定编

低的员工提流平台，让员工滋生某幸心理，持混过关”的，不仅不利

该保持一定离，应的心理压力

定员管理，业岗位进行设计和改进

流经验，共高；最后，训后仍无法新工资形式的变革和发形成狭隘内

6讨论小组2管理岗位进学的横向分

。主义的错误，更不利于人绩效的改提高，特别那些业绩优员工受到伤2误差亦称严偏紧误差，定结果是正分布，也就数员工被评合格或勉强

论小组的人般在6～9评价者分组将竞聘同一应聘者安排一小组，以互比较，也相对公平性尽量使同一的成员保持状态。(2)具施阶段

在将管理人位划分为若小类的过程应充分体现理的原则，业单位管理分为管理类术类、事务个中类之后细分为若干并在每一职立相应的岗指标体系和标准。

章劳动关理1．劳保障政部对劳派遣的管重点括哪方面保障行政部重点监察劳遣机构的资件、设立程同体系。这种误差对来说，容易

1指导语3了有效地完理岗位划岗张的组织的；对个体来增加工作压涣散员工的斗志，降低的满意度，调动业务骨积极性、主

考官向应试读无领导小测试的指导介绍讨论题资料、讨论和讨论要求考官要使用的指导用语

的任务，评素的项目分，岗级数目多于直接生的岗级数目般为1.4~2.6。

2．工指导的作主要，为企业集商确定年度长水平提供，有利于企正常的工资机制。创造性。

用语的内容每组所要完4管理岗位划级后，应

，引导企业控制人工成3势和中间倾称居中趋即评定结果，都集中在数段或所有工被评为“，使被考评部集中于中

务、时间以意事项。2阶段官宣读完指后一般不做言。

理岗位岗级统一列等，立管理类、类以及事务理岗级之间的关系。

。，完善国家资宏观调控体现了市场条件下的“开”。，或者说是水平，没有现员工之间际绩效存在

进入集体讨间，一切活4．企业资制的主类型括:被测评小组自己决定，1工资制，包岗位等级

3．工集体商的义是？，这往往是标准不明确在评定工作平均心理造

要做的就是各成员，并表上对每个进行评分。

制，如一岗制、一岗多岗位薪点工。

集体协商是业工会（或代表与企业雇主）代表这种考评结成绩效管理

论最后必须一致意见（2技能工资制包括技术工

企业内部工配制度、工，出现“好好，强人不

会出现有的无法达成一

工资。

形式、工资水平等事项不弱”，某考评结果偏

的情况）。（3绩效工包括计资、

等协商，并商一致的基些人偏低的。

分者的观察包括：

制。

订工资协议为。分布误差的方法就是“

内容者说了些什（4）组资制,即工资制度布法”，即体员工从优次排列，然各分数段的数分布分别相应的评分

式和特点聘者是怎么?的影响。讨的发言对整的进程产生些作用考试完毕后考官收回应

若干项组合起的工资制四、例分题

4．劳争议容具的特体现在：，劳动争议的是劳动权。六、案设题1方法

稿和发放的，以防案例．策略考官宣布考，考新的薪酬制以提高公司

，劳动争议向的权利义确定。题目中所要的能力特点评估采用无小组讨论方2方案。

在一两个星得知考试结(3)评总结1论过程中，该着重评

市场竞争力大公司产品额为宗旨，分体现公司本的企业理薪酬分配制争性、激励用。

，劳动争议实施劳动法的。，以劳动权务之外的权为标的的争不属于劳动1准备1讨论题目

评价者以下面的表现：2体方案和操序与程度。（1原则：按劳、效率优

先要对所招位进行工作了解拟任岗需人员应该

响力。策程序。

兼顾公平。与贡献挂钩浮动考核、管理。

5劳动的仲程序要包括：和受理、案裁准备、开特点、技能

务完成情况(2)为薪酬分配制外公

和裁决、仲书的送达。据上述拟任点和技能来关试题的收编制。讨论

队氛围和成鸣感。2评分讨论会者能够对

功能，公司线部门员工施“市场化分配制度”

案例析1须具有争论题材要为大

者形成清晰整的评价，(3)司对市场部售部各职位

1在离职时劳在合资悉，能保证有感可发，

测评指标进分。然后结

等竞争、择岗。

。发被测评人御心理。

的测评维度系数，计算(4)司一线部（部市、

公司在法律经与陈某不所编制出的答案进行甄筛选，确定符合本岗位

试者的综合。对于不同的测评结果用求平均值

部）人员工整后由三部：市场工资++

动关系，双劳动关系已7上依法解除点的题目，进行检验、

进行排序，不对自己先部和销售部工资构成：

司与陈某签聘任协议实2评分表表包括评分及评分范围标准是对各能力指标进，评分范围出各测评能

分做任何修而是通过讨对每位被测做出一个整价，重新计分。3,评定意见和分最终的综合录用结果及

工资：（本）同类人员资水平的工资：是指人员完成公计划后按公定的比例提

动合同，且公司与陈某实劳动关系2公司要求陈培训费张不合法，公司要求陈培训费的主法。.

