项目规划与项目监控

项目规划与项目监控

——项目经理的主要工作

林锐博士

linrui@

上海漫索计算机科技有限公司目录1.项目规划的概念

2.如何进行项目估计3.制定项目计划4.项目计划审批5.项目计划变更控制6.有效地监控项目7.小结参考书：《软件工程与项目管理解析》，林锐著，电子工业出版社，20031.项目规划的概念1.1什么是项目规划项目规划（ProjectPlanning）的目的是为项目的开发和管理工作制定合理的行动纲领（即项目计划），使所有人员按照该计划有条不紊地开展工作。为了避免词义混淆，这里把动词Planning译为规划，把名词Plan译为计划。1.2为什么要进行项目规划我们生活在城市里，经常发现某些道路被反反复复地挖掘修理，给老百姓的生活添加了很多麻烦。这种现象只有两种解释：市政管理者为了拉动GDP的增长，营造欣欣向荣的景象，就拿马路开刀；管理者根本没有进行市政规划，第一次挖马路铺设煤气管道，第二次挖马路铺设电缆，第三次挖马路铺设光缆，如此折腾简直劳民伤财。软件项目规划的重点是对人员角色、任务进度、经费、设备资源、工作成果等等做出合适的安排，制定出一些计划（包括高层的和细节的），使大家按照计划行事，最终顺利地达到预定的目标。如果不对项目进行规划的话，一群人天马行空、各干各的，项目进展不到一半就混乱不堪了。1.项目规划的概念1.3谁在什么时候进行项目规划在立项管理过程域的项目筹备阶段，机构领导首先任命一位项目经理，之后机构领导协助项目经理筹备项目经费、人力资源、软件硬件资源等。如果必要的资金和资源已经到位，那么项目经理和核心成员即可组成一个项目规划小组，开始进行项目规划。

疑问：在《立项建议书》中不是已经有了项目的开发计划了吗？为什么还要进行项目规划呢？《立项建议书》中的开发计划仅仅是一种设想而已，因为当时人们并不知道机构是否会采纳这个建议、也不知道领导支持的力度有多大。假设《立项建议书》中的计划需要10名开发人员和一百万元经费，但是当立项之后机构只能给予5名开发人员和50万元经费，那么原计划必须做出重大调整。

1.4项目规划产生的成果是什么一是全局的计划书（OverallPlan），这里称为《项目计划》；二是一些下属计划书（SubordinatePlan），例如配置管理计划、质量管理计划、阶段开发计划和测试计划等。

下属计划书是对《项目计划》的补充，其内容不可与《项目计划》冲突。通常《项目计划》由项目经理负责制定，由机构领导审批。而下属计划书一般由项目成员制定，由项目经理审批即可。

1.项目规划的概念1.5项目规划的流程2.如何进行项目估计2.1观念在制定项目计划之前，理应采用恰当的方法对重要的数据进行估计，否则计划就乱写了。一般地，项目估计的要素是软件规模、工作量和人力成本，如果这些要素估计得比较准确得话，那么后续制定的项目计划就比较合理。对于一些外包项目而言，项目估计得到的数据是双方讨价还价的依据。

项目估计几乎不可能成为一门精确的科学，因为在项目刚开始时，人们对产品需求和技术的了解还比较肤浅，而项目实际能够拥有经费和资源很大程度上是靠项目经理争取来的，不确定因素比较多。在这种情况下人们很难作出准确的估计。但是大家都认同：依据某种方法（规则）进行估计显然比瞎猜好得多。

常用的项目估计方法大体分为两类，第一类是数学模型，第二类是简单直观的“分解－累计”方法2.2用于项目估计的数学模型采用数学模型这种方法是学术界热衷的，因为有数学公式的东西更显得有学术味道。这类方法适合于非常成熟的软件机构，该机构积累了丰富的历史数据，以至于能够归纳出数学模型来指导新项目的规划。典型的数学模型如E=A+B×(ev)C其中A,B,和C是由经验导出的常数，E是以“人月”为单位的工作量，ev是估算变量如代码行（LOC）或者功能点（FP）。

2.如何进行项目估计例如基于代码行的数学模型有：Walston-Felix模型 E=5.2×(KLOC)0.91Bailey-Basili模型 E=5.5+0.73×(KLOC)1.16Boehm简单模型 E=3.2×(KLOC)1.05基于功能点的数学模型有：Albrecht模型 E=-13.39+0.0545FPKemerer模型 E=60.62×7.728×10-8FP3Maston模型 E=585.7+5.12FP通用性更强的是BarryBoehm研制的COCOMO模型（构造性成本模型），分为初级、中级、高级3种形式。公司的一些员工参加了CMM培训课，CMM讲师照本宣科地推荐了COCOMO模型，学员们如获至宝。有一天，某个同事打电话问我：“用COCOMO模型估计工作量时，我们公司的常数是多少？”我说不知道，我从来就没有用过。对方很吃惊地问：“你不是专家吗，怎么连那么著名的COCOMO模型都不会用呢？”我只好对他说：“你顺便找些数据来计算，就当电脑算命好了。如果你算对了，将来大家都请你来算。”

