2023年丰田汽车公司简介范文

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第一篇：广汽丰田汽车公司简介

广汽丰田汽车有限公司成立于04年9月1日，由广汽集团与日本丰田汽车公司各出资50%组建，合作期限30年，注册资本16.92亿元。

公司位于中国极具活力的珠三角的几何中心--广州南沙区，占地面积187万平方米，建筑面积40万平方米，起步产能20万辆/年。目前共有员工5500余人，其中大专及其以上学历者达23.1%，平均年龄为23岁。公司于04年11月破土动工；05年9月7日厂房基本建成；06年3月份全部设备安装完毕并投入试生产，06年5月23日，首款轿车camry凯美瑞正式下线。在全体员工的共同努力下，公司仅用两个月的时间就达到单班设计生产实力，并于10月份顺当实现双班生产；07年3月28日，第十万辆凯美瑞下线；07年11月2日，其次十万辆凯美瑞胜利下线；08年5月20日，第三十万辆凯美瑞胜利下线，创建了中国汽车业界迄今为止生产爬坡速度最快的纪录！XXXX年5月15日，公司其次款车型雅力士yaris胜利下线，并于6月26日上市销售，进一步丰富了公司产品线，结束了仅靠凯美瑞一款产品销售的历史。XXXX年，公司产销双双超过61000辆，完成工业总产值近120亿元，上缴各项税金23亿元，；XXXX年，公司以凯美瑞单一车型实现产销170000辆，工业总产值近320亿元，上缴各项税金近60亿元。产品投产初期，国产化率即高达72%，其中广东地区零部件供应商占50%以上。广汽丰田对地方经济的发展起到巨大的拉动作用。

以建设“丰田全球模范工厂”为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，公司引进全球极先进的生产设备和工艺。冲压、焊装、树脂、涂装和总装等五大工艺布局近乎完备，其中：冲压车间采纳全球极先进的伺服压力机生产线，具有高效率、高精度、低能耗等特点；焊装车间采纳gbl（globalbodyline）生产线，配备267个自动化机器人，使车身焊接更精密、柔性化；涂装成型车间采纳机器人自动喷涂系统、极新型注塑成型机以及应用水性涂料，实现了工序自动化和环保化生产，保证了高效率、高品质；总装车间采纳日本极先进的精细化sps（setpartssupply）零件分拣系统，使生产线员工专注于装配工作，有力地确保了装配品质。公司特别注意环境爱护，建成后的工厂绿化面积超过公司总面积的25%，总投资1500万元的污水处理站按国家一级排放标准兴建，堪称国内绿色环保工厂的典范，投产后仅一年，就获得iso14001环境管理体系认证证书。

公司投产的首款轿车camry凯美瑞是全球销量最大的中高档轿车之一，全球累计销售量已超过1000万辆。全新的第六代丰田camry，根据“创建中高级轿车全球新标准”的目标开发而成。其特点是，整车外型在“dynamicyetmajestic（动感而不失尊贵）”的开发理念下，呈现出面貌一新的面貌，尊贵与进取之气浑然天成。车内空间集开扬的空间、优雅的设计与人性化的尖端科技于一体，创建出赏心悦目的驾乘环境。优异的舒适性加上出众的平安性能，使得驾乘凯美瑞成为一种真正的放松和享受。正是这些特点的集大成于一身，确立了凯美瑞的中高级轿车全球新标杆地位。公司秉承丰田汽车与广汽集团“顾客第一”的理念，为camry凯美瑞打造出全新的销售渠道——“广汽toyota”。XXXX年6月17日，广汽丰田camry凯美瑞正式在全国上市，全国106家“广汽toyota”经销店同时开业，创建了中国销售渠道建设史上的奇迹；上市其次个月就进入中高级轿车市场三甲之列，从XXXX年12月份起始终蝉联中高级轿车的销售冠军，XXXX年销量冠军的成果获得年度销量冠军。在XXXX年的各项评奖中，获得XXXX年中国汽车风云榜中高级轿车“风云大奖”、“XXXX年cctv中国年度汽车”、“《汽车族》年度车”等多项年度车大奖，是中国汽车业界唯一同时囊括上述三大奖项的产品。凯美瑞上市半年总计获得各奖项达40余项。XXXX年10月，凯美瑞以48.8的高分获得c-ncap碰撞试验5星级评价。

