首都机场整体战略设计讨论会-KPMG

首都机场整体战略设计

讨论会2001年12月20日Page1本文内包含的资料属于毕马威管理咨询公司的商业机密,一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。因此本文档内容仅限于对毕马威管理咨询公司作评估之用；除此之外，不得私自发布、使用和复制文档的任何内容。如果毕马威管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。版权由毕马威管理咨询公司所有。

毕马威管理咨询公司简介及我们在公共服务及运输行业的经验我们对首都机场整体战略发展的一些看法毕马威管理咨询公司为这一项目所设计的方法论问题和回答目录Page3毕马威管理咨询公司简介及我们在公共服务及运输行业的经验Page4

JapanKoreaTaiwanPhilippinesHongKongThailandIndiaMalaysiaSingaporeIndonesiaChinaAustralia*NewZealand毕马威管理咨询公司是全球最大的咨询公司之一，拥有1万多名员工，为超过2,500个客户服务。毕马威管理咨询公司的总部在美国Virginia的McLean.毕马威管理咨询公司从其有100多年历史的母公司KPMGLLP(成立于1897年）

独立出来,并于2001年2月8日在纳斯达克上市(KCIN).2001财政年度收入为29亿美元,比2000年增加21%.毕马威管理咨询公司的咨询顾问都拥有丰富的行业经验(平均13.5年)、卓越的专业技能和良好的教育背景，同时还接受公司为他们提供的各种培训。通过使用科学的方法论和符合国际标准的工作流程，我们的员工在实施项目的技术和能力方面始终保持领先优势。将丰富的行业经验和最先进的科学技术融汇贯通，是毕马威管理咨询公司客户服务的价值所在。亚洲大洋洲区域毕马威管理咨询公司是全球最大的咨询服务集团之一Page5

我们的业务以每年两位数递增，2000年收入达到30亿美金

全球咨询顾问数目7,1448,3739,89410,20002,0004,0006,0008,00010,00012,000FY98FY99FY00FY01收入我们的咨询团队

有丰富的管理咨询经验大部分由来自行业中富有管理和技术经验的人员组成拥有超过38个与其他市场上的占领导地位的公司共同推广的解决方案和相应的培训拥有世界一流的知识库咨询人员也是公司的所有者Page6毕马威管理咨询公司消费品&制造业金融服务高科技公共服务医疗保健通信&内容消费品市场工业&制造业运输业化工，能源&天然资源租赁航空运输铁路运输货车运输海运物流运输业是毕马威咨询的一个主要业务服务领域Page7DusseldorfAirportRuzyneInternationalAirportFerihegyInternationalAirportIstanbulAtatürkInternationalAirportCzechoslovakiaAmericanMunichAirportLeipzigAirportManilaAirportNewHongKongAirportClarkInternationalAirportMandalay,MyanmarSurabaya,IndonesiaNewGazaAirportVietnamAirportsNewBangkokInternationalAirportDelhi,Mumbai,CalcuttaandChennaiAirportsSaintJohnAirport

