广厦控股咨询项目管理诊断报告0703p

上海攀成德企业管理顾问有限公司2006年6月杭州广厦控股集团管理诊断报告

1上海攀成德企业管理顾问有限公司感谢广厦控股领导和职工对本次项目工作开展的协作与支持，尤其要感谢广厦控股工作小组的大力支持和工作配合！2上海攀成德企业管理顾问有限公司本报告使用本报告仅供中国广厦控股创业投资有限公司（以下简称“广厦控股”）内部使用，未经上海攀成德企业管理顾问有限公司（以下简称“攀成德”）的书面许可，不得向广厦控股以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。本报告属于机密文件，仅限于广厦控股内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和广厦控股有权采取有效措施，并追究相关责任。3上海攀成德企业管理顾问有限公司第一章：项目调研说明第二章：广厦控股的发展第三章：广厦控股管理诊断分析

——企业文化部分

——战略规划部分

——组织结构部分

——人力资源部分

——制度流程部分

——运营管理部分

——领导风格部分第四章：广厦控股管理改进建议小结目录4上海攀成德企业管理顾问有限公司攀成德专业申明1、 本诊断报告系攀成德项目组按专业工作程序和方法，在对广厦控股现状研究的基础上独立提出的。本报告中所反映的所有咨询意见均并不特别代表广厦控股内部或外部任何个人的观点，咨询意见只从管理角度分析企业的具体问题，涉及具体部门及其相关事务并非批评或指责，只是说明问题之需；管理问题出现并非单一因素，每个部门实际上与其横向部门紧密相关，所以涉及具体问题的文字不可与某个部门或人员去对应，否则，违背了分析管理问题的初衷。2、对于所有管理上的问题，我们本着中肯不回避的原则，站在中立客观的角度提出了我们作为管理顾问公司的意见。但管理是一个螺旋式上升的过程，不能寄希望于一次解决所有问题。同时广厦控股拥有对本报告所提观点、分析及结论的修改权。3、 本报告的基础资料来源于广厦控股提供的相关文字材料和项目组对广厦控股的深度访谈。攀成德假定广厦控股提供的所有文字材料均应是真实可靠的；攀成德对深度访谈获得的所有信息均认为仅属个人观点或认识，故只依据攀成德咨询经验进行客观分析后，从广厦控股管理咨询项目需要的角度进行取舍；攀成德假定参与调研的广厦控股员工都真实地表达了他们的想法。5上海攀成德企业管理顾问有限公司项目调研实施过程攀成德项目组于2006年6月19日进驻广厦控股，至6月29日基本结束调研工作。调研过程主要采取个人访谈、调查问卷和座谈的方式。个人访谈71人，访谈人员包括广厦控股高层和中层管理人员；问卷调查1次，调查问卷共收回有效问卷89份。攀成德项目组同时收集广厦控股的内部资料、制度、文件等背景材料并进行整理分析。调研过程如下：熟悉公司大概情况收集、阅读相关资料高层领导、中层管理人员个人访谈6月19日－6月26日6月28日–6月29日同时，进行广厦控股资料整理、归纳、分析和问题解剖最高层领导访谈形式深入调研问卷调查6上海攀成德企业管理顾问有限公司调查访问涉及层面统计访谈和座谈层次问卷调查控股总部中层管理人员

控股总部一般员工

行业集团公司中中层管理人员

行业集团公司一般员工

合计控股总部中层管理人员9人

控股总部一般员工31人

行业集团公司中层管理人员12人

行业集团公司一般员工37人

调查人员部门及职务统计（共89份）12份31份37份9份89份董事局控股总部管理人员集团本部管理人员成员企业管理人员合计4人15人35人17人71人董事局4人控股总部管理人员15人集团本部管理人员35人成员企业管理人员17人访谈人员统计（共71人）7上海攀成德企业管理顾问有限公司通过对广厦控股以访问调查为基础的现状诊断分析，攀成德项目组得出了以下主要结论：从整体上看，广厦控股在全国多元化的大型民营企业集团中处于较高水平：总产值快速增加；资本运营水平不断提升董事局主席和高层管理人员具有较强的战略战术决策水平和企业管理能力。但仍存在一些需要改进的方面：企业文化方面，领导文化、经营理念、制度文化等方面都有待于进一步科学化；战略管理方面，虽然最高层一直在思考企业战略，但是还未形成系统性的战略规划；组织管控方面，母子公司组织管理控制不健全、功能发挥不足；运营管理方面，分散经营，资产总量大而效益小；制度流程方面，缺乏系统性的制度体系，制度流程与企业文化严重冲突，执行力不强；人力资源管理方面，缺乏良好的招聘、薪酬、业绩评价体系，人才结构难以满足企业快速发展需要。8上海攀成德企业管理顾问有限公司第一章：项目调研说明第二章：广厦控股的发展第三章：广厦控股管理诊断分析