公司坚决不移的实施“名牌战略”和“以质取胜”的企业发展战略，公司始终把贯彻国际通行的质量管理理念和质量体系标准作为事业同步发展的目标。在工厂建设期间已经致力于“iso9001”质量保证体系的建设，并且于XXXX年4月通过了“iso9001”质量保证体系认证，公司的产品质量起点已排在全国同行业的前列。公司自成立之初，就确立了“以人为本、造车育人”的理念，注意人才的育成和培育。为此，公司特地设立了技能训练场，全部员工都须经过严格训练，方可正式上岗。此外，还分批次将技术和生产管理骨干派往日本、美国及国内各地研修，加快了人才的育成。

公司恪守“通过汽车创建美妙生活，服务和谐社会”的立业宗旨，精益求精，一心一意地为顾客供应性能卓越、平安环保的汽车产品与细致周到的服务，早日建成最具竞争力的“世界级企业”！

其次篇：丰田汽车公司

一、丰田汽车公司简介

1.公司地位：丰田（トヨタ豊田）是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，toyota在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界三强公司之一。它早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。XXXX年，丰田的全球汽车销量为880.8万辆。XXXX年度《世界收入500强》排行榜中名列第5。日本丰田公司已经成为世界最大汽车制造商，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。

2．公司创始人及历史简介：丰田创始人为丰田喜一郎。1895年，丰田喜一郎诞生于日本，毕业于东京帝国中学工学部机械专业。

1937年丰田喜一郎成立了“丰田汽车工业株式会社”

1950年4月，丰田汽车乐售公司成立

1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网

1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。

3.公司产品：丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。toyota生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。

4.企业标记的含义：此标记发表于1989年10月，toyota创立50周年之际，设计的重点是椭圆形组成的左右对称的构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾客心心相印。并且，横竖两椭圆组合在一起，表示丰田的第一个字母t。背后的空间表示toyota的先进技术在世界范围内拓展延长，面对将来，面对宇宙不断翱翔。

二、丰田汽车公司管理模式分析

丰田的生产和管理系统长期以来始终是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样。究竟是怎样的管理模式竟然有如此奇妙的力气了？通过上网及图书馆查询资料，我们小组总结出了丰田以下几点胜利的管理模式

1.jit生产方式

jit（justintime）生产方式的基本思想是'只在须要的时候，按须要的量，生产所需的产品'，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。jit的基本思想是生产的安排和限制及库存的管理。jit生产方式以准时生产为动身点，首先暴露诞生产过量和其他方面的奢侈，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化安排和提高限制的目的。在生产现场限制技术方面，jit的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。

2．'看板'方式管理方法

以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这个问题。民主高度相互信任和敬重的基础上，丰田公司同它们的零部件供应商建立了坚固的协作关系，这种作

关系主要依靠交叉管理、相互融资、技术转移和规定作业区来维系，所以，'看板'和'刚好供应'等管理方法能在供应商中到采纳。

3、tps的管理方法与精髓

丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能刚好反映市场的改变，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。而这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆忙进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场。

三、丰田汽车召回门事务及其缘由

我们都知道，不管在世界上哪个地方制造的丰田车，都会尽力做到全球统一的丰田高质量品质，这也是为什么丰田能在全球获得胜利的一个重要缘由。但去年以来，丰田近千万辆的浩大召回事务让世界震惊。如此规模浩大的召回，让从前光环加身的丰田汽车的面目起先凶恶起来。虽然丰田总裁丰田章男都已经亲自致歉，但如此罕见的大规模召回所造成的影响已经不行估量。作为全球第一大车企，在攫取全球市场过程中，丰田是否牺牲了质量？遭遇沉重打击的丰田汽车，会不会从今一蹶不振呢？因此事务遭遇质疑的“日本制造”又将走向何方，这些问题都值得我们高度关注。