我们有丰富的机场服务经验NewYorkJ.F.K.AirportStewartInternationalAirportLosAngelesInternationalAirportOhioAirportPanamaCityAirportArgentinaAirportEldoradoAirportTorontoInternationalAirportNAVCANADAMuskokaAirportHamiltonAirportAéroportsdeMontréalCalgaryInternationalAirportEdmontonAirportsAuthorityButtonvilleAirportQuebecCityAirportPage8AirAlaskaAerLingusAirCanadaAirFranceAmericaWestAmericanAirlinesAvemexBurlingtonAirExpressCathayPacificMexicanadeAvicionContinentalAirlinesDeltaElAlHawaiianAirlinesJapanAirLinesKinestuWorldExpressKLMLufthansaNorthwestQantasSouthwestAirlinesSwissAirTWAUnitedAirlinesUSAirwaysViasa我们是下列航空业客户的特许服务提供商Page9海运Sea-LandServiceMaerskP&ONedlloydK-LineAmerica(KAM)HanjinShippingFarrellLinesZimAmericanIsraeliLinesPrincessCruisesCarnivalCruiseLinesRoyalCaribbean空运USAirGroupTransWorldAirlinesAmericaWestAirlinesMesaAirGroupUnitedAirlinesDeltaAirLinesSouthwestAirlinesHawaiianAirlinesBurlingtonAirExpressUnionPacificBNSantaFeNorfolkSouthernWisconsinCentralFloridaEastCoastRailwayKansasCitySouthernCanadianNationalAnacostia&Pacific铁路运输J.B.HuntTransportLandstarSystemFederalExpressUSPostalServiceAirborneFreightNorthAmericanVanLinesAmericanTruckingAssns.SwiftTransportationProSourceDistributionRyderSystem货车运输RyderIntegratedLogisticsJ.B.HuntLogisticsBurlingtonAirExpressFritzCompaniesCassLogisticsNAVLLogisticsUSFNationwideLogisticsNipponExpressUSAYusenAir&SeaSvcs.USAExpeditorsInternationalRyderTruckRentalTritonContainerTextainer.GERailcarServicesACFIndustriesRollinsTruckLeasingRuanLeasingCo.PLMInternationalGelcoCorp.GenstarContainerCorp.资产租赁物流/托运财富1000中三分之一的运输行业企业是我们的客户我们运输行业的客户是其行业内的领导企业Page10我们对首都机场发展战略的一些看法Page11随着中国进入WTO,首都机场面临新的挑战和机会竞争新市场和新合作关系的出现联盟行为的增加新兴和/或重建的市场新兴的竞争方式持续的价格压力新的竞争对手经济和政治因素替代服务不断变化的模式内部的竞争不断变化的模式竞争互联网的出现虚拟公司的出现技术电子商务的能力呈几何数扩张高科技追踪能力信息技术成为业务的必需品不断变化的设备标准客户对可靠性的持续压力更多的限时服务，减少模式偏好注重要求更快、更简单和更灵活的供应链不断利用数量调节手段重视价值的提供更多复杂的外包和合同签订过程持续增长的国际贸易不断变化的政府政策法规企业私有化的趋势对环境和安全的忧虑对能力更多的限制来自人员的压力Page12?

因此，确定首都机场集团的下一个五年发展战略和目标，已经成为迫在眉睫的任务北京首都机场1995成立首都机场集团1998-2000未来在选定的业务领域可持续发展机场经营目标:面临挑战:机场的主要策略:实现企业的转制管理机制的障碍在服务和质量方面的观念转变新的生产方法的挑战企业转制生产方法创新成功地将机场股份上市多元化的发展机场规模的扩大组织扩大的复杂性管理人才招募和创新扩大生产能力，拓展新市场强化品牌形象注重服务的提高成为中国最大的枢纽机场实现向中国最大的枢纽机场的转型一个更明确的，机场品牌和集团定位一个更明确的蓝图技术在公司中应扮演的角色业务和投资提案的先后次序管理人才的短缺优化生产经营Page13保持成本优势发现和投资新的增长机会改变行业结构继续扩张威慑新的竞争者投资建立防止新的竞争者进入市场的障碍撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业提高质量和服务寻找合作伙伴发现市场特殊需求低低高高市场增长市场份额市场和增长的策略各项业务的排序和策略定位组织化的建设信息化的建议在哪里竞争？如何竞争？首都机场集团面临着WTO的形势，需要有一个新的策略来支援持续的增长，而这个策略至少要能够回答两个关键性的问题Page14设想各项可能的业务内容建筑酒店批发零售水电物流预测各项业务的市场潜力评估竞争激烈程度确定各项业务的吸引力确定各项业务的经济/社会效益各类业务所需要的能力机场集团现有的能力各项业务的吸引力8选择优先发展的业务核心业务内容与首都机场得能力“情况分析”“发展战略”“财务模型”“前期市场调查”-++-明确机场集团今后应该发展的主要业务10