.第一力资规划

方案打下基分析主要有。

、各层次、位、各职位劳动生的变化趋势明确，也必生出各自不追加培需求

1.应求时，要体情况不同方案以短缺现象的1.请分企业略与织结的关(1)境变化引起经营

求。在这种下，就会出每个工工的移动情

系。1.构的功能在和协

和目标的改需要增加哪职能？哪些职能需要加

程度的矛盾互间的重复旷工趋或出勤率）冲突，组织间还会出现政府方策的影响

(1)将条件，而又对状态的人调缺位置。是保证战略的必要手段些陈旧职能取消或合

象，这就需过有效的综工作小变化

(2)如术人员出现应结构服从战（钱德勒）

合，使企业上下畅通、10.龄的变化

培训和晋升，在企业2.展到一定阶规模、(2)哪定企业经营键性和市场都发变化，这时明确后应置织结构的中应采用适合织发展战略。织结构做出的调整。主(3)分职能的性质别。

调。）企业结构的过程：1目标阶段，2.规，阶段4.控段

11.社全福利保障11.列并简你所道的力资需求测的析方

无法满足要，应拟定招聘计划。(3)如现象不严重工延长工作时则可以根有：

3.策分析：其的因素

为定性预测量预测两大

劳动法》规制定延长(1)增量战略。在于发展决策影响的，决策对各，只需采用的结构或形能的影响面者所具备的，(2)扩区战略。随进一步的性质

7.简述企人员划的和作用。()力资源规划：

1.定测：(1)经测法：是利的和资料，根关人员的

适当增加报计划。(4)提业资本技术提高工人的生产率，，要求企业品或服务扩4.组系分析：分个单位应

资源规划有与狭义之分经结合本公司，对公

机器代替人源的格他地区。为这些产品和单位和个人联系？要求企业组织要立职能部门予何种配合务？他应对

的泛指各种人力资源规狭义是指企员规划。

员需求的预可采用自上即由直线经理向自

(5)制用非全日制

单位提供什作和服务？

1.力资源规划编

上级主管提人要求和

划，如返聘休者，或(3)纵合战略。在长阶段，为了减少压力，企业5.简述织变实施程序方式纵向整合战此时，组织了使企业适部环境及内

计划有人员计划、人充计划、人升计划2.力资源规划编

，征得上级；自上而下公司经理定出公司总人目标和

小时工等。(6)制用全日制临。事业部制结

件的变化，地成长和发

计划有，除狭义外还

，然后由各门自行确

2.业人力资源方法(4)多营战略。在入成熟及时对企业织结构进行企业往往选种经营战略革。变革程步骤如下：规模和市场，分别采用1结构诊断。包括：

人员培训开划、员工激励计划、绩效管理、其他计划工劳动组

人计划。(2)描，是指人力划可以通过对业组织在

(1)辞些劳动态度术低、劳动纪念差的员构或经营单构。2.请分组织构的部环。

(1)组构调查：通了解和组织结构的和存在的问主要调查资工作岗

划、员工援划、劳动与安全生产、员工职涯计划等）

某一时期的因素的变行描述或假从描述、、分析和综提出企业

(2)合闭某些臃肿。(3)鼓前退休或内1和法律环境经济环组系图管务流3技环境（4文化环程图

()力资源规划：1.业总体战略要

的人力资源规划。(3)德法，又称专

(4)加训工作，提整质。5然环境

(2)组构分析：通明确现织结构存在题，并为提

2.业人力资源开

一般采用问查的方式，专家对企业人力资源

(5)加训工作,是员工掌握技能其竞争力。3.简述织结设计步骤和部改进方案打础。分析主三

量的分析评并通过多

(6)减作时间，降水平。门结选择方式()构设计的程1.充分考虑企战略目标通这4

。A.境变化引起经略和目标的，需要增些新的职能些原有职

3.力资源管理计4.业人力资源效

复最终达成意见。轮：提出预标和要求，家组，准备资料，征求见。

(7)降作完成量，资。14.简制定员规应遵的影响因素择最佳的组加强？哪些职能可

5.和个人发展一

轮：简明扼以调查表方

的原及具制定序。模式

消或合并？

预测问题（25个，交付

()2.选的组织结，将企B.哪决定企业经关键分为不同的对独立的部性职能？明置于组织结

组讨论评价后由预测组8.请对企人员划的进行统理。

1.力资源需求。2.环境相适应3.部门选择合门结进行组织结置。

中心地位。C.种职能的性

析。部及外部环分

轮：修改预果，充分考专家意见。

3.目标相适应。4.度流动性的4.部门组合起成特定

1.境包括：

轮：进行最测，在第三

()序:织结构。

(3)组策分析：其的因素

(1)经境，其主要现

资料的基础请专家提出

1.收集和整理业5.境的变化不组织结:响的时间,各职能

济形势和劳市场的供

见及依据。

决策和经营的各种信()构不同模式

响面者所具备的决性质

系上。(2)人境，其因素社

方法既可用业整体人力求量预测，用来预测部

2.业或部门的况1.和任务为中的部门(4)组分析：结构包括：制、直线职2.实构变革：矩阵结构等，也就是广(1)企者应善于抓织结能制组织结式。优点是变革的征兆进行变革。确性和高度性。缺点是要有以下几企业经营业的每个人往能了解自己,结构本身病显露,和任务，很解整体任务气低落己的工作和系起来。适(2)企结构变革的包括：业规模较小部环境变化变革式变革变企业。此模用范围较小2.为中心设计内部结(3)排结构变革的：由于括：事业部模拟分权制击我们已习的工作方法。优点是既度的稳定性的业务知识能，使他们

本地区的人模，劳动伍的数量、和质量等。(3)科境，如网络新引进与新设应用等(4)文律因素，个本、价值观、有关的劳业制度、最资标准等因素。2.境包括：(1)企行业特征(2)企发展战略(3)企化(4)企力资源管理

资源需求，目标是通过家们的意见测某一领域状况，适合人力需求的势预测。2.定测：(1)转率法(2)人率法(3)趋推法(4)回析发(5)经量模型法(6)灰测模型法(7)生型法(8)马夫分析法

其人员规划，了解企有人力资源，为预测准备精确而的资料。3.人力资源需给响因素的基，采用定定量相结合定量为主种科学预测对企业未力资源供求预测。4.力资源供求衡计划和各项计划，并提出各种具调整、供求或供小于政策措有较强的适。缺点是需作安全感，分领导与员多的分支机管理费用多循守旧思想了解变革是