首先让我们了解一下召回门事务始末，请同学们看一下ppt

看到如此令人惊异的事务，信任大家都想探究它的缘由。当然对于这次事务发生的缘由也是众说纷纭。行业资讯公司全球汽车集团（globalautomotivegroup）分析师黑川满对《新世纪》周刊记者说，丰田深陷召回门的缘由很简洁，扩张太快，没有足够的人力和资源用来确保平安和质量。我们组的成员认为这一点很有道理，是企业管理者未能刚好了解有效的信息，做出正确的决策。但也有学者认为，丰田的根本问题不在扩张，而是管理模式没能“与时俱进”。这既体现在产业链中的设计、生产、销售部门的沟通不畅，也反映在售后信息反馈的传递不快。丰田代表日本传统企业经营模式的典型：不同国家地区的分公司相互割裂，日本总部紧握大权。“夸张一点讲，丰田在全球的分公司除生产和销售外形同虚设。”

对于如此浩大的召回门事务缘由的分析，自然是仁者见人，智者见者。经过探讨分析，我们小组成员认为对于一个企业，管理模式应当是最重要的缘由，至于详细管理模式出了哪些问题，有请我们下一位同学来具体阐述。

四．召回门事务反思及丰田的将来

本次“召回门”凸显了丰田管理模式上的很多漏洞，我们总结出了以下几点：

1.首先，丰田危机管理失策的主要表现是反应力差：在危机处于萌芽状态时，不能快速做出反应，尽快扼制和削减危机的冲击力。

2.其次，公司内部信息沟通不畅，报警信号无法刚好传达到决策层，从而坐失处理危机的良机。

3.再次，丰田公司处理危机的人才不足。此间有分析人士指出，在丰田“没有人能扮演为总裁供应正确建议的参谋角色”。

这些都干脆导致了召回门事务的扩大。就这次丰田遭受的危机而言，无论是外包制造商的过失，还是丰田本身产品设计的缺陷，都清晰地暴露出了，丰田凭借起家的成本限制和质量管理方法，已经无法完全对应全球范围内市场的激烈竞争，须要做出重大修正。丰田的社长在致歉中也承认，由于快速的扩张，公司已经无力进行严格的质量管制和对消费者投诉进行刚好的反应。

简而言之，丰田所面临的问题，并不是简洁的技术性召回和检讨就可以解决的。据估计此次召回门事务损失将会达到数十亿美元，多年来成本管理的辛苦，一瞬间付诸东流。虽然丰田仍旧很强大，但也经不起这样的折腾。要避开类似的事故再次发生，无疑将须要一场管理思想上全新的革命，而不仅仅是接着压低成本的自古华山一条路。那么这究竟将会是一场什么样的革命？现在没有必要去揣测。要知道，在市场经济条件下，当一种管理系统不能适应环境的要求，具有生存实力的新一代管理系统很快就会破壳而出，然后取前者而代之。丰田生产系统当年就是这样取代了福特的系统。市场经济的强大生命力，就在于长江后浪推前浪，优者胜而劣者汰，循环往复，生生不息。

第三篇：丰田汽车公司聘请机制

丰田汽车公司聘请机制的特征

1．基于精益生产战略的人才选拔标准。传统的聘请是独立于组织战略的一项职能活动，与组织战略无关。然而，丰田公司的选拔过程设计是为了识别出最适合公司运作模式的人而开展的，首先体现在基于精益生产的价值观以及独特的生产方式确定的选拔标准。精益生产模式以强调对各种形式奢侈的消退为特点．因为认为奢侈不仅带来生产成本的上升，也会给员工带来不利影响．导致员工精力的消耗，产生挫折感、惊慌心情以及不和谐的人及关系。因此。企业提倡通过改进一系列生产经营过程中的细微环节活动．如持续削减搬运等非增值活动、消退原材料奢侈、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间等进行连续的、渐进的改进活动。而要达到这样的境界．除了岗位技能以外。对员工的素养提出了更高的要求。