这个战略的财务模型第一个关键问题：在哪里竞争？Page15对于首都机场集团的决策层来讲，在选择新的发展战略时，这些问题是必须要回答的：首都机场集团的整体发展蓝图是什么？各种业务之间的相互影响程度如何？首都机场的多元化发展战略是什么？这些业务在未来5年内如何发展？各业务的发展次序是怎样的？建立怎样的组织机构和运行机制与发展战略相一致？为了支持这个发展战略，将投入的信息技术有哪些？Page16可供首都机场选择的策略有多少？首都机场的策略抉择机场的核心业务机场相关业务及其它扩大市场份额地域扩张（北京地区）（其它地区）随市场而成长与自身能力相关扩张多元化自立更生合并收购战略联盟/合资企业“加盟强者”垂直一体化Page17第二个关键问题是，如何竞争？毕马威管理咨询认为首都机场进行流程规划，建立起以流程为基础的组织结构，以保证其战略的实施组织结构的设计取决于各主要流程，对各流程指定流程拥有者，取消传统的条块分割的管理体制。优点

消除组织缝隙

改进合作与协调

缩短响应时间

增加可信度

增强以客户为核心的概念

丰富工作内容缺点

经常需要重新设计设施

需要变革传统的部门文化

需要重新研究传统的纵向职业发展道路可能比传统的功能性组织架构成本更高物流产品开发客户关系管理仓库的管理财务管理流程拥有者执行委员会首席执行官客户基础架构和支持流程基于流程的组织结构工具项目管理流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者Page18而对首都机场来说，需要有一套完整的物流信息系统来支持其业务运作，而这个信息系统是首都机场未来的核心竞争力来源:中外运公司介绍

外部接口企业管理系统人力资源管理系统财务系统数据库主机安全开发工具网络操作平台内部接口

外部接口业务系统基础架构应用系统订单管理知识管理存档及恢复系统销售运力管理及调度客户信息管理定价系统客户投诉管理运作扫描系统货物跟踪查询管理仓库管理物品管理货物处理货运单管理实际装载信息管理决策支持帐单管理结算系统财务呼叫中心直接客户-Email-Tel/Fax-XML-Internet分支机构销售-Tel/Fax-Internet内部管理系统仓库管理

业务伙伴-XML-Email单据管理人员调度示意Page19我们的方法论Page20毕马威咨询为首都机场制定了一个切实可行的方法，包括首都机场未来战略的制定、组织重组和信息技术的规划3.制定机场集团的业务目标和战略2.评估机场集团的业务能力1.评估行业发展趋势:II.机场集团的运营模式设计

(流程，组织，信息技术/电子商务)寻找和实施“速赢”机会点I.机场集团的发展战略6.IT/电子商务5.运营模式4.组织目的确定机场集团的远景目标确定机场集团的发展途径以及近期、中期目标目标客户选择和市场定位选择业务能力的建立方式业务、管理流程的设计组织的设计探寻IT技术如何支持业务的发展Page21主要工作1.行业特征和划分2.

市场评估3.

关键成功要素及竞争对手评估4.

行业描述文档1.查阅机场集团,咨询公司和公开发表的所有行业信息2.

准备初步的行业描述文档3.

举行咨询公司和机场集团业务专家间的讨论会(1-2天)，确定:未来可能的变化和市场评估关键成功要素和竞争对手评估机场集团企业战略的初步设想4.

通过有选择的主要客户访谈及对竞争对手访谈，发现客户的需求、市场趋势和竞争对手的市场地位

5.