——企业文化部分

——战略规划部分

——组织结构部分

——人力资源部分

——制度流程部分

——运营管理部分

——领导风格部分第四章：广厦控股管理改进建议小结目录9上海攀成德企业管理顾问有限公司广厦控股概况广厦控股是一家以建筑和房地产为主导产业，同时兼营文化传媒、能源、金融和旅游等产业的多元化大型投资控股企业集团。广厦控股是全国综合实力百强企业，在中国1000家最大企业集团中名列第99位，是浙江省政府重点培育的26家大型企业之一。广厦控股总部设在杭州，下辖广厦建设、广厦房产、广厦传媒等行业集团公司、80余家成员企业和一家国内主板上市公司，并在海外建有多个分支机构和业务基地。其中广厦建设拥有国家建筑工程施工总承包特级和建筑装饰等专业一级资质以及公路工程总承包、水利水电工程总承包资质，名列中国承包商60强。广厦房产拥有国家一级房地产开发资质，在全国大型房地产企业中排名12位。广厦控股公司秉承“倡导和建设人类美好生活”的企业宗旨，继续发扬“敬业、团队、超越、贡献”的企业精神，不断进行经营变革和管理创新，增强企业的整体素质，力争到2010年，把广厦控股建设成为具有较强国际竞争力的跨国企业集团。

资料来源：广厦网站10上海攀成德企业管理顾问有限公司经过20多年的发展，广厦控股逐步成长为具有较高品牌知名度的多元化的大型企业集团1980年1990年建立现代企业管理体系成立东阳城关建筑工程公司，后更名为东阳县第三建筑公司2000年逐渐转变为广厦建设集团有限公司成立广厦控股创业投资有限公司2006年改革开放初期：1980年东阳县城关建筑社更名为东阳县城关建筑工程公司，1985年更名为东阳市第三建筑公司。

开始打入海参崴国际市场九十年代：1992年成立浙江广厦建筑企业集团公司，1993年更名为浙江广厦建筑集团股份公司，1997年“浙江广厦”在上海交易所上市，1998年更名为浙江广厦建设集团，后更名为广厦建设集团有限责任公司。荣获多项“鲁班奖”。开始收购重庆一建等多家公司。2000年以来：2001年注册广厦控股有限责任公司。2002年更名为广厦控股创业投资有限公司。将业务范围扩展到许多其它领域。

目前：中国广厦控股创业投资投资公司成为一家多元化的大型企业集团，现有员工50000多人，名列中国民营企业集团前列。广厦建设集团公司成为拥有建筑工程施工总承包特级等多个资质的大型施工企业，广厦房产集团成为拥有国家一级房地产开发资质的大型房地产业集团建设行业广厦控股房产行业传媒行业旅游行业能源行业其它行业11上海攀成德企业管理顾问有限公司随着市场的发展，广厦取得了骄人的业绩，资产规模快速增加，资本运营水平不断提高规模快速增加