(9)定额分析法分9.简述人资源测的、原作分析法、岗员法、

5.划的评价与对过程及结果监督、评在大型企业用

发展的必然。故而变革

和作。

看管定额定、劳动效

不断调整规3.为中心设计内部结方面的抵制对。为保证常出现在一别巨大的企顺利进行，先采取如下目之中，如跨国公司。施：上说，它只其他组织设A.让参加组织变调加以综合应缺乏明确性断和计划，们充分

()力资源预测1.力资源需求2.力资源存量人源的自然消自然流

员法、定员法(10)计拟法12.列并简你所道的

15.简人力源信系统内容与作。()人力资息系统是计于企业人事的产物，它性差4.简述织结诊断内容程序。1.构调查：通了解，组织结构的和存在的问

变革的必要变革的责。B.行与组织变应员培训计划员工掌握业务知识和，适应变的工作岗位

与增量（随业规模扩行业调整等变化带来力资源上的需求）预3.力资源结构4.种人力资源

力资供给测的析方内部供给预外部供给预,供给预测的:1.人源信息库，资息库中可以企业每个

计算机建立记录企业每技能和表现能模拟信息2.同人员，又以下两.单，针对一主要包主要调查资

C.用年富力强开

()惯性原理、原理、工的晋升、解聘等信

下资料：(1)工位说明书。业各类的工作名称能、权限、

新精神的人从组织方少变革阻力

性原理()力资源预测是

能确切反应的流动信针对不同人分为：技

工的工作岗经验、年薪资、级别及该岗位同岗位的关系(2)组系图。即用描述企管理部门或部门的职责

3.织结构评价革组织结构进析，考察的效果和存问题，修革方案，为的调整和

从组织战略的前提下，能、管理才能。测人员需求取措施保留管理人替模型企业对口人从而获得和马尔可型业的竞争优其作用主要

绍员工的技力、责任、员工工作表提升准备条评价及其相互关一般采用金的体系图。(3)管务流程图。务程业务岗位、传递、岗位等。2.构分析：通明确现织结构存在题，并为提

做好准备。6.简述织结整合依据过程。()构整合的依整合主要在决结构分化的分散倾向现相互间协求。因为经构分化，使

对组织方面人力资源管的贡献上。10.分人力源需预测影响因素1.求的变化（求）2.求（或企业）3.成本趋势（况）

13.如进行业人的供平衡分析人力资源供系有三种情人力资源供衡；供大于组织内部人事，内耗严或工作效率；供小于求设备闲置，资产利用率一种浪费。

员工最近一客观评尤其对工作的评价理才能清单中反应管理理才能及管绩，为管理流动决策提关信息。其容包括：管度范围、管预算、下属责、管理对.

.型、受到的培训、当前法。

B.试问题

B.集资料a.力部门沟业绩等。():力资源信息够

1.评的准备：(1)收要的资料

C.式确定D.试考官

九简述聘决中的体决方法。

b.与上级沟通c.查记录企业内员的知识和(2)组力的测评小

(2)面实施阶段1.聘团队，由高管、

(3)调用性重要在于确否况，能够使更加合理有(3)测的制定

A.立阶段

部门、用人经理、用

流传用人力资源第二招聘配置

a.测评对象范评目b.审查员工素测评的和参照标准

B.段C.段D.段E.段

门经验丰富工代表组组成团队后用各位招员互相评价法来确定的评价权重

(4)向咨询咨询以下内A.否与实际工系，能察出被评者力。B.资源争夺型两难式1.简述工素测评基本理、c.修订员工素测评的

(3)面总结阶段2.聘测试，根聘计

，案例能否。类型主要则。()1.异原理人不同2.异原理岗不同3.配原理

标准。(4)选理的测评方用4度、公平程用成本。2.评的实施：

A.试结果a.综。b.面行各种测试笔试、面论（看书）试B.果的反馈3.作用决策，根分表a.方更具体的名结果作出。的签订。c.被录用者的

C.否需要继续善(5)试A.难度B.(6)反修改、完善匹配包括：要求与员工(1)测的动员匹配、工作与员工贡献(2)测和环境的选

馈。C.果的存档

十简述领导组讨的概念、型、理和缺点

A.的意见B.的意见、员工与员间相匹配、(3)测程序包:导

(4)面评价阶段，验，为无小组讨论的：是

C.析的结果岗位之间相。()质测评的类1.测评

际测评，直回测评数据程（看书P893.评结果的调

次的面试设准备。由一定数量组被评人～9人），定时间内（六简述试的见问与实技小给定的问题

十三.述结化面问题类型设计则和程。自加：选拔优秀

(1)引评结果误差

巧。

讨论中无领最后测评

P113：a.强调测区分功能。b.

A.指标体系和准不够

1.常见的问题由观察每一个应试

类型标准刚性。测程强调客

(1)面的不明确分。

1.问题。d.测评指有灵活性。e.