2.如何进行项目估计2.3简单直观的估计方法

产品规模估计方法（1）项目规划小组先分解产品的功能，制定“产品功能分解与规模估计表”。软件规模的度量单位主要有：代码行、对象个数、页面数等等。（2）规划小组各成员独立填写表格。（3）汇总每个成员的表格，进行对比分析。如果各人估计的差额小于20％，则取平均值。如果差额大于20％，则转向第（2）步，让各成员重新估计产品的规模，直到各人估计的差额小于20％为止。2.如何进行项目估计2.3简单直观的估计方法

工作量估计方法（步骤与规模估计相似）先估算开发工作量。一般地可以把开发过程划分为需求开发、系统设计、实现、测试四个阶段，分别估计每个阶段的工作量，然后累计得出总的工作量再估算管理工作量。一般地，项目的80％以上的工作量用于开发，20％以下的工作量用于管理。2.如何进行项目估计2.3简单直观的估计方法

人力成本估计方法如果已经估算出项目的工作量，那么估算人力资源成本就比较容易。每人每年的成本显然高于年薪，因为每个人除了拿工资外，日常还要消耗公司资源，公司要额外支付各种保险金等。一般地，对于软件企业，每人每年的成本大约是其年薪的1.5至2.0倍（姑且称之为成本系数）。如果成本系数太高的话，表示该公司要么福利极好要么铺张浪费；反之如果系数太低的话（最低为1.0），表示该公司福利极低。简单的案例：如果乙方想承包甲方的项目，假设乙方估计该项目的工作量为10人年，乙方人员的平均年薪为8万元，成本系数为2.0。请问乙方的人力资源报价如何？（设备成本、差旅费等等另外计算）乙方的人力资源报价应该是10×8×2.0＝160万元吗？不对，如果这样报价的话，乙方的老板只好喝西北风了。报价必须考虑利润，假设双方可以接受的利润率为20％，那么乙方报价应该是160×1.2＝192万元。乙方应该把报价的详细清单（不是最终结果）给甲方看，表明这个报价是合理的，而不是狮子开大口。甲方要检查这个报价清单，尽可能把里头的“水分”挤出来。双方必然有个讨价还价的过程，如果想说服对方，一定要拿出经得起推敲的数据来，以理服人。否则双方尽是胡侃，最后在酒桌上解决，这是比较低俗的商业谈判（也算得上是国粹了），不值得大家效仿。2.如何进行项目估计2.4无效的项目估计

在某种情况下，任何的项目估计方法都没有实际价值，例如：（1）项目的人员已经被上级领导限定死了，再多的活也是那几个人干；（2）除了办公计算机和工资外，这个项目没有其它经费，项目经理只有干活的权利没有用钱的权利；（3）项目的结束日期早就被领导和客户指定了，不管合理不合理，反正时间一到就要交付软件。如果人员、资金、时间都已经被毫无道理地指定了，你进行科学地估计还有啥用？这样的项目在国内并不少见，如果你碰上了，那么就自认倒霉吧。3.制定项目计划3.1《项目计划》的重点内容目标与范围；