总产值从起步阶段的950万元猛增到2005年的2560000万元；企业规模从一个城关建造社扩张为拥有80余家成员企业的投资控股企业，企业规模快速增加。资本运作能力不断提高1997年完成上市融资，成为国内A股市场上第一家上市的建筑业企业，融资规模达到2亿元。成功并购杭州建工集团成功并购重庆一建、重庆二建成功并购北京二建、北京中地......通过企业并购，以资本换市场，快速实现广厦在全国建筑房地产市场的扩张12上海攀成德企业管理顾问有限公司广厦的发展凸现了核心领袖的超人智慧楼主席的传奇经历1984年城关建筑公司经理；1992年成立浙江第一家建筑企业集团——浙江广厦建筑企业集团；1997年，浙江广厦在上海证交所上市；1998年开始，先后收购数十家国有大中型企业，涉及不同行业；2002年广厦控股集团成为建筑和房地产为龙头的多行业集团；楼主席前瞻的决策智慧华侨饭店楼主席高超的资本运作手段广厦上市融资并购国有大中型设计、建筑、路桥企业，控股传媒企业参股信托、银行等金融机构楼主席独特的用人策略不拘一格，用人不疑楼主席重视品牌建设广厦建设：“质量至上，诚信经营”广厦房产：“尊重自然，创造经典，以人为本，创造需求”13上海攀成德企业管理顾问有限公司特殊的核心优势促成了广厦控股的快速发展超凡的企业家才能广厦领导人具有高瞻远瞩的市场研判才能，非凡超群的商战谋略，这为广厦控股快速的崛起奠定了良好基础。灵活的内部经营机制企业内部形成了贴近市场、应变灵活的经营机制，快速整合了企业内外的两种资源，有效地实现了市场的扩张。快速发展的市场形势稳步推进的市场经济改革为广厦提供了广阔舞台，快速增长的国民经济也为广厦的发展培育了良好的市场环境。高超的资本运作水平良好的政府公共关系较高的品牌知名度和社会形象广厦以优良的技术水平和服务意识，迅速打响品牌，并通过社会公益事业、慈善事业活动不断提升了广厦的社会形象。浙江广厦在建筑业内率先实现了上市融资，成功并购了杭建工、北京二建等国有大中型建筑企业，加速了资本规模的扩张。广厦核心高层大多担任人大领导、人大代表等要职，曾得到过政府各级领导的多次接见；企业其他高管人员也多拥有政府背景。14上海攀成德企业管理顾问有限公司您对广厦控股下列各项能力的评价：资料来源：广厦问卷调查这与企业核心竞争力定位相比还存在一定差距，因此，成为广厦提升管理能力的内在驱动力问卷调查中，广厦内部的企业集团管控、组织制度执行力、人力资源、运营管理等方面的得分不高快速发展的同时，广厦致力于成为体制健全、机制创新、人力资源激励良好的高绩效企业，这成为广厦提升管理能力的内在动力得分：满分5分15上海攀成德企业管理顾问有限公司虽然广厦控股近几年产值每年都急剧上升，业绩突出，但是市场的竞争日趋激烈，只有克服不断出现的管理瓶颈，才能保证持续性发展各大国有建筑企业正通过体制和机制创新、技术创新来不断增强自身实力部分民营建设集团也以其专业化经营、组织结构的重整，加强其品牌建设，市场份额快速上升争取在2010年，把广厦发展成具有较强国际竞争力的大型企业集团国家对于房地产业的宏观调控行业基本自由竞争，地区垄断和保护不再明显、行业逐步走向规范发展的阶段，进入门槛逐步提升经过近几年的固定资产投资高速增长，建设行业将回归到平稳增长的阶段加入WTO后，国外工程总承包公司将大举进入参与竞争战略目标缺乏系统性组织系统的执行力还需要加强运营管理能力正在提升，但与先进企业的差距还有一定距离人员整体素质较高，但团队凝聚力没有完全发挥出来良好的价值观初步形成，但与企业快速发展的要求略显滞后外部环境市场的大门竞争对手内部管理无法控制可以逐步改善改善成功沾沾自喜不思进取16上海攀成德企业管理顾问有限公司第一章：项目调研说明第二章：广厦控股的发展第三章：广厦控股管理诊断分析

——企业文化部分

——战略规划部分

——组织结构部分

——人力资源部分

——制度流程部分

——运营管理部分

——领导风格部分第四章：广厦控股管理改进建议小结目录17上海攀成德企业管理顾问有限公司高绩效组织在七个方面的主要特征企业文化企业形象良好、制度执行力强，共同秉承的健康向上的价值观思考性系统、战略分析严谨、决策科学企业战略组织结构层级清晰、职能明确、岗位人员配置合理人力资源管理体系完善、惟德才是举、薪酬合理、激励有效领导风格重视制度、决策民主、适当授权高绩效的组织驱动因素运营管理制度流程制度规范、执行严格、流程顺畅运营管理操作规范、计划与控制严密、注重效益以下我们将对这7个方面进行展开阐述18上海攀成德企业管理顾问有限公司第一章：项目调研说明第二章：广厦控股的发展第三章：广厦控股管理诊断分析

——企业文化部分

——战略规划部分

——组织结构部分

——人力资源部分

——制度流程部分

——运营管理部分

——领导风格部分第四章：广厦控股管理改进建议小结目录19上海攀成德企业管理顾问有限公司领导文化：越级汇报造成越级指挥，有决策无监督，决策随人随性经营文化：机遇型、关系型业务文化：分割式经营用人文化：亲缘型、政府型制度文化：不执行或者无法执行与和谐进步的社会环境相比，广厦的文化建设相对滞后企业文化运营管理人力资源制度流程组织结构

企业战略领袖风格广厦文化现象人治多于法治艺术多于科学20上海攀成德企业管理顾问有限公司从广厦的文化结构层次来看，虽然物质层文化基本形成，但在制度层面和价值观层面上，由于执行力差、随意、随性、随机的经营理念，导致企业文化建设浮于表面，没有形成企业共同的价值观。物质层： （有待系统加强）企业标识、广告、招贴画企业报纸刊物、建筑物产品外观包装举例：各个生产所名片形式各异核心层：共同的价值观（缺失）团队合作精神不强服务意识不强随时、随意、随性、随机领导风格制度层： 企业员工的行为准则和管理制度（制度的执行力差，约束作用弱）难易程度难易物质层核心层制度层建议：企业文化的构建应是从外到内的建立过程，一是要加强广厦的企业形象标识，二是要是重塑员工的共同行为准则并严格遵守，最终以共同的远景统领广厦价值观的构建。重构广厦企业文化，发挥文化的导向、约束、激励和辐射作用21上海攀成德企业管理顾问有限公司第一章：项目调研说明第二章：广厦控股的发展第三章：广厦控股管理诊断分析