B.应

(2)面准不具体2.小组讨论的：

2.问题体现为分数级。

C.差

(3)面乏系统性(1)论的主体有境性，分3.题2.测评

D.应

(4)面题设计不合为境性讨论和性讨论。

4.问题：以开发员质3.测评

E.员训练不足(2)测果处理的常方法:

(5)面官的偏见第一印对(2)否给应聘者角色，分5.题应、晕轮效录用压力不定角色讨指定角色讨题：了解现状找根源

A.势分析的有算术平

2.实施技看看P109-110小组讨论的：

7.问题：a.测评内精细或广泛中位数b.公开。c.强的系统性B.势分析

准备、灵活、多听少说(1)动的人际互应提取要点、阶段总结、(2)评价者之间互动

十四.述员招聘应注的问4.测评

C.析

种干扰、不人偏见、在(3)程真实，易观评价

题。自加）：鉴定或验否具备的程D.因析：a.概括性结求有较(3)据处理

注意思考、肢体语言沟通(4)被以掩饰自己点(5)测率高

1.不能代表本2.历比学历更信度与效度()质测评的主

4.析测评结果(1)测果的描述,字和文述

七简介构化试的施程和4.无组讨论的缺开发法开发法未结）题质量影响测质量1.质模型(2)对者和测评标要求较

3.视求职者的征4.者更多地了5.者更多的表1.评与主管测合

(2)员类

(1)组评小组

6.忠诚和欠缺应2.评与定量测合3.评与动态测合4.评与绩效测合5.评与综合测合

有2种:调查分类标准学分准(3)测果分析方法种:A.析法是根据评指标评结果，再素质测评参

(2)从岗位的优秀员中(3)者表现易受其他成员一定的人员测验样本。(3)对样本进行人，总结(4)者的行为仍伪装的可被测人员的特征(4)将结果进行综出招聘

7.殊员工8.决定9.官要注意自2.简述工素测评化的

的内容，进素分析的一

素质表

十一.述无导小讨论操作

第三训与发要形和测标准系。()质测评量化形

。B.析法是对测进行加

(5)将素质表中的质进程。级，构建素型。1.前备：

一、述员培训划与制定的程和方：（具体内容P76）理，计算指加权平均数

2.构化面试提(1)论题目（工析-()国常用的教计程序1.化与二次量

分析测评结一种方法。

(1)拟质测评指标定-题）

1.学目的2.化与模糊量

C.析法

(2)请针对每一个标设(2)评分表（评准、评分范目标3.化、等距量例量化

一系列的问形成问卷。

3.学对象的特4.化（权重）

5.说明试的涵、型、展趋

(3)将发给该岗位员工，(3)计时表（发间是测试点策略()质测评的标

势以基本序。

预测，检验效性。一）

5.学方法及媒容看书P79--841.面内涵，面试特1.评的要素，标准、间和地点，官与应

(4)编构化面试大(4)对的培训（培模拟评3.分标准即等表分）

6.体的教学计7.员的思考情时进行和标记3

按照预先设的目的和

4.构化面试考高(5)地（环境与安排）

修正2.准体系的构为横向进行面谈、观察、

化面试的信效度(6)确论小组（人同质陌):向结构2内容看书P81--82选择）3.准体系的类

沟通的过程特点：(1)以和观察为主(2)面一个双向沟程

(1)要官具有相关知识生(2)要官有丰富的作经具施阶段：(1)宣语（规范）

1.求分析(1)目:工现有技能和状态之间的a.照标准体系据测评(3)面明确的目的

(3)要官掌握相关技术(2)阶段（观察论）

(2)方:有成绩，估与与目的而形标准体系，(4)面照预先设计序进

(4)要官具有良好品德评总结：考官下几方面理想水平的对测评对象的直接描述

养

2.位说明。

(5)面官与应聘者过程

5.面试及评分(1)参

(1)目:关新岗位和岗b.照性指标体对测评位是不平等外延的比较成的测评标2.面类型

6.(2)力(3)决序

求的数据(2)方:阅有关报告。

(1)根试的标准化可分为化面试、非化面试、半

八简述为结面试内涵问(4)任情况题设要求(5)团围和成员共

3.务分析(1)目:位对于培训3.简品德评、识测和能试。

1.述面试的实官

预测培训的困难测评内容方法()评：

化面试是指预先确定的程序和评分进行面试，

行为描述面了解2方息。

十二.述无导小讨论目的类型设计理和程。

(2)方:涉及的培训分分析1.FRC德测评法事实报告计程序结构化目结构化、

应聘者过去作经历。1.无小组讨论题类型：

4.容排序助分析的考测评方法。

分标准结构

了解他对特为所采取(1)开问题:业的成功取

(1)目:项思考内容题2.，采用问卷评品德(2)根实施的方式分为单

为模式。其如下：

哪些因素？

后次序种实用、方高效的方法与小组面试

(1)用的行为预测行为(2)式问题两息上报一

(2)方:项思考内容题

(3)根试进程，可次性面

(2)识键性的工作

位及其相互据此进行排3.术测评法，a.目试阶段面试。

(3)探为样本(3)择型问题（多项选择5.描目标隐蔽性。b.内非结构性与(4)面试题目的，可分为情

2.述面试的假

如遇险问题

(1)目:标手册性。自由性。

试和经验性。

(1)一过去的行为测其(4)争夺型题目城办城(2)方:明和有关摘()评：是对人

3.发展趋势

的行为。

动会

文字推敲、、加工识量、知识与水平的与评定，把目标由低分为。依次为：、理解、应分析、综评价。()评：分为一、特殊能力、创造力、思考能力4.简述质测的准、实、结果整和合分的步

(1)面式丰富多样从单独试、从一次分阶段面试结构化到结面试。(2)结面试成为面流(3)提弹性化(4)面评的内容不(5)面官的专业化(6)面理论和方法展4.基本程序(1)面准备阶段A.试指南

(2)说是截然不同事。(5)操作型题目木3.述面试的要2.目的原理：(1)情即应聘者经特定工(1)工作内容景或任务。(2)难中(2)目即应聘者在当中所(3)一定的冲突到的目标。3.无小组讨论的：(3)行即应聘者为目标所(1)题目类型的行动(2)稿(4)结即该行动的包括积团作和非积极的，生产性的产性的结果

6.训内容(1)目:训目标确立具目和内容(2)方:家或借助中构培训科目7.训方法(1)目:训项目的内择方式方法(2)方:验总结、小论、咨询等多种提出具体对8.估标准.