首先．丰田生产方式所依靠的是团队工作，不仅要求成员执行吩咐。更重要的是主动参加，并要求成员一专多能．相互协作，因此良好的人际交往实力是保证团队协作的关键素养。其次。质量是丰田公司的核心价值观，公司强调工作的持续改善从而生产高质量产品。这要求员工在制汽造车的每一个环节都强调质量．因此须要所雇用的员工必需对于高品质的工作进行承诺，能够持续改进工作．不断提高产品质量。因而在群风光 试或行为面试中都会涉及与质量承诺相关的问题。这也意味着员工必需具有肯定的分析与解决问题实力．具有学习热忱和情愿尝试新事物的渴望。以应对各种质量问题的挑战。再次，公司的生产系统是建立在一样性决策的基础上．例如在其它企业会激励工人员工努力超产。但在丰田公司。超产被视为是最严峻的一种奢侈形式。这就确定了丰田生产体系须要员工理解精益生产的理念．进行大量详尽的安排、勤奋的工作和对微小之处的专注。

另外．公司的生产系统要求员工具有多样化技能和实力．因此须要对员工进行定期的工作轮换以及柔性的职业生涯路径设计．相应地要求员工必需具有开放的思维和适应实力。选拔过程中设计了问题解决的练习，为选拔具备这些实力的人才供应了支持。

2．超越“岗位职责”的要求聘请员工。传统聘请以填补组织空缺为目标．评价候选人的标准主要是以胜任岗位职责为依据。丰田公司的聘请不仅关注填补职位空缺。更重视通过聘请获得和增加组织的核心实力。因此在聘请员工时不仅考查岗位技能和学问。更看重是否情愿学习、接受新生事物、喜爱成为团队的一员。这些反映了员工可能从事其它岗位工作以及被提拔的潜力．与大多数企业形成显明比照。首先．超越岗位职责的聘请与公司实行的非专业化分工机制有干脆的关系．即每个人都自己的岗位职责．但是更强调团队协作．因为．持续改进更依靠全体成员的才智。其次．竞争环境的不确定性须要组织应对日益激烈的挑战。而且越来越多的工作须要以团队合作的方式完成．要求员工具有很强的适应性、敏捷性。在这样的环境下．公司聘请的员工不再是仅仅为了完成某一详细职责．而是能够随时为整个企业工作。

3．严格的选拔程序和多重选拔技术。为招募到企业所须要的员工。公司在选拔员工上花费了大量的精力。以澳大利亚丰田汽车为例．公司的选拔过程共经验八个阶段。而完成整个聘请过程一般要花费12个小时左右．聘请初级员工的选拔时间也会达到8小时一10小时。类似地。在对位于美国的丰田汽车公司的求职者进行的甄选过程中平均花费了18小时。同时，在困难的聘请程序中，丰田公司采纳了多种选拔技术以保证选拔出公司所期望的员工。例如，通过背景调查发觉并确认候选人信息的真实性：通过实力倾向测验评价候选人的技术实力和发展潜力：

利用行为面试对应聘者的实力、技能和个人特征进行评价：同时。丰田公司充分利用了评价中心方法的特点．通过让候选人进行分组探讨来表现个人与小组中的其他成员之间的相互作用．以进一步考察人际交往、分析与解决问题实力；用人部门进行的面试则使候选人能够熟识所供应的岗位．确保候选人精确地知道其工作地点、条件以及工作的内容；最终阶段的上岗视察则为员工和公司供应了一个双向选择的过程。总之．把多种具有不同优势的选拔方法有机地结合起来，注意聘请质量，全面地考察候选人的特征，为确保企业选拔到真正适合的候选人供应了技术保证。

4．候选人高度参加。公司通过实施现实的工作预览。让候选人观看录相、参观工厂以及在岗实习等环节，让候选人尽可能的参加到选拔过程．确保了候选人了解真实的工作环境和工作内容．也给候选人足够的时间确认公司是否是自己所须要的类型．也避开企业选择错误的候选人。经过严格的选拔和充分的思索之后，无论是求职者还是公司都做出了非常慎重的决策．保证所聘请的员工是非常认可公司价值、情愿为公司奉献的优秀员工。这些既认可公司价值观又具有实力的员工成为丰田卓越生产力的创建者．取得了竞争对手难以逾越的业绩。而这样的选拔流程也避开了不合格员工的进入以及员工流失的成本．并为企业节约了因雇用不合格员工而发生的不必要的培训与开发等各项费用。