最终完成行业描述文档项目成果3.制定机场集团的业务目标和战略n空运承运商n空运物流服务n第三方物流3.制定机场集团的业务目标和战略2.评估机场集团的业务能力n空运承运商n空运物流服务n第三方物流2.评估机场集团的业务能力1.评估行业发展趋势:n空运承运商n空运物流服务n第三方物流1.评估行业发展趋势:评估行业发展趋势和进行竞争性分析是未来战略制定的基础Page22关键成功要素市场份额特色服务发展战略竞争对手的优劣业务/行业战略业务单位相互联系和协作服务-市场划分市场规模未来市场增长预测需求驱动因素宏观经济分析客户需求和满意程度细分市场和产品的成熟度竞争激烈程度细分市场的吸引力1.1行业特征和划分1.3关键成功要素和竞争对手评估1.2市场评估任务1：评估行业发展趋势行业趋势分析包括以下几个方面：Page23运用波特五力模型分析影响中成药行业盈利状况的关键因素1.1行业特征和划分1.1行业特征和划分1.3关键成功要素和竞争对手评估1.2市场评估任务1：评估行业发展趋势波特五力分析模型法规市场进入环境法规/开放宏观经济GDP汇率技术生产技术产品技术信息技术卖方力量买方力量新进入者威胁替代威胁竞争决定因素行业增长固定成本/增值间歇性供过于求产品差异品牌变换成本集中和平衡信息复杂性竞争者多样性退出障碍进入障碍规模经济所有权产品差异品牌变换成本资本需求绝对成本优势政府政策替代威胁决定性因素替代的相对价格表现变换成本对替代的买方倾向买方力量的决定性因素卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本

卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁议价工具买方集中度vs.公司集中度买方量买方变换成本vs.公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润行业内部竞争分析框架Page241.2市场评估1.1行业特征和划分1.3关键成功要素和竞争对手评估1.2市场评估任务1：评估行业发展趋势小小大大目标4目标6目标8目标3目标5目标7目标1目标2市场规模市场成长性速度成果示例通过对市场的细分来寻找机场集团的目标客户Page251.3关键成功要素和竞争对手的评估1.1行业特征和划分1.3关键成功要素和竞争对手评估1.2市场评估任务1：评估行业发展趋势竞争分析框架

经营单位策略资源分配竞争价值定位强项/弱项核心竞争力销售利润股东回报率,资产回报率目标市场产品组合组织架构主要流程业务价值链价值策略购并/撤资供应链合作持久的竞争优势市场份额操作效率财务资金能力地理覆盖研发/新产品市场营销与广告生产与分销高层次的成本结构策略意图产品系列竞争强项绩效表现业务系统分析框架对目标竞争对手的逐一系统分析，有助于深层次剖析竞争者的强项、弱项、策略意图和核心技能，为下一步我方与竞争者的类比和竞争定位奠定基础Page261.3关键成功要素和竞争对手的评估1.1行业特征和划分1.3关键成功要素和竞争对手评估1.2市场评估任务1：评估行业发展趋势透过对竞争者档案的分析比较，描绘出机场集团与主要竞争者的力量比较需改进平均领先规模成本控制能力资金实力资本项目管理稳定的直接客户群客户服务质量信息系统机场321机场321机场321机场321机场321机场312机场321项目成果示意Page27主要工作根据需求和关键成功要素评估机场集团业务能力

-优势 -劣势2.与国内主要竞争对手和全球业务典范作比较3初步确认机场集团的业务范畴4对关联子公司的评估和关联公司合作的评估1.评估机场集团的业务能力，主要基于以下几个方面目前的业务覆盖范围机场集团管理层的访谈查阅机场集团、咨询公司和公开发表的所有行业信息有选择的主要客户的访谈及竞争对手的访谈项目成果分析和评估机场集团的生产、销售和营销能力，有助于毕马威管理咨询为首都机场量身定制其新的发展战略3.制定机场集团的业务目标和战略n空运承运商n空运物流服务n第三方物流3.制定机场集团的业务目标和战略2.评估机场集团的业务能力n空运承运商n空运物流服务n第三方物流2.评估机场集团的业务能力1.评估行业发展趋势:n空运承运商n空运物流服务n第三方物流1.评估行业发展趋势:Page28主要工作1.机场集团的使命2.