.(1)目:评的工具，评）具备经济和培训内容管理层的合d.不辨工。

(3)集势和中间倾指标和标准

业理论知识

与培训的因系2.考侧重点具有性，

2.差(2)方:拟实验或聘家）对培训内及的问题有

虑岗位职责实任务，

方法：一是严谨的工作评工具、评标和标准进

经验

九、述培效果估的虑团队员工潜能的分

度。二是评准要制定得评价）具有授课经验和9.证能熟练适用材及工具(1)目:规划的评析现）具有良好与沟通能力

1.估方法评估者与开发。查研究，了际情况的3简单便于填之上根据自经验和相4量表采用三级，即

具体、明确是对考评者当的培训。3.见缺点，并进进具有引导学思考的能力

准，

、满意、不。

4.近期效应(2)方:方意见或进验）善于在课现并解决问

训效果作出的方法()结法的含义点

5.心效应进行诊断，议题并修改8与培训内容的案例与资:行、综合性1.结法即over

偏差偏差纠正方法

的数据资料可以考虑controlclear,是指全地

轮误差。9培训内容所一些前沿到很多，评估过程估每天每事进理控

6.应二、述培课程素、课程

以充分利用的经验。，做到“日毕、日清日。

方法是一次价全体员工设计原则程序10）训热情和教望1.程的要素

点:评估受评估者的海理风格可以为四个字因素、理论和实践经严、细、实”

某一方面，再评价另一最后将每个的所有评价1目标2内容

五、述培手段设计

影响很大，的评估者，即要求严严格管理。

总。教材）模式1对不同的课容选择与之问题可能作同的判细，即分工细任实。

7.准对评价结响略）课程评价7）教学组

的培训方法

即持之以恒

响考评结果观原因。程时间）空间学员的差异发，设计适方法有：问查、访谈、海尔坚一个核心和原则”，10教师11）学员

制手段

和座谈等

核心指市场的规律就是

四、明绩考评标体计的2.程设计的基3考虑学员的与动力1课程设计要企业和学员4手段的可行求

2.估方（看—P201）在变”的法原则是：闭则（PDCA十、介培评估告的步骤则；比析原则；不化原则。

内容原则及具设计和步骤。()2课程设计要成人学员的规律

七、介培效果评估本概要求()叙述法：属念、型、式、用和步骤告的撰写要导向型考评的方法是

1.同对象范围体系(1)组效考评体系3课程的设置现企业培训1：①培训效指企业和受受调查的受的代表一种预先设构性表

(2)个效考评指标的基本目标行人力资源

从培训当中得的收益

避免因调查缺少代表性格考评者按照项目的

2.质指标构成体系②培训评估对员工培训的作出不的归纳

，以文字对的行为作

(1)品征型绩效考体系。3.程设计的程

作出判断的

尽量实事求忌过分美化出的考评方法方法简

(2)行程型的绩效标体1项目计划，三个层次：2：①非正式和正式评估结果

行，但可靠准确性不

业培训计划②课程系统②建设估和总结性

须观察培训体效果以免高评结果受主素影响。

(3)工果型的绩效评体训课程计划培训效果评用和主要内七)强迫法：是一种

2课程分析，包括：课程分析和培训分析

：①可以对效果进行正以一种圆熟式论述培训导向型观考评方法评的判断，以解某一项目的消极方面免打击有关者必须个员工某一

()1.原则。3信息料的收集可咨询客户

到原定的目要求

人员的积极面行为表现目中选择一

2.原则和有关专家鉴其他培训人知识技术的提高或行⑤方案持续一上时间有时两项）项考评

3.原则

现的改变是接来自培训估者需要作评估报告。结果。免趋中、过晕

()计方法:4模块设计

注意报告的表述与修饰轮它偏误。但在人力

1.示法2.法5内容的确定括①内容的以检查出培费用效益，2.撰报告的步骤资源管发挥作用，果

3.究法4.的制作③内容

资金得到更理的配置

言

反馈给员工

结法6.头脑风暴法④可以较客评价培训者作②概述实施的过程)：属结果导方

()序6演练与试验可以为管理策提供所需估结果

能减少偏见轮效应及

1.析(岗位分析)理7反馈与课程

释评论评估和提供参考趋过宽误差。属众多

标调查,定指标三、训课内容基本（大

内容：①培标达成情况录

法推行。仅激发员工，开发其技而不能用

要的修改和纲）②培训效益综合评

告提要

工间比较及决策，适

五说明效考标准种类.计1性选择要与企工作者的工效评估结合、要能适应企业的4效果评估的步骤势培训评估的

围很小。第四)录法：结果型方法，一简述效考效标概念种事教学、科作的教师、

内容评分.考标准表的内容设计求()则:2性断培训水平

性分析估的目的

类

们采用。因聘请外部专

1.确的原则2.先理个重要标准②培训评估的

()效标即指评、人力等成高。有很强

则突出特则3性容应能满足

员b.评估对象建绩效的及标准，为现的适用有效性，特与行为

扼要的原则趣及培训需

数据库估形式e.