——企业文化部分

——战略规划部分

——组织结构部分

——人力资源部分

——制度流程部分

——运营管理部分

——领导风格部分第四章：广厦控股管理改进建议小结目录22上海攀成德企业管理顾问有限公司虽然广厦资产规模年年创新高，但缺乏科学和系统的战略体系，使企业发展不畅广厦战略现象机遇导向个人导向战略虚幻战略思考：文化多重性造成战略思考的随意性，缺乏系统性；战略选择：基于资源特别是政治资源忽视外部市场环境的分析战略决策：依赖于个人能力和意志而不是依赖于体系和基于分析的决策战略执行：无系统计划，缺少运筹帷幄广厦控股并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统企业文化运营管理人力资源制度流程组织结构

企业战略领袖风格23上海攀成德企业管理顾问有限公司清晰但不切合实际或不清晰不知道您认为控股公司的发展目标和思路:您对控股公司未来的发展如何评价前景光明，发展顺畅

前景光明，但发展不畅

前景不明，很难说

前景黯淡，发展艰难

清晰且切合实际广厦问卷调查反映，控股公司的发展前景良好，但目标和思路不切实际或不清晰，企业发展不畅各选项占比各选项占比24上海攀成德企业管理顾问有限公司对此，建议广厦控股首先明确自己的战略构架战略构架在哪儿竞争目标市场定位：国内还是国外？产业定位：以建筑和房产为核心的集中化战略，还是兼顾传媒、能源等多个产业的全面多元化战略？产品定位：高端还是低端，细分的产品或目标顾客如何。何时竞争建立动态的战略规划：5年战略目标如何？10年战略目标如何？决定何时进入或退出一个行业市场，决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措。如何竞争构建良好的客户关系，协调供应商、分销商的关系。抗衡竞争者的关系：防止公司在市场上被竞争者取代。与利益相关者（如银行、政府）建立互利双赢的关系。25上海攀成德企业管理顾问有限公司另外，广厦还应建立系统的企业战略管理体系

使命目标策略政策反馈

社会环境

行业分析

组织结构企业资源

企业文化

企业存在的理由在什么时间达到什么结果

完成任务

的计划

作决策的指导方针方案

预算程序

评估结果并作出修改

结果外部内部战略实施战略规划评估控制环境评估系统化的战略管理体系26上海攀成德企业管理顾问有限公司第一章：项目调研说明第二章：广厦控股的发展第三章：广厦控股管理诊断分析

——企业文化部分

——战略规划部分

——组织结构部分

——人力资源部分

——制度流程部分

——运营管理部分

——领导风格部分第四章：广厦控股管理改进建议小结目录27上海攀成德企业管理顾问有限公司组织层级：战略、运营、操作层次不清，既无范围也无边界，组织的指挥系统混乱组织职能：越级与越级汇报普遍，造成职能不缺位，但实际运作功能严重缺位组织人员：人员多、匹配差绩效评价：个人感觉式的评价，忽视组织绩效规则的一致性广厦母子公司间的组织层级设置清晰，但组织职能缺位、指挥系统混乱广厦组织现象大企业架构、小企业操作领袖效率高、组织效益低企业文化运营管理人力资源制度流程组织结构

企业战略领袖风格28上海攀成德企业管理顾问有限公司广厦传统的企业管理方式对内部集团管控的负面影响关系决定一切的投机型投资策略随时、随意、随性、随机的业余型经营理念一事一议的粗放型管理方法自成一体的山头主义任人唯亲的裙带式组织用人机制成王败寇的个人英雄主义管理体系的混乱29上海攀成德企业管理顾问有限公司您认为在日常管理中，母子公司间的指令和汇报是否存在越级现象：非常普遍有时有几乎没有不知道如果您认为母子公司间的指令和汇报存在越级现象，可能的因素是（多选）