机场集团的业务目标3.

优先发展的业务领域4.

高层面的价值定位 -服务类型 -目标客户 -主要分销渠道5.

关键能力6.

高层面的业务模型 -主要且必需的购并和联盟活动 -运营需求(销售和营销，基本架构，供应链等) -组织需求 -IT需求7.

机场集团各种业务的必需的协调统一8.

基本的业务规划，财务和投资目标9.

主要的行动方案成果1.

理解以前的战略2.

根据各业务的优势和与其公司整体战略的协调性确定目标业务领域3.

根据以下方面确定公司基本使命、竞争优势和业务目标 -目标业务领域的关键成功要素 -机场集团的能力 -咨询公司专家建议4.

根据目标业务领域的特性和咨询公司专家建议确定基本业务发展论述5.

根据关键成功要素、能力差距分析和成长机会分析确认战略联盟的必要性6.

根据关键成功要素、行业最佳业务实践和基准信息定义基本业务模型需求7.

制定基本业务规划8.

确定战略行动方案和速赢方案3.制定机场集团的业务目标和战略n空运承运商n空运物流服务n第三方物流3.制定机场集团的业务目标和战略2.评估机场集团的业务能力n空运承运商n空运物流服务n第三方物流2.评估机场集团的业务能力1.评估行业发展趋势:n空运承运商n空运物流服务n第三方物流1.评估行业发展趋势:切实可行的战略方案的形成Page291.公司使命2.优先发展的业务（WHERE）3.成长目标:-综合性的-各业务领域的4.竞争优势（WHAT）5.关键能力6.如何（HOW）

业务设置:

策略联盟

自制/收购/联盟(网络)业务流程和主要流程的行业最佳业务实践技术信息战略方针组织定义:

宏观结构 -人员规模/主要能力7.行动方案8.预期成果项目1项目2项目3项目n业务目标运营目标在企业战略引导下的业务定义、范围和覆盖面市场定位公司的独特能力共享的企业价值业务和市场组合优先发展的业务和优先服务的客户有增长潜力的业务领域和客户财务目标战略目标(市场份额，各业务部门的销售指标)