三、丰田公司聘请机制的优势

1．人力资源为精益生产模式供应了保障。丰田公司被视为世界范围劳动生产率的领先者．但是没有一家公司能照搬丰田生产体系。更不用说取得丰田那样的结果，根本缘由是因为丰田生产方式的背后是具有工作实力、热忱并情愿为公司奉献的员工。公司认为．不断的降低成本、改善质量是公司得以超越对手的优势的

根本途径，而追求卓越、持续改进、看板管理等实践是获得竞争优势的来源．而要实施这样的价值观和经营策略，最根本的是依靠公司的人力资源。丰田公司的胜利之处在于，困难的聘请选拔流程帮助公司识别出这些价值观和经营策略对人力资源的要求．并确定了团队精神、剧烈的质量意识以及不断尝试与创新等作为员工的选拔标准。从而确保员工基本价值观念与公司价值观以及战略要求的一样性。极大地保障了人力资源的质量。避开了为不合格的员工进行的培训、教化以及解雇等花费．并为实现企业精益生产方式所追求的核心实力提

供了可能。

2．高度的人员稳定性和敬业精神。传统聘请的最基本的作用是解决企业的人员补充问题．因此。关注岗位职责并依据专业化分工所确定的职责确定员工任职要求。然而．这样的聘请理念无法解决员工与公司是否匹配的问题．因此带来人员极大的不稳定性．导致花费大量的投入招募的员工因不适应组织的价值观而流淌。对企业价值标准的认同是员工与企业、员工与员工之间合作的基础．因为优秀的企业首先须要员工在理念上进行融合。丰田公司的聘请通过强调员工价值观与企业文化的一样性。不仅降低了人员流淌．并获得了情愿为公司奉献的具有高度敬业精神的员工。人力资源管理专家德斯勒指出．那些员工具有高度献身精神的企业通常都非常细致地对待它们所要雇佣的人．从一起先就执行。以价值观为基础雇佣”的策略。正是这种价值观的一样性才获得了具有高度献身精神的员工。

3．敏捷性的人力资源储备。对团队精神、持续改善精神、学习实力等素养的关注使员工实力具有更大的敏捷性，既满意了当前的须要。又满意了环境的快速改变对人力资源的挑战。丰田公司认为．在消费需求多样化的时代，商品的需求会产生急剧改变．因而不仅须要企业针对需求量进行刚好的调整；还须要企业不断

开发适应需求的新产品。这些经营理念不仅体现在丰田生产方式中。更重要的是。它进一步转化为聘请规划与聘请实践。通过聘请体系保障了人力资源实力的敏捷性．这种人力资源的敏捷性使得公司能够快速应对环境改变．从而超越竞争对手更好地服务于顾客而取胜。

四、对我国企业战略聘请的启示

1．聘请以企业文化和竞争战略为指导。在战略人力资源管理理念下．人力资源管理成为组织整体战略制定与实施中的一个重要组成部分。强调聘请实践与组织文化、战略之间的整合。为了使竞争战略能够得到有效的贯彻和执行。员工必需具备战略要求的实力。并根据特定的行为方式来开展工作。因此战略性聘请的实质是通过对公司文化以及公司战略的分析．识别实现战略目标所需的人力资源特征．继而设计出能够吸引、识别所需人力资源的流程和方法。从而确保获得有助于公司业绩的人力资源队伍。为此．基于组织文化和战略目标的系统的规划是保证聘请胜利的关键。因此，在实施战略性聘请之前，人力资源部门必需探讨公司的产业背景和业务特征．公司的经营目标和价值链，明确创建顾客价值的关键驱动因素．并围绕战略目标来设计和规划聘请策略。

2．工作潜力赛过岗位技能、学问。丰田公司的实践表明．组织的适应实力确定了其生存实力，而人力资源的柔性是组织适应性的根本途径。而且随着经济学问化、信息化以及组织结构扁平化．员工在企业里工作的状态与传统意义上的。岗位职责”的要求具有很大的不同．这也对员工的综合素养提出了更高的要求。在新形势下。工作小组或团队成员成为组织结构的基本单位，“无边界工作”、。无边界组织”相继出现，传统的以关注岗位技能为主的聘请已经不能适应环境的要求，团队成员之间进行明确的分工变得不现实。在同一个工作小组或团队中，