（89人中有68人认为存在这种现象）行业集团管理力度不够成员企业习惯性的越级汇报现有管理制度制定不合理

现有管理制度执行不严格问卷调查反映，广厦母子公司间的越级管理现象时有发生各选项占比单位：人次30上海攀成德企业管理顾问有限公司成员企业行业集团高层应该层层负责现状随意性大一般事务的审批和决策重大事务的审批和决策无所适从，管理的积极性降低工作负担增加，影响制度的权威性可能造成对中层管理熟视无睹成员企业成员企业行业集团控股总部高层一定程度上存在越级汇报和越级指挥现象现状：事无巨细，事必躬亲，并直接接受下级汇报给予指示，导致越级指挥和越级汇报的现象高层领导直接指导成员企业运营，本可加快决策的效率，但在实际工作中却产生了一些负面影响越级汇报、越级管理，使高层领导陷于繁重的日常运营事务，无暇顾及战略规划。给控股总部和行业集团管理者带来一定的压力，降低了管理的积极性。控股总部-行业集团-成员企业间的工作衔接出现问题时，责任向上推脱，反而降低了组织绩效。31上海攀成德企业管理顾问有限公司多数被访员工认为现有母子公司管控体系中部门设置职责存在交叉或设置不清晰、不合理，同级组织部门间的权责存在一定的管理混乱现象您认为现在控股总部各部门以及总部－行业集团公司－成员企业各部门的设置

设置合理，上下对口衔接紧密设置不太清晰，内部与上下衔接不太顺畅设置不合理，工作难以有效衔接您认为现在控股总部各部门以及总部－行业集团公司－成员企业各部门之间的职责权限：职责权限清晰明确

部分部门之间的职责权限有交叉，有一定的管理混乱现象存在职责权限不太清晰，管理较混乱职责权限很不清晰，管理混乱设置基本合理，对口衔接存在交叉各选项占比各选项占比32上海攀成德企业管理顾问有限公司问卷调查反映，广厦多数被访员工认为行业集团管理模式不适合目前发展，

，选择区域集团管控模式可以改善现有管理水平您认为广厦控股采取行业集团模式运作

您认为新的区域集团运作模式与行业集团相比主要的优势是：（多选）明晰产权，强化经营者激励约束机制

搭建统一的区域融资平台，减小总部财务风险

强化各层管理的执行力，降低上级管理者的管理幅度改变多头领导，明确各经营主体的责、权、利关系没有选择目前不适合公司发展需要适合目前公司发展需要各选项占比单位：人次33上海攀成德企业管理顾问有限公司第一章：项目调研说明第二章：广厦控股的发展第三章：广厦控股管理诊断分析

——企业文化部分

——战略规划部分

——组织结构部分

——人力资源部分

——制度流程部分

——运营管理部分

——领导风格部分第四章：广厦控股管理改进建议小结目录34上海攀成德企业管理顾问有限公司管理体系：一人一策恩惠式管理导致体系性不强，没有构筑大架构人员选择：重关系资源能力、忽视管理能力，重创业能力、忽视职业精神，重救火能力、轻计划能力人员管理：重感情、轻绩效，重感觉、轻指标，重一线、轻职能，重个体、轻整体人才理念：成王败寇人力资源管理管理体系不完善，重关系轻管理，凝聚力不强企业文化运营管理人力资源制度流程组织结构

企业战略领袖风格广厦人力资源现象人员离心力重于向心力形成巨大的沉没成本和老鼠仓35上海攀成德企业管理顾问有限公司从问卷结果看，员工对广厦的人力资源管理体系评价一般，存在一定的改进空间您对公司目前人力资源管理体系的评价总体而言，人力资源管理体系各项得分一般。除人事行政服务和招聘管评价较好外，广厦的人力资源规划、薪酬福利管理、绩效考核管理和职业发展管理工作都存在改进空间。得分：满分5分36上海攀成德企业管理顾问有限公司招聘的规范性建议人力资源部门应会同各业务单位共同制定准确的人力资源需求规划，制定清晰合理的招聘规程，增强招聘工作的计划性和规范性严格执行招聘规程，减少人为的干扰因素，增加招聘工作的公正性。招聘流程不规范：公司没有科学全面的人力资源需求规划，招聘计划性不强；招聘过程不公正性：招聘过程人为因素过多，缺少公平公正的选才标准招聘体系尚待完善，建议主要从招聘的规范性和公正性两方面进行完善在问卷中，70.4％被调查者认为公司的招聘体系尚待完善您认为公司招聘体系不完善，可能的因素是A、缺乏统一的招聘规范和流程B、招聘过程缺乏公正性C、缺乏客观系统的招聘测试D、其他单位：人次37上海攀成德企业管理顾问有限公司如果您认为公司薪酬福利体系不完善，可能的因素是（可多选）（调查显示：83.1%的员工认为薪酬体系不完善）分配制度不合理，缺乏公平性薪酬福利缺乏竞争力绩效考核与绩效工资频度低薪酬管理粗放同岗不同酬管理人员分配偏低现状：目前一些人员的工资的制定是按照协议工资来制定，没有实现薪资统一定岗定级，这在一定程度上影响了部分员工的工作积极性。建议：统一相同岗位薪酬制度，增加薪酬制度的公正性。现状：控股总部的管理人员工资与一线工资差距较大，难以调动总部管理人员的管理积极性。建议：适当提高管理人员工资现状：目前绩效工资部分占工资总额的50%-60%,但是只按年终考核发放一次，考核与发放频度的过低，难以调动职工的积极性。建议：按季度或按年度考核发放绩效工资。薪酬管理粗放，建议从优化薪酬制度、调整绩效考核与绩效工资考核频率、适当调整管理人员的工资三方面考虑单位：人次38上海攀成德企业管理顾问有限公司调查显示，广厦的绩效考核有待完善，建议从优化考核方案和严格落实考核工作流程予以改进