内部目标客户(市场分类，CSI)人员资本价值定位与竞争者的区别产品/服务市场定位(品牌、定价…)产品种类和产品生命周期规划工具这个战略方案应该是具体和可量化的。目标涉及以下方面：Page30工具关键成功要素的确定竞争力矩阵规模和成熟度市场规模市场成长率技术的重要性产品组成竞争程度竞争对手数量可能会进入市场的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势优势用于:业务发展目标:目标业务目标领域竞争优势主要行动业务重组/购并带来的增长能力和其整合的难度经济收益联盟关键成功要素价值定位运营模式某项业务的竞争力定位市场份额机场集团竞争力定位业务组合分析业务/部门优势411.522.533.544.55部分发展11.522.533.5收回投资全力发展机场集团优先发展的业务/领域-我们将应用“竞争力矩阵”来选择确定Page31A. 市场如何演变？1.机场发展变化趋势?枢纽机场发展的影响是什么？枢纽机场需求的驱动力是什么？特别是，国内的新政策将产生怎样的影响？航空公司预期的需求是什么？中国枢纽机场业的发展趋势中国机场的竞争环境会怎样演变（参与者、联盟、合并等）？行业的财务表现如何？在国际，现在和将来的枢纽机场行业的发展是怎样的？枢纽机场业的关键成功因素是什么？首都机场的现状能够在未来的市场环境中竞争吗？同直接竞争对手相比，首都机场的主要优势和劣势是什么？枢纽机场应成长到多大规模(例如：销售收入，按品种来分的规模目标)？枢纽机场的目标细分业务是什么？枢纽机场应该提供什么样的服务？是否要涉足零售业？规模多大?枢纽机场应如何区别于主要的竞争对手？如何利用企业自身优势区别出自身的市场定位、客户关系和客户服务？枢纽机场的运作模式（流程、基础架构、组织和信息系统）应该是怎样的？销售流程和组织：代理销售、直接销售和网上销售的最佳组合是什么？箱运公司怎样利用互联网来开发市场机会和提高运作水平？公司整体组织设计的最佳方案是什么？枢纽机场应选择怎样的合作伙伴以达到最优服务质量和最低成本？枢纽机场如何利用核心能力来发展其药品零售业？枢纽机场应怎样发展业务，以实现以最小的风险获得最大投资回报？枢纽机场实现目标的最佳途径是什么？应该制定怎样的行动计划和项目管理机制？枢纽机场对这个战略和行动计划应如何衡量绩效和控制风险？B. 机场集团有竞争力吗？表现在哪里？C. 机场集团的远景： 未来的业务和市场定位D. 机场集团的远景： 机场集团未来运作模式E. 机场集团的远景： 投资战略和行动计划变得更有竞争力：回答以下的关键性问题是整个项目的关键项目成果示意Page32作为业务组合分析的重要结果，我们将建议机场集团建立各项业务能力的方式，作为战略目标和运营模式之间的衔接纽带业务参与/自行建立财务投入/合资参股项目成果示意战略合作/外包业务能力建立方式业务能力资源需求建筑酒店批发零售水电物流XXXXXXXX信息系统开发在未来5年内资本投入30亿人民币，用于

RMB：XX安装新的处理系统 RMB：XX购买和安装软件 RMB：XX购买和安装硬件 RMB：XX人员培训 RMB：XX建议参股对象： XX时间顺序： XX资金投入： XX建议合作/外包对象： XX时间顺序： XXRFI/RFP建议Page33仅仅有战略目标是不够的，毕马威咨询将协助首都机场建立起新的业务流程和信息技术的规划3.制定机场集团的业务目标和战略2.评估机场集团的业务能力

1.评估行业发展趋势:II.机场集团的运营模式设计

(流程，组织，信息技术/电子商务)寻找和实施“速赢”机会点I.机场集团的发展战略6.IT技术5.运营模式4.组织目的确定机场集团的远景目标确定机场集团的发展途径以及近期、中期目标目标客户选择和市场定位选择业务能力的建立方式业务、管理流程的设计组织的设计探寻IT技术如何支持业务的发展Page34主要工作1.机场集团组织的以下方面的诊断：结构和主要职能主要职位和职责主要职能的绩效指标整体的资源和关键能力2.关键组织的最佳业务实践3.机场集团未来的优化组织模型:组织结构及主要职能部门主要职能部门的绩效指标关键流程中的职位和职责关键能力主要职能部门的规模和其它战略业务单位共享服务的可行性集中式职能的可行性4.实施“速赢“方案成果1.审核现行组织的相关资料2. 制定组织图3. 访谈主要职能部门领导以审核组织的现状并发现存在的问题4. 通过与竞争对手比较来评估机场集团的组织绩效5向咨询公司全球的专家收集行业的最佳业务实践6. 定义基本运营模式-组织7. 和机场集团管理层、部门领导一起审核成果8.成果演示和讨论6.IT/电子商务6.IT技术5.运营模式5.运营模式4.组织4.组织完善的业务流程，岗位职责和绩效体系是首都机场走向新的成功的基础Page35地理位置产品流程功能市场领域组织结构反映核心业务流程组织结构确保核心流程拥有者有管理、运作和改进该流程的权利组织结构确保各组织单元有分权的权利组织结构确保各组织单元间的良好协作组织结构简化各组织单元间的沟通组织结构是扁平的组织结构支持企业文化组织结构确保控制的范围是可调整的组织结构确保在一个组织单元中每个核心流程受到集中控制注：HMLN/A很好地符合标准基本符合标准不符合标准不适用工具组织诊断Page36组织结构的设计取决于各主要流程，对各流程指定流程拥有者，取消传统的条块分割的管理体制。优点