为达到实现团队目标．大家共同努力协作．彼此很难有清楚的职责划分。因此．聘请既要关注岗位的基本技能、学问、阅历，更要关注价值观、特性特征、动机以及学习实力等方面，确保个体保持主动性并致力于真正运用其潜力。

3．从关注短期目标转向长期目标。传统聘请动身点是出现了职位空缺．企业人力资源聘请工作往往是被动地进行．因此确定了传统的聘请是一种被动的工作方式，没有发挥聘请对战略目标的作用。不仅造成人才流淌，还对企业带来威逼。丰田汽车公司的聘请体系真正体现了聘请工作为组织的战略目标服务．使聘请活动与公司价值观以及公司独特生产方式融为一体．并成为公司取得卓越劳动生产率的重要保障。因此．战略性聘请要求采纳长期的视角。通过适时地进行组织发展战略和人力资源供应的状况分析．结合企业的发展战略及整体的人力资源状况．预期组织对人力资源需求的趋势，有针对性地做好聘请工作。总之。丰田公司的聘请机制说明，聘请不仅仅是填补职位空缺．它对企业竞争优势的取得具有重要的影响。重视聘请工作的战略地位并使聘请实践与公司价值观以及公司独特生产方式融为一体．是获得人力资源和卓越劳动生产率的重要保障。

第四篇：丰田汽车公司企业文化

丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年头未，公司现有八个工厂，职工人数达45000人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三大汽车制造公司，美国《财宝杂志》1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10，营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。

它的胜利阅历是：积集人才，善用能人，重视职工素养的的培育，树立良好的公司内部形象

较高的教化水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。

丰田公司的人力资源管理中特别重视企业教化。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教化，取得了很大的成果。较高的教化水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证明。丰田公司对新参与公司工作的人员，有安排地实施企业教化，把他们培育成为具有独立工作本事的人。这种企业教化，可以使受教化者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教化，从而培育出高水平的技能集团。在丰田教化的范围不仅仅限于职业教化，而且还进一步深化到个人生活领域。教化的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教化毫无厌烦之意，这种普遍性的教化，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教化是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问“丰田人事管理和文化教化的要害和目标是什

么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教化的实质是，通过教化把每个人的干劲调动起来。”丰田教化的基本思想是以“调动干劲”为核心。

从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简洁。它可以用公司印在3x5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来说明，最大限度地流淌、歼灭奢侈、敬重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不困难，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。

“丰田的真正力气在于它的学习实力。它的雇员留意思索问题，为用户着想，这正是丰田生气勃勃的企业文化的源泉。”丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创建了丰田文化，也同时创建了丰田公司的工业奇迹。

人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键

企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有很多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工聘请吸引优势人才就看作胜利的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。详细的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面动身：

丰田汽车公司企业文化

日本丰田汽车公司成立于20世纪30年头末，公司现有8个工厂，职工人数达45000入，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多亿美元，利润27.8亿美元，总资产达1200董亿美元。

企业管理界人士普遍认为，丰田的胜利阅历是：积聚人才，善用能人，重视职工素养的培育，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教化取得了很大的成果。较高的教化水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证明。丰田公司对新参与公司工作的人员，有安排地实施主业教化，把他们培育成为具有独立工作本事的人。这种企业教化，可以使受教化者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教化，从而培育出高水平的技能集团。

在丰田教化的范围不仅仅限于职业教化，而且还进一步深化到个人生活领域。教化的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。有人问：“丰田人事管理和文化教化的要害和目标是什么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教化的实质是，通过教化把每个人的干劲调动起来。”丰田教化的是本思想是以“调动干劲”为核心。

非正式教化，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教化模式，这种教化就是前述的关于人的思想意识的教化。非正式教化的核心是解决车间里人与人之间的关系，培育相互信任的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为主动地调动员工干劲的主要因素。丰田创建出一系列精神教化的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。非正式的各种活动前以下几方面：