A、绩效考核设计不尽合理，缺乏操作性

B、考核流于形式，考核只是领导的个人看法

C、虽然想进行考核，基本没有正式考核D、考核结果运用不合理，缺乏激励和约束效果E、考核操作缺乏公正性

F、没有进行考核结果反馈，没有良好的沟通机制

绩效考核体系不完善的因素调查建议修订现有绩效考核方案，从领导、内部和外部客户、工作业绩等多维度的考核，同时优化考核指标，增强考核结果的客观性和可操作性。建立并严格执行合理的绩效考核工作流程，落实考核结果的兑现。及时公布考核结果，增加反馈机制，提高考核的透明度单位：人次39上海攀成德企业管理顾问有限公司绩效考核有待改善，还要及时公布考核考核结果，建立考核的反馈机制，增强考核的透明度广厦人员甲：你们知道今年咱们单位每个人的业绩吗？广厦人员乙：谁知道，我看除了高层知道还能有谁知道？广厦人员丙：那考核结果肯定会有水分，不然为何不公开。广厦人员甲：唉，郁闷，干了一年，咱们个人的业绩和考核结果也不清楚！

1324建议人力资源部门在合适的时候公布相关绩效考核结果，建立考核的反馈机制，增强考核结果的透明度，提高考核的激励效益。40上海攀成德企业管理顾问有限公司从问卷调查来看，广厦员工对职业发展通道建设普遍评价较低，这说明年轻人脱颖而出的机制太少，缺乏晋升的激励作用。调查显示：87.4%的员工认为广厦职业发展通道不完善，没有应有的职业辅导建议广厦按管理、技术两个序列完善职业通道设计，保持对员工的职业发展的激励技术通道管理通道职位高低职业发展规划职位类别41上海攀成德企业管理顾问有限公司第一章：项目调研说明第二章：广厦控股的发展第三章：广厦控股管理诊断分析

——企业文化部分

——战略规划部分

——组织结构部分

——人力资源部分

——制度流程部分

——运营管理部分

——领导风格部分第四章：广厦控股管理改进建议小结目录42上海攀成德企业管理顾问有限公司制度精神：在行业的不规范与企业追求规范之间矛盾，制度管理与企业文化严重冲突制度制订：制度制订不系统，忽视制度的高度，头痛医头制度执行：人治代替法治，个人意志凌驾于制度之上，制度缺乏严肃性；缺乏领导的表率作用；制度管理与企业文化冲突，削弱了制度流程的执行力企业文化运营管理人力资源制度流程组织结构

企业战略领袖风格广厦制度流程现象制度价值观游离不定制度不过一堆废纸制度成本居高不下43上海攀成德企业管理顾问有限公司就您所从事或涉及的工作及业务范围内，您认为尚未建立明确的工作流程的比例大概是：十之七八

十之五六

十之三四

基本没有

您认为影响流程运作绩效的主要因素是（限选三项）：十之一二问卷调查显示，制度流程还有待完善单位：人次各选项占比44上海攀成德企业管理顾问有限公司在制度体系方面，制度繁多但不系统，有制度但不执行，使制度形同虚设存在问题三：有制度，但不执行人治代替法治，不重视制度的权威性，缺乏对制度执行的监控，制度难以发挥应有的运作绩效存在问题二：制度繁多但不系统制度属于“救火型制度”，即制度往往针对某一个具体问题而出台，容易引起制度的漏洞职工对制度不明确，即制度太多太杂，没有及时地宣传，导致员工都不知道到底有哪些规定，进而制度不能很好地执行区域集团成员企业的规章制度跨部门级规章制度、操作规范控股总部的经营决策制度部门级规章制度、操作规范ABDC制度体系经营管理制度人力资源管理制度生产管理制度财务管理制度营销管理制度行政管理制度技术创新管理制度根据制度的重要性和涉及范围进行层次划分；根据管理的功能进行系统或类别划分建议一：梳理现有管理制度，从企业文化的高度重新审视现有制度的合理性与可操作性建议三：高层带头严格执行制度，对制度的落实予以监控，维护制度的权威性。存在问题一：制度缺乏合理性与可操作性组织指挥的混乱导致一些制度规定的岗位权限不清晰，制度缺乏合理性和可操作性建议二：建立完善的制度框架体系45上海攀成德企业管理顾问有限公司第一章：项目调研说明第二章：广厦控股的发展第三章：广厦控股管理诊断分析