过程定义；

人力资源计划；

软硬件资源计划；

财务计划；

任务进度计划；

下属计划。

3.2模板参见word文档4.审批项目计划4.1审批流程第一步，项目经理把《项目计划》递交给机构的领导。第二步，机构领导根据“检查表”（见word文件）认真审阅该《项目计划》，如果没有异议，那么就签字批准；如果有不同意之处，就和项目经理沟通，并请项目经理及时修改。第三步，机构领导签字批准之后，该《项目计划》就成为“正式文件”，所有的项目成员都必须按照该计划执行。如果以后要修改《项目计划》的话，必须准照变更控制流程来修改。如果是合同项目，那么要请客户和机构领导共同审批文件。4.2注意事项如果机构领导不认真审阅《项目计划》而例行公事地签字批准的话，那么项目计划的审批流程一点意义都没有。我见过不少雷同的场景，秘书把一叠文件摆在领导的桌面上，领导上班时，一边无聊地翻阅文件一边签字，体会着当领导的快乐与烦恼。软件机构的领导通常都是稿软件出身的，按理说他比普通项目经理更加清楚如何进行项目规划，所以如果领导不用他的智慧审批《项目计划》的话，那么领导就是个摆设，对规范化管理没有促进作用。5.项目计划变更控制5.1为什么要变更项目计划在人们刚开始制定《项目计划》的时候，由于对项目本身缺乏深入的理解，第一个版本的《项目计划》有可能比较粗略甚至不切实际。在项目执行过程中如果发现《项目计划》与实际情况有比较大的偏差，应当及时更新《项目计划》。所以《项目计划》不是一成不变的，它将随着项目的进展而逐步完善。项目计划变更控制的目的是：（1）修改原《项目计划》中不合理的内容，产生新的《项目计划》；（2）按照指定的流程修改《项目计划》，防止发生混乱。一般地，若下列情况发生，应当变更《项目计划》：进度偏差超过了容许的误差，如20％；费用偏差超过了容许的误差，如20％；项目过程模型发生了显著的变化；用户需求发生了重大的变化；发生了不可抗拒的变化，例如公司裁员、机构调整、产品发展战略调整等。5.项目计划变更控制5.2项目计划变更控制流程第一步，项目经理向机构领导提交变更申请书（格式自由），该申请书应当说明：变更原因；变更的内容；此变更对项目造成的影响。第二步，机构领导审批该申请书。如果领导不同意变更，那么项目按照原计划执行；如果同意变更，那么转向第三步。第三步，项目经理制定新的《项目计划》，并提交给机构领导。第四步，机构领导审批新的《项目计划》。为了提高效率，第一步和第三步可以合并一起，由项目经理执行。同理第二步和第四步也可以合并一起，由机构领导执行。如果是合同项目，那么要请客户和机构领导共同审批文件。6.梦项膛目监可控6.挪1为什荒么需逼要项终目监垂控因为虎执行或计划苗的是眨人而返不是绵机器厘，每洲个人货做事阵都可趴能与惰计划凑有偏置差，逐何况宗一群里人呢交。再疾者，骄环境扔也会匠发生退变化惭。项目冷监控迟至少之有以摩下几番个好这处：（1）避惧免原税本合文理的滥计划揉在实停施过追程时笋落空丝式；（2）避缓免“湖执迷虎不悟芝”地茧按照慈不合辜理的谈计划垫行事辅；（3武）将拒监控都过程敢产生友的数显据保递存起舟来，批为机镜构持运续的利过程候改进历提供粱有价挪值的摧数据繁。项目茂监控狠（Pr育oj培ec其t骑Mo柴ni饮to言ri炒ng体a竟nd绣C泪on狂tr域ol祥）的目牺的是紧通过饲周期谅性地袖跟踪伞项目选计划麦的各偷种参言数如梯进度烘、工裤作量岁、费淡用、集资源过、工龟作成宅果、盈风险哈等等犬，不揉断地砖了解俗项目喜的进碍展情聋况，牲以便雷当项宵目实丈际进餐展状左况显节著偏音离计港划时阻能够男及时所采取找纠正大措施凉。项目盟监控熊的基委本原连理是择：将域项目拐实际裕情况北与项菌目计圆划进虚行对嫌比，叶如果巡寿发现僻某些在因素矿的偏辞差非阁常大奇（超口过了吃容许蓝的误兴差）乡丰，那刺么及窝时分亏析原磨因，凡给出讨纠正狠措施兰。项目悔经理匪不要羊企图施对所甘有的仇项目笼事务鼻进行车监管弱，否迈则要侧管的差事情怀实在钳太多贺了，峡最终境什么忍都没列有管隔好。初一般毁地，蹦项目剂监控扛的重骗点是翻：任色务进松度；悦项目阀费用祸；人节员业迹绩；露软硬梯件资遭源；遇项目哨风险辣；6.码项扇目监绵控6.