消除组织缝隙

改进合作与协调

缩短响应时间

增加可信度

增强以客户为核心的概念

丰富工作内容缺点

经常需要重新设计设施

需要变革传统的部门文化

需要重新研究传统的纵向职业发展道路可能比传统的功能性组织架构成本更高产品开发客户关系管理营销管理财务管理流程拥有者执行委员会首席执行官客户基础架构和支持流程工具药品零售管理流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者基于流程的组织结构Page37主要工作1.

明确机场集团的关键流程:销售和营销财务管理项目管理投资管理…2.

机场集团关键流程的诊断:绩效指标流程的成本、流向、时间、组织、资源、信息的方面的问题3.关键流程的最佳业务实践4.机场集团未来的优化流程模型5.机场集团现行和未来运营模式间的差距及需优先进行的变革6.

实施“速赢“方案成果1. 审核现行流程的相关资料2.

明确关键流程3.

制定流程图4.

评估各流程的大致成本5.

确认客户需求和关键绩效指标6.

访谈主要职能部门领导以审核流程的现状并发现存在的问题7.

通过与竞争对手比较来评估机场集团的关键流程绩效8.

准备整体的运营诊断文件：“速赢方案及行动”关键问题9. 基于对现行流程的诊断制定解决方案10. 向咨询公司全球的专家收集行业的最佳业务实践11.

定义基本运营模式12.

和机场集团管理层、部门领导一起审核成果13.

成果演示和讨论6.IT/电子商务6.IT技术5.运营模式5.运营模式4.组织4.组织机场集团的运营模式设计-运营模式Page38来自于行业(包括其它领域的)最佳企业的基准和关键绩效指标是评估公司发展潜力的重要依据。举例：财务管理运营管理服务管理销售与市场

其它主要绩效指标有效利润率(Effectiveinterestrates)净债务/资产(Netdebt/equity)净资产利润(netprofitonequity)净资产回报(netreturnonequity)库存周转销售费用非有效服务发生次数(Numberofservicefailures)客户满意率(CustomerSatisfactionIndex)客户投诉(Customercomplaints)市场占有率(Marketshare)各销售量(volumecarriedbylane)各价格价格(freightratebylane)客户流失(numberoflossaccountstocompetitors)人均增值(valueaddedperemployee)单位固定资产投资增值(valueaddper$investmentinfixedassets)公司定位(基准数据)低中高(最佳业务实践)PPPCPCCCCCCP=机场集团C=最佳竞争对手CPCCPP工具示意关键流程诊断Page39行动方案中应优先改进在高效性(成本)或有效性(服务/质量)方面具有巨大提高潜力的关键流程在高效性方面的潜在提高能力