——企业文化部分

——战略规划部分

——组织结构部分

——人力资源部分

——制度流程部分

——运营管理部分

——领导风格部分第四章：广厦控股管理改进建议小结目录46上海攀成德企业管理顾问有限公司运营理念：分散式经营，重结果、轻过程、轻能力、轻规范运营操作：重视补漏，忽视计划、指导、监控；重视个案忽视现象、总结；重视结果、忽视性质；重视经营目标，忽视经营考核；运营结果：总量大无效益，运营产业多不专业；决策形成资产增值多运行形成的利润少；资产沉淀多资金流动少；现金需求强，企业造血功能弱；；领袖能力强部门能力弱运营管理手段粗放造成了资产总量大而盈利能力弱企业文化运营管理人力资源制度流程组织结构

企业战略领袖风格广厦运营管理现象繁荣背后漏洞众多漏洞逐步成为被要挟材料诸侯逐步强大帝国逐步虚弱47上海攀成德企业管理顾问有限公司有关广厦控股运营管理的选项中，您认为哪些运营管理的最终绩效（效率与效果）最差

从问卷调查来看，建议从如下三方面加强广厦的运营管理，提高广厦的运营绩效建议控股总部要全面调研成员企业经营状况和经营特点，加强计划制定的科学性。依据计划合理地编制企业的各项经营预算，根据实际情况及时调整预算指标。强化计划执行情况的监测，及时对业务经营单位的经营结果进行考核。改善战略投资规划和重大经营业务决策流程，减少沉没成本，提高投资效益，增强企业的造血功能。强化内部审计监督，提高对业务运营的事后监控。单位：人次48上海攀成德企业管理顾问有限公司第一章：项目调研说明第二章：广厦控股的发展第三章：广厦控股管理诊断分析

——企业文化部分

——战略规划部分

——组织结构部分

——人力资源部分

——制度流程部分

——运营管理部分

——领导风格部分第四章：广厦控股管理改进建议小结目录49上海攀成德企业管理顾问有限公司领袖的魅力塑造了广厦辉煌的过去，庞大的广厦需要规范的管理塑造未来优势决策高效反应迅速机制灵活气氛和谐劣势决策风险大指挥链紊乱诚信危机管控难度大用人惟熟奖惩不明民主决策型分析判断型遵守规则型权力分散型理智型个人决策型直觉判断型打破规则型权力集中型感情型以前这种领袖风格在广厦发展到目前情况下的优势越来越小，劣势越来越显著，为适应企业发展的需要，必须逐步转变成以下的领袖风格50上海攀成德企业管理顾问有限公司广厦控股调研总结－主要存在问题重要性排序P1：机遇导向型，没有明确的发展战略。P2：公司法人治理结构不完善。P3：整体效益一般，融资能力弱，现金流紧张。P4：控股公司和行业公司人员臃肿，人浮于事，缺乏专业人员和企业管理人才。P5：多元化发展目标不明确，未形成核心竞争力。P6：建筑业大而不强，专业化不足，未能形成承接高精尖工程的能力。P7：房地产开发速度慢，效率低，品牌建设较差。P8：控股总部、行业集团、成员企业之间战略、职能定位和管控模式不明确。P9：行业集团对成员企业的管理和控制能力较弱。P10：组织执行力不强，工作流程不规范，执行不严格。P11：控股总部和集团公司部门及岗位设置不完善，责权利不清晰。P12：绩效考核流于形式，工作业绩难以准确评价。P13：没有建立基于绩效的薪酬管理体系，缺乏有效的薪酬激励措施。P14：未在公司内形成统一的价值观，环境不健康，员工职业精神欠缺。P15：指挥链不顺畅，多重管理，存在越级上报和越级指挥情况。P16：制度体系不完善，制度多但不切合实际，操作性不强。51上海攀成德企业管理顾问有限公司广厦控股调研总结－存在问题优化次序分析最迫切最不迫切最重要最不重要5432154321重要性－迫切性分析矩阵（原则:攘外必先安内）P1P7P6P15P2P3P8P4P16P5P9P14P10P13P12P11而最迫切需要解决的问题依次为：P2P8P9P3P10P11P12P13P15P14P16P1P4P7P5P6应用重要性－迫切性矩阵分析，将需要解决的问题罗列出来。52上海攀成德企业管理顾问有限公司广厦控股存在管理问题优化次序建议(“人”和“事”的问题齐头并进)企业文化建设人力资源规划产权制度改革规范法人治理结构薪酬考核体系完善母子公司定位管控模式组织结构调整业务流程优化制度体系优化发展战略研究人事53上海攀成德企业管理顾问有限公司第一章：项目调研说明第二章：广厦控股的发展第三章：广厦控股管理诊断分析