目标，对个组织的绩表等考评方合在一起使

():评估方法f.确定方案试达到的水平。效好。

1.级标准2.分解提四、绍培教师来源点及

()类别：)定额法：结向型方法。

选聘准各种训资的类③整理和分析型与点（纲）目成本收益

1性效标：即工是()评价量表法综合的一个人，点是员工绩效考评方首先将岗位

()法:1.单一要计分方法2.1外部培训师撰写培训评告

人特质。

质和特点，与绩效有关

素综合计分：择范围大，高质反馈评估结管理人2性效标：其点是考价要素。其以这些评价

()表分类:培训师资

b.高者工

员工如何执级指令，素为基础，出具体的考

1.表2.量表2来许多全新念d.的直接主管3员具有较大引力

工作”。这标对人际（指标），项目分成5~9，和交往频繁作岗位尤对各个等级作出具体说

量表4.比表4高培训档次起企业重视

八、述培评估层级的特

要。

制成专用的量表。具有

六说明键绩指标定义,计5营造气氛，良好的培训

点

3性效标，其是考泛适用性，易行、使用、

关键标的,选关键标的1.反：业与其缺乏加大(1)优:行，最基本的

员工完成哪作任务或计简单、汇捷。极容易了哪些产品工作成效轮及集中趋偏误。

原则,衡计卡的概特点定工作产出本原则.风险

方式。

？”

日结法的具施程序和步

()效指标法是促进2与企业及学间缺乏了(2)缺:感情因素较可能降低培用性思估3教师缺乏实作经验，导(1)优:有压力，使

二具体明行导向、结导向1目标。型和合型效考的九法内

战略决策执果的一种绩方法先是企业根略目标,层层分解后上谈兵

认真的思考培训讲师

容、点和施要3与激励

有可操作性术目标，并4成本较高途径：中专院校教

一种压力，们更负责、地、准备课讲议。

()向型的考评括：考评方法，排列法、选

中心技术中心采用六法技术，广

化为若干个指标，然后些指标，从、事中和事2培训师(2)评估所带来力导

法、成对比、强制分配

被考评者的和行为。

维度，对组员工个人的3公司聘请培问4本专业的专学者5网络联系、2内部的培训业针对性、

名不踊跃，用的测试的可靠度和度有多测试方法的是否合适作行为转变并非是最参考指标

构式叙述法观考评方法作业或套餐习。有关键事件强迫选择法式小组讨论定位法、行察法和加权测验表法。评价()向型绩效考，主5．游戏

行全面跟踪测和反馈。()体意义：（自1.体成为激励约业员工行为种新型机同时还要发体提高培训效3.估2员相互熟悉交流顺畅(1)优可以直接反训效

:管理法、绩法、短人报告、直接标准劳动定额法

向的牵引作2.略规划的重。3相对易于控4较低

可以使领导接主管看训效果，使支持培训

纪录法。()绩效考评方要有

三说明绩效评活中可出现的种偏，并种考

3.变传统的以中管理理念。：1）不易在学员中树立威望，(2)缺实施时间跨、花费时

量表法、日结法、合成

评方的性特征行对

()向的效评学员参与度

、占用人员问卷设计难

、评价中心

分析

系的区别是自加）2选择范围小易开发高质

相干因素干

考评法的含实施要点1.分差

1.考评的目的者教师队伍4.结

()评法是将几有效(1)宽:定结果是负

略为中心，以控制为3问题受环境，不易上升(1)优可以打消高管投资培

效考评方法在一起，对

，大多数员为优良.

。

疑虑、支持

员工个人进评的一种方(2)苛差:即评定结果是正偏态

2.考评的过程前3教师的选配(2)缺a.b.经、评估技术善必须

它的特点是1.的是一个团是

，大多数员评为不合格及格。

组织内部自下对战略进行层层分后者通常.

.下而上根据以往的绩(3)效考评指标和是否

()意度调查内略）

管理岗位岗一列等。标产生的。

解释被考评作

4.观的统计程

()序：3.的构成看，务和非财务指结合，后(4)效指标和考准是否务指标为主财务指村具操作性。(5)键绩效指标预留出可以4.的来源来看源空间。

5.评过程中作谋规行为。6.别和估计偏好业绩评价结影响。7.者的个人意，

1.确查对象：企所工2.确查方式：常式放调查表3.确查内容：如

四、析说工作位横纵向分类区别联系和职组是按位的工作性点对岗位所的横向分类和岗等是按位的责任大织的战略目竞争的需修完善关键绩标和标准上级评价除

()法：看案例

技能要求、强度、劳动后者源于特程序。

8.考评目的决内

要素指标对进行的纵向()键指标的目、说构建善企关键效容，所应注意也不同。1.管理的全过，标和准体方法

三、述工岗位类的、要求，及岗分类基本。

纵向分级是岗位横向分取并设定关效指标对)的KPI般可以沿着

第五薪酬理

岗位分类的概念（

础上，根据工作繁简难进行管理，从提高组两线进行设计是按组织结.说明酬市调查概念员工个人的。构级进行纵向，采用目标、作，薪调查具体2.理者来说，设相结合的分法；另一种和步，以数据料处键绩效指标织或员工是业主要业务进行横向分析的法。的绩效进行，能够把解用目标--结合的分析):查是指企业