(成本)++--在有效性方面的潜在提高能力

(服务、质量等)可选行动方案高优先级财务管理内部管理增值服务发展销售低优先级工具关键流程诊断Page40企业向什么方向发展，如何发展特色服务以实现成功？如何考核流程成果？流程的关键绩效指标(KPI)具有世界级绩效表现的最佳企业是对公司向客户提供价值和实现战略目标最重要的运作流程最优成果关键流程信息系统基础架构组织人力资源和技能流程(任务、步骤、方法等)成果(产品-服务)“最佳业务实践”企业战略和成功因素全球的业内最佳企业是如何运作的？关键流程向最佳业务实践目标靠拢Page41主要工作机场集团信息系统以下方面的诊断:对主要客户需求的满足程度对机场集团主要系统用户的需求的满足程度集成性/标准化适应业务需求变化的灵活性2.关键信息系统的最佳业务实践3.机场集团未来的优化信息系统应用架构5.实施“速赢“方案成果审核现行信息技术的相关资料2. 访谈主要职能部门领导以审核信息系统的现状并发现存在的问题3. 访谈主要系统用户和系统管理员以审核支持各主要流程的信息系统4. 向咨询公司全球的专家收集行业的最佳业务实践和机场集团管理层、部门领导一起审核成果成果演示和讨论6.IT/电子商务6.IT技术5.运营模式5.运营模式4.组织4.组织毕马威咨询根据新战略的要求，制定其信息技术的发展规划，以及投资的规模Page42毕马威管理咨询公司适用于机场电子商务方案的解决方案Page43供应链解决方案供应链战略战略采购高级排程贸易伙伴集成物流管理协同商务B2B解决方案ERP共享服务变革管理财务管理战略财务系统集成财务流程改进绩效考核人力资源管理战略人力资源系统集成人力资源管理流程改进技能培训企业信息平台企业战略和流程改进企业发展战略企业运作策略企业管理模式和组织架构设计企业品牌定位和建设业务流程改进绩效管理合并和收购管理移动和无线技术服务战略移动和无线技术集成移动和无线技术服务企业解决方案企业外包服务战略企业外包服务企业架构和IT战略基础架构设计数据架构管理应用系统架构管理质量管理和测试服务Configure-to-fit解决方案程序管理知识管理系统集成服务业务外包服务系统架构战略和评估系统基础设施设计和建设方案系统基础设施和系统应用安全性管理消息传输的标准化系统架构服务客户关系管理解决方案客户关系管理战略销售策略和管理渠道策略和管理市场营销策略和管理服务管理呼叫中心客户智能我们的解决方案一览Page44Organization愿景电子商务解决方案

关键IT方案基础IT设施策略

e-Businessconceptscompriseseveralinterdependentlayers,whichrequireadifferentapproachtostrategyformulation以远景为主导的电子商务解决方案Page45我们从四方面思考FinancialDimensionRevenueModelROIMacroeconomicEffectsMobility

DimensionScalabilityforgrowthinthefutureIntegrationProcess

DimensionCoreProcessesArchitectureAllcoreprocessessupportedbyane-Solution–e.g.cargotracking,fleetmanagement,warehousemanagementCommunication

DimensionEncouragecollaborationInformationsharingCommunicationsupportedbywebdataexchangePage46e-Process&ArchitectureInfrastructureimplementationImplementationofselected

packagesorcustomappsUsability,navigationandlookandfeelimplementationScripting,coding,development,integrationoflegacyandothersolutioncomponentsImplementationofadditionalsupportenvironmentse.g.developmentTestplans&scriptsMaintenanceGuideProductionmigrationchecklistsSystemAcceptancesign-offe-Integration&SiteImplementationCompleterolloutBusinessandtechnologystrategySelectionoftoolsandapplicationHigh-levelsystemarchitectureBusinesscaseRequirementsProcessandpoliciesand

proceduresImplementationplanOn-GoingSupportHigh-levelBusiness

visionsandstrategyHigh-levelsystemand

componentarchitectureBrandstrategy&

positioningBusinesscase/ROIImplementationplanBusinessrequirementsCustomerResearch

BenchmarksandMetricsCreativeandPortalplan

anddesignDevelopprototypeInitialselectionanduseofwebtoolsforprototypeChangeandProgramMgmte-Strategy&Branding不同层面的工作MarketingStrategiesBusinessRequirementsTechnicalPerformanceReqsCVAAnalysisMetricsFormulationInteractiveDesignCreativeDesignComponentArchitectureWeb,Network,Apps,

DBTech.ArchitectureTechnicalComponent

evaluation&selectionBusinessprocesses,policies&proceduresInformationArchitecture&ContentDesignSourcingObject(UML)anddatamodels,frameworksOrganizationalDesignProcess&OrganizationB