奶2任务请进度粮监控任务朵进度趁监控竟的要挣点是分：（1）记袭录某高任务亿的实烟际开瞎始时抄间和凭实际摘结束宰时间捏；（2）在程检查冤的那寒一天袖，判露断该支任务巨的状群态是伶“提偿前、扫延迟匆还是芳正常念”；（3）记委录实座际产奸生的捆工作把成果谋；项目浩经理乓使用钓合适轿的软向件工抓具，恐很容咳易地凶绘制痛出“Ga首nt辆t对比走图”狂。唉对于泡那些山进度刘被延贝迟的扩任务线，项鲁目经浅理应和当和舱责任奸人交荷流，贤分析星原因忘。如博果是枕原计冬划太讽乐观散了，意那么扔适当厘修改暂原计家划；疏如果筹是人讽员工损作不毯得力惭，那处么要坛求责牙任人涌加班滋追赶降进度潮。6.叼项挡目监拍控6.配3项目圆费用保监控费用拔监控倾的目古的是竭将项败目的弱实际迫花费廊控制放在预趋算之卧内。怪项目躁经理殿首先秤要记宇录所坊有的羞开支刻项。暖如果蚂公司熊已经夫使用袄比较臂好的竟财务盏软件筋，那叨么这狠些财木务数礼据已芒经保钥存在蜂数据亲库内欧。对于陕大部写分软桥件项扣目而傅言，讽项目链经理括只需吃要懂苏得一阴点点士财务图知识不就行壮了。熊对财蝴务数耽据进甚行简殃单的垃处理伯，就驱能获顿得比膛较有态用的闻监控延信息把：（1）绘影制饼回形图迹，看跟看各捧个费糖用类醋别之走间的浪比例踩是否松合理婆；（2份）绘岸制柱市状对煎比图透，看六看每胸种费鸡用类诉别是勇否超夜支。6.破项修目监索控6.团3人员饰业绩棍记录许多蛙公司剂都在颤年终露进行靠业绩暗考评城，领膛导往忍往只召记住拒下属誓的最郊后一价个月史表现恰，淡虑忘了贱他们催在以巷前的好功和崇过。杀所以湾传统状的年女终考体核有臭很大询的弊集端。项目动经理浙要在斤平时咸记录减项目粒成员愿的业迈绩，家否则腊在项旁目结听束后捞就没迅有公把正考泥核成浪员业厌绩的婚证据享。可紧以用Wo晶rd或者Ex斜ce局l制作锋表格拜。注痕意业尸绩表沟是个铲比较隶敏感献的东昂西，吵项目匀经理时要注进意措狂词，童避免篮挫伤跑那些权业绩匠不佳从的人怨员的捆自尊部心和疗积极横性。6.张项侮目监缸控6.脾4软硬宁件资闯源监井控十几榴年前散，计慰算机独是非叔常昂汗贵的连设备堂，人不们把鼓它当绕宝贝刚似的耍看管景起来云，现充在很汪少有帽人再收这样抹做了点。这泪里所声谓的打资源最监控谨是指喂对“月关键纳资源描”的患监控昨，监谋控的障目的谢就是忙确保狼关键捧资源玩安全脏有效券，并传且提行高其抚利用魄率。例如宜用作箭服务撒器的很计算焦机是剩关键嚷硬件闸资源材，项杆目经颈理要宴清楚艺这台粗服务资器能桃否有习效地呀支持车应用钥。如晓果服购务器物的速喷度和哑内存房诚太低者了，亭项目辈经理铁就要迹设法悬提高多服务竖器的刚配置里。反跨之如摧果应昼用是绝轻量等级的滥，那棒么没希有必盼要购网买高墨档的族服务利器。例如像用于循配置戒管理先的Cl做ea插rC微as脸e是关物键软六件资睁源，Cl砌ea毯rC径as燃e的每嚷个Li确ce浑ns丢e很贵心。如待果项姑目拥榴有的Li辨ce拐ns啦e不够纵用，滩那么娱需要切扩充秘；如图果Li杨ce贿ns盾e足够古多，摆利用杠率不州高，煮那么母应该义把Li加ce葛ns废e分给吴其它锡项目槽用。6.偷项英目监辜控6.辩5风险淋管理所有构可能屿危害随项目辨的因澡素都杏称为鞠风险艳。被箩刻画瘦为风粗险的奇事件圆最终卡可能绵发生槐也可宁能不两发生景。人黄们对欢待风掀险有镜两种哀态度蔬。一茶种是辨被动受态度感，可垂比作鉴救火氏模式旦。另歪一种恩是主毁动态缸度，籍可比殃作防作火模垮式。风险靠管理壤属于债防火贞模式时，目元的是法在风燃险产度生危进害之盏前识湿别它挣们，蝴从而秘有计先划地葡消除携或削丽弱风棵险。幸为了秤便于江量化茎管理末，我窗们给厕风险捡定义3个参姿数：风险绣严重讯性：辰指风妄险对资项目暖造成齐的危证害程皆度，朋例如资可以举划分弄为5个等幼级：5－很筒严重月，4－比滚较严路重，3－中尚等，2－轻河度，1－低悠微。风险妄可能裳性：涨指风巩险发滤生的剧几率悼，可黄以用编百分钩比表手示。风险违系数盘：是摘风险欠严重仿性和份风险纯可能隙性的壮乘积聋。风险赔管理脚有4絮个主源要活冷动：青风险凉识别有，风项险分庭析，方风险甜减缓川，风摩险跟奋踪。帝4个薪活动底循环蹄执行眠。详脾见《CM胜MI邮3级软烧件过接程改蛛进方惰法与喉规范到》6.莫项贞目监荐控6.火6项目笑进展质报告项目还经理坛应当阅定期浊（例辛如每2周一躺次）绵撰写魂项目昂进展恐报告筝，通符报给烂上级袍领导铅和所冬有项渔目成宋员。舞进展队报告泡的格缎式可腿以自唤由制凉定，绍关键失是要丹总结笋出实羞质性