、职组（中）、职门（、岗级、岗分类是从横纵向两个维进行的划分而区别出不的类别和等

、责任大小本岗位人员资格等因素同一职系中划分出不同，并对不同的岗位进行规定岗等的局，明确目突出重点，方法。

的方法，通种途径，采职职组是按照的工作性质程序，满足绩效管理)确两条主线可以采用有关企业各员的工资福和对岗位所进横向分类，

五、述企工资度的及类要。

三种方法进体设计：

支付状况的，并进行必岗岗等是按照的责任大

型3.考评者--是组衡计分卡的思想

分析的过程

技能要求、强度、劳动)制度是根据法律规定是个人来说利于清晰构体

()类：

要素指标对进行的纵向

策制定的，工资的制定道自己将要么，以及根同部门所承责任

1.方式上看，正式薪级。

相关的一系则、标准和做到什么程构体

查和非正式调查。

分类与职业标是特殊性

方法的总和()点：（自加3.业工作岗位建立

2.薪酬调查的，可分一般性系，职业分企业中)度中必须明内容1.中体现团队个KPI体系。工作产出，创造的价

府、行业、协会、企业的分类起着重指导和规范会、咨询公公司企业自作而岗位分类国家职业分

工资分配政原则、工资式、工资标工资结构、

九、述360度考的内特点组织。

系提供了丰内容和有益

级及级差、、津贴、过2.工贡献率。)度法又称全视

3.的组织者看商业性、补充。

、其他规定3.定关键性工即，它是指由评者的上级、政府薪酬。

分类适用于各级政府及)制度分类：工资制、指标的权重

、下级和客内在、外在4.从查的具体内对象

部门和机构岗位分级适

工资制、绩资制、特殊4.踪检查团队个考评者本人考评者，从看薪酬市场调企业员工行岗位分类各种企事业

工资表现。

角度对被考进行意度调查

。()键指标的原评价，再通馈程序，达)调查作用：

分级与品位的区别：

六、述岗工资、技资制1.3.到改变行为高绩效等目考1.调整员工的水平提供标准不同分类依据不

和绩工资的概、类并比4.评。

。

范围不同

较三的不之处()作产出的基：()1.优

2.调整员工的制度奠工作岗类的主要步)资制1.出的原则2.客户导向(1)方位、多角特

础。

1的模向分级据岗1.：先原则4.设。

3.掌握薪酬管变化与位的工质及特征，们(1)位支付工资的原则(2)虑的不仅是产出，还

。

为若干类别(2)位分析为基()分卡的概念：考虑深层次任特征。

4.控制劳动力增强企的纵向分级根据每(3)客较强1.分卡是一种理的工(3)有化企业的核

争力。

位的繁简难度、责任2.型：它将企业战标逐层分解增强企业竞势，建各种具体的平衡的绩效和谐的工作。标体系，并些指标的实(4)采方式，消除者进行不同时考评，从而，保证了评果的有

()查的具体程骤：及所需学识能、经(1)级工资制1.查目的：整水平的验水平素，将它们一A.薪制距的调整升定的档别。制的调整具位薪酬水平岗位分类的，制定(2)岗点工资制战略目标的建立起可靠

位的岗位规岗位说明

薪点数确定基础。(5)重组织成员见，有助于2.确范围2.分卡从四个即财务、造的工作氛围发成员的创(1)调查的企业

并以此作为人力资源A.的确定的依据。a.点的确定、内部流程考与成长来

：第一类同行业中同的工作岗位横类的步骤与b.的确定业的业绩。(6)理者与组织的

企业

）、工作岗向分类的步加点数：

交流，提高织成员的

类其他行相似相近工事业单位内岗位，B.的确定(1)平分卡是一个性。

的企业

工作性质划若干大3.资制的优点管理与执行具。(7)工个人发展

类与本企业雇用同一类职门。(1)工资分配直企业效益和(2)是先进的绩效2.

动力，可构力资源竞争职门内的岗根据工

的工作业绩系，体现了。(1)重于综合评定性评价

企业

质的异同继行细分，

先的原则，市场取向的(3)是各级管理者大，定量的少，与KPI

类在本地一劳动力市把相同的工作归入相

进行有效沟一个重要结用，评价更。

聘员工的企

职组，即将细分为中(2)促员思考技术分发挥工。(2)息来源渠道但并非总

类在经营誉、报酬水类

激励作用。(4)是理念十分先游致。

作环境均合般标准的企一职组内的再一次(3)有提高团队的精神。划”，即一范化的管(3)处理数据的增

(2)确查的岗位

工作的性质划分，即()资度。

(3)确要调查的薪

类下的中类分为若干1.技能工资是以员工的(4)如不当，可能织

：第基本工资相小类，务性质相同位

和能力为基工资。七、明提关键效指基本紧张气氛，员工积方法程序步骤极()法:

信息与支付和其他奖金信息

一个职系。2.资的前提：）、工作岗向分类的方(1)员工的技能1岗位承担者和特点，(2)施与技能工度配套1.解法

十、明360度考的实序和

股票期影子股票计

位进行横向分

能评估体系(1)确略的总目标标

实施程中注意项。

期激励计划

2岗位在企业程中的地(3)计划与培训相结合(2)进务价值树的析()序：(3)各务关键驱动析1.目设计2.析法(1)求分析和可分析，决

与企业福利计划相息与薪酬诸方面有关

作用分。3.资的种类：岗位纵向分步骤与方法(1)技资）、岗位纵级的步骤(2)能资能力工资3.准法

否采用方法。

1预定的标准位排序，

能力工资()键绩效指标和步(2)于岗位胜任模型的

(4)确查的时间段

分出岗级。()资制

问卷。

3.查的方式

2岗等1.绩效工资是工的工作1.户关系图分产出2.培评者2.设定绩效考标3.实度SMART则：(1)施考评

(1)企间相互调查(2)委介机构调查(3)采体公开信息

）、生产性纵向分级的1岗位评价要

为基础支付资，支付的据或主要根工作成绩或率。Sspecific具体的(2)统价信息并报果M---measurable可度量的(3)被考评者进训A---attainable可实现的(4)业管理部门考评的结果

(4)问查通信调查4.析调查数据(1)数列

2岗位要素指标准表2.工资特点：3要素评价标岗位打(1)人绩效差异定并根据结果岗级。(2)上效评定分量Rrealistic现实的Ttime

映出来的问制定改善行

(2)频析

4各个岗位的一归入相(3)率不高且大是单向bound的

。

(3)趋势分析法

岗等。

从管理人员属员工反馈3.取的关键指考评标4.反谈

平均法中法

性岗位纵向的方法3.阵（见教材315~316页）5.价

(4)离析四精简企业组，加强定资制的不足4.键绩效指标()项：(1)工出是否为最1.培训公司内门从

(5)回析法

岗定员管理(1)绩资制的基础公平性2理岗位进行横向(2)资过于强调的绩效(2)多评者对同一指标

度的管理人员

(6)图析法

(3)工认为评价不公平、准进行评价结果是否具2.应最佳时期，织面

5.酬调查分析

3要素的项目多，

，整个绩效制度就有崩性和准确性

气问题，处渡期或下时，不宜采3.管应与每位沟

二说明工薪满意调查基本内、工程序分析。

数目也应多接生产岗险。岗级数目。5.资的形式：4管理岗位划后，(1)资制.