——企业文化部分

——战略规划部分

——组织结构部分

——人力资源部分

——制度流程部分

——运营管理部分

——领导风格部分第四章：广厦控股管理改进建议小结目录54上海攀成德企业管理顾问有限公司广厦管理改革是个系统工程，改革不仅要解决当前突出的管理问题，更重要的是确保各项措施与未来发展方向一致公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列行动。为了达到发展远景，广厦控股应该如何发展？如何分阶段实现远景？组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任。广厦控股需要什么样的组织结构？这里主要考虑的是员工队伍作为整体的特性。未来广厦控股需要什么样的人力资源？应该如何管理？领导风格组织结构运营系统人力资源价值观运营系统是指企业业务和日常事务处理的过程和程序，竞争优势最终必须落实到运营系统，体现在核心流程上。哪些流程需要优化？哪些流程需要重建？领导风格是指企业的经理层集体在管理上的特征和一系列独到的做法。广厦控股需要什么领导风格？指企业作为一个整体以及其中的每一个成员所秉持的对行为、原则和方式的看法，它构成了企业文化的核心。未来的广厦控股应该具备什么样的企业文化？核心技能是企业作为一个竞争实体所拥有的独特能力，它区别于企业内单个个人的能力。为了实施发展战略，广厦控股应该加强哪些能力？发展远景核心技能公司战略广厦控股未来要发展成为什么样的企业？55上海攀成德企业管理顾问有限公司一、我们对广厦企业文化改进的建议小结建议加大广厦品牌的维护力度，保护好企业的无形资产资源建议广厦不但要关注企业的统一形象识别，更应该强调制度的执行力和构建共同的价值观，以确立企业文化管理体系。强化管理部门的服务意识，建立内部良好的沟通平台，培育团队的合作精神，逐步确立起企业的经营哲学和价值观体系。建设企业的信用环境、严格规范员工的行为，使之形成高尚的行为模式。培养企业家文化和企业家风范，发挥领导的凝聚力和号召力。个人目标企业目标企业资源企业经营哲学和价值观体系56上海攀成德企业管理顾问有限公司二、我们对广厦战略管理改进的建议小结建议广厦成立战略发展部，强化控股总部、区域集团对企业长远规划的研究；建议严格对战略制定、实施、评价的每一个环节予以管理，尤其是要落实对战略的监测与调整措施；高层也要树立科学的战略决策观，避免随机、随性的管理方式。较强国际竞争力的大型控股企业集团建筑业、房产业能源产业传媒、旅游业57上海攀成德企业管理顾问有限公司我们采用如下框架对广厦母子公司管控及组织结构提出建议：明确集团管控模式设计和运行到位的前提大集团文化的塑造大集团法人治理架构的塑造内部重要管理方式抉择针对最迫切需要明晰的几个问题，我们提出初步的解决思路组织管控模式及组织结构改进建议总结三、我们对广厦组织结构改进的建议小结58上海攀成德企业管理顾问有限公司

集团管控模式设计和运行到位的前提之一是大集团文化的塑造管理目标塑造内容追求价值观科学诚信规范求真务实愿景使命道德操守经营管理人才选拔考核奖惩战略投资观诚信经营观严守制度观任人唯贤观优胜劣汰观59上海攀成德企业管理顾问有限公司集团管控模式设计和运行到位的前提之二是大集团法人治理架构的塑造完善体制、法人治理结构是大型集团长远稳定发展的基础并不是民营企业就没有产权问题所有者经营者高层创始者加盟者大股东小股东我的贡献我的收益60上海攀成德企业管理顾问有限公司集团管控模式设计和运行到位的前提之三是内部重要管理方式的选择序号内部重要管理方式选择一选择二1管控模式战略投资运营管理2区域集团产权结构外地高管多人持股票外地高管极少数人持股相对控股绝对控股3内部高管给股权激励不给股权激励高管有人财事支配权高管无人财事的支配权4政府工作和裙带关系（对公司管理不擅长的员工）留在公司不留在公司从事顾问工作从事运营工作5薪酬考核薪酬体系透明薪酬体系不透明客观考核主观考核6工作流程严格遵守灵活掌握61上海攀成德企业管理顾问有限公司针对最迫切需要明晰的几个问题，我们提出初步的解决思路方式:1、控股总部和下属区域集团完