（1）公司内的团体活动。（2）个人接触（pt）运动。“公司内的团体活动”是依据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参与者更加随意、亲近地接触，这对于培育员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以依据各种角色身份参与不同的团体聚会。通过参与这些聚会，既开展了社交活动，又有了相互谈论的机会。为了这种聚会，公司建立了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由运用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且实行轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥实力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行沟通的场所。

个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参与工作的职工熟识新环境，曾提出了“热忱欢迎新职工”的课题，在这方面，实行了“个人接触”的形式。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对全部事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照看，对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化。此外，还有“领导个人接触”的制度，这是对工长、组长、班长施行“帮助者”的教化，是一种进行“商谈”的训练。

另外，还采纳“家乡通信”的做法。班组长每日轮番给新职工的家寄信。新员工进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何

使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者始终在思索的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而是要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。70年头以后，20岁以下的职工占到50％。他们的思想意识、价值观念和欲望同五、六十日代的职工相比发生了很大改变。为这些人创建出一个使他们满意而“有吸引力的工作环境”，是很不简单的事情。然而，公司不断地进行主动地努力，接着创建能培育“生存的意义和干劲”的土壤。

企业文化与人力资源管理的契合

从丰田公司的做法中，我国企业有很多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工聘请吸引优势人才就看作胜利的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。详细的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面动身：

首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在聘请过程中对聘请者进行严格的培训，在制定聘请要求时要有专家的参加。在聘请面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。

其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要变更以往的生搬硬套的模式，而应实行一些较敏捷的方式，如非正式活动、非正式团体、管理嬉戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

再次，企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏详细的说明，也缺乏详细量化的描述，使考核评价的各人依据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的说明要通过各种行为规范来进行，通过对激励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。

最终，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一样的状况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术性工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求全部的管理人员参加其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体实力，从而形成核心实力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。

第五篇：丰田汽车公司内外部聘请的优缺点

人力资源管理概论

政治与历史系XXXX年级社会工作（1）班XXXX年235621郭裕

丰田汽车公司的聘请

公司简介

丰田汽车公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自XXXX年始渐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列中学低端车型等。丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。目前，丰田是世界第三大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。丰田公司闻名的看板生产系统和全面质量管理体系名扬天下,但是其行之有效的全面聘请体系鲜为人知,正如很多日本公司一样,丰田公司花费大量的人力物力寻求企业须要的人才,用精挑细选来形容一点也不过分。丰田公司全面聘请体系的目的就是聘请最优秀的有责任感的员工,为此公司做出了极大的努力。

聘请渠道

一、内部聘请

员工举荐：人力资源部将空缺的职位信息公布出来，公司员工可以自我举荐，也可以相互举荐。人力资源部搜集到相关人员的信息后，实行公开竞争的方式，选拔该岗位的人才。它的好处首先在于，现有的员工对丰田很熟识，基于这两方面的了解，他会有一个基本把握，自己或举荐人是否适合丰田的这个岗位，在丰田也许会不会胜利。这比仅两个小时的面试要有效得多，相互的了解也要深得多。

内部储备人才库：人才库系统记录了每一位员工在教化、培训、阅历、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。

二、外部聘请

1、广告：广告是企业聘请人才最常用的方式，可选择的广告媒体许多：网络、报纸、杂志等，一方面广告聘请可以很好的建立企业的形象，一方面，信息传播范围广，速度快，获得的应聘人员的信息量大，层次丰富。

2、校内聘请：对于应届生和暑期临时工的聘请可以在校内干脆进行。方式主要有聘请张贴、聘请讲座和毕分办举荐三种。

3、熟人举荐：通过企业的员工、客户、合作伙伴等熟人举荐人选，这种方式的好处在于对候选人比较了解，但问题在于可能在企业内形成小团体，不利于管理。

4、中介机构：人才沟通中心：通过人才沟通中心人才资料库选择人员，用人单位可以很便利在资料库中查询条件基本相符的人员资料，有针对性强、费用低廉等优点，但对于热门人才或高级人才效果不太志向。

聘请洽谈会：随着人才沟通市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。企业聘请人员不仅可以了解当地人力资源素养和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求状况。当时，要聘请到