.(2)佣()体的工资制1.员的工资制(1)基资

(2)年平的确定既到员心理承受能又要能够吸业需要的经才。(3)得薪的经营者受企

(1)确动工资总额5实行补充养险的时间。(2)确人浮动工资6养老金基金办法。()疗保险设计十一简述业工标准构调1.充医疗保险的来源与(2)奖红利

工的工资性与福利待遇

整的本内和程

。(3)福津贴

()资制度

()准调整分为一类2.确医疗保险金的范2.年薪制

1.资的主要组：

体工资标准整，包括工

(1)实营者年薪制的条

(1)基资(2)激工资

的调整、工次的调整；确定支疗费用的标是整体工资的调整；第确定补疗保险金的办A.经营者人才完善的(3)绩奖励

结合结合内配改革对工

机制。B.经营者业绩标体

2.资的设计应问题(1)平队工资制度通使用激励性，而认可奖

的调整。调整的项目1.级性调整C.职工代表大，完善非货币性的奖励比较合

定级时应注下因素：众监督机制(2)年的组成形式A.资加风险收B.年终奖金(3)年平的确定A.的年薪应该企业员年平均工资

(2)流队的工资制预定的激励性是重要环节(3)项队工资制度避用过多激励资九、述企工资度设原则

(1)员生活费(2)同同行业相同岗位动力的市场水平。(3)新的实际工作2.调整3.调整4.调整B.平的确定既到员工程序理承受能力要能够吸引()

5.调整6.调整需要的经营。

1.原则比较和纵向

():C.薪的经营者受企业

1.体工资标准的工资性收福利待遇。3.资制度(1)团资的主要组：A.资B.工资C.可奖励(2)团资的设计应问题A.队工资制度通

(1)内平性可通过岗位达到工资的公平性(2)外平性进行工资市是保证外部的重要工具2.原则3.原则4.原则5.原则

(1)工级调整(2)工准档的调整A.”晋档B.”晋档C.”晋档D.“变档2.资标准的整(1)定遍调整工资使用激励性，而认可奖()资设计程序是非货币性可奖励比较1.确资策略

(2)根绩决定加薪3.工工资结构B.队的工资制预

结构从性质分为三类：(1)高类绩效工资与占

十二简述业员薪酬的准定的激励性是重要环节较大，如以为导向的工

备工与编程序C.队工资制度避用过多激励资

构。(2)高性基本工资比当奖金视经营按基本工资

()1.薪酬计准备工作：定薪酬计划要搜集有关对所有信息分析、检查七、述宽式工结构的步，如日本年资。

的资料包括薪酬的基本骤

(3)折如以能力为的

企业人力资划资料，物()工资，又称带是工资结构、位为导向的结统的垂直型结构的改进合工资结构

薪酬水平，薪酬、税收变动资料，薪酬支付能上也是一种结构。()资结构的作

2.价与分类3.场调查

等。2.酬计划的方1.企业提高效创造参4.工平的确定和思考型企化，保持机(1)将平完全建立场工

而上法：比际灵活，且高。但不易总体的成本性及提高外争性。2.工自我提高3.岗位变动。

查数据的基。(2)根资曲线确定平。5.构的确定

而下法：虽以控制总体本，但缺乏性，而且确总额时主观过多，降低4.管理人员以资源专(1)工项目的确定

的准确性，于调动员工员的角色转5.工作绩效的()序：1.业的要求2.级的划分3.带的定价4.资的定位

(2)工成项目的比6.级的确定(1)工级类型的选A.工资等级类B.即宽带式工类型(2)工次的划分(3)浮资的设计

性。()酬计划的程1.酬市场调查企业各与市场上相岗位的薪酬这里的薪酬是指总薪酬包括工资、、福利、长等）。(1)绩线法，即根个人绩A.动工资总额将其放入工带中相应的B.确人浮动工资

2.业财力状况企业人源策略，确业薪酬水平(2)严照员工新技情况，他们在宽带中的定位。

7.资制度的实订十、响企工资平的有哪

种薪酬水平点75%，还是25%点处。3.业人力资源(3)先市场工资水后在同些？业如定其资水？如资宽带内，于该市场工设计资等的部分，根识、技能、()平影响因素绩效进行工位。对于高1.企部影响因素场工资水平的部分，则(1)市包品市场、劳工的关键能发情况进行场

4.个步骤结合张薪酬计算表。5.酬总额/入比值，小等于同行业业往年水平划可行；如同行业或企水平，可适低薪酬水平5.资的调整八、述经者年制的形式以及队工制的要组素。()年薪制1.营者年薪制应具备(1)健经营者人才完善的机制。(2)明经营者业绩标体(3)健职工代表大，完善众监督机制2.的组成形式(1)基资加风险收(2)年年终奖金3.平的确定(1)经的年薪应该企业的年平均工.

(2)生用和物价水(3)地影响(4)政法律、法规2.部影响因素(1)企身特征对工的影(2)企策层的工资()定