价值链成本管理系统研究(DOC)

价值链成本管理0前言成本优势是企业获取持续竞争力的关键因素之一。传统成本管理通常将成本管理的范围和内容仅限于生产领域和制造成本，成本控制一般是事后控制，只注重投产后的成本控制，忽视了投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制，忽视了企业规模、地理位置等一些长期投资决策对成本高低产生决定性影响的结构性成本动因，导致成本控制手段单一、成本控制效果不明显，成本优势难以形成，产品市场竞争力不足。本手册介绍了价值链管理和战略成本管理等理念，要求企业站在战略的高度来考虑企业的成本，并深入到战略层面寻找影响企业成本高低的深层次原因，对战略成本动因进行分析、管理和控制，形成企业成本的长期竞争优势。手册着重讲解了价值链成本管理框架，指导企业确定成本竞争战略、开展成本管理现状分析、确立价值链成本观念、识别企业成本价值链和开展战略性成本动因分析，并以此为基础开展全价值链成本管理，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。希望各成员单位以本指导手册为指南，转变成本管理观念、拓宽成本管理内容、改进成本管理方法、重构成本管理模式，以构建成本领先的长效机制，获取成本竞争优势，提高经济效益、增强价值创造能力和提升核心竞争能力。1、价值链成本管理1.1价值链成本管理概念价值链成本管理是以价值链管理和战略成本管理等理念为先导，以价值链分析和成本动因分析为手段，全面收集、分析和利用价值链上各环节的成本信息，通过推行和实施全价值链成本管理工具和方法，优化企业价值链，降低企业价值链上各环节成本，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。1.2价值链成本管理内涵价值链成本管理有两层含义：一是企业的成本管理要围绕企业的竞争战略来开展，站在战略的高度来考虑企业的成本，并深入到战略层面寻找影响企业成本高低的深层次原因，对战略成本动因进行分析、管理和控制，形成企业成本的长期竞争优势；二是企业的成本管理要有利于价值链的构建和优化，不仅要考虑企业自身的利益，还要关注企业与价值链相关企业之间的链接关系，如供应商、经销商等，通过合作实现共赢。1.3价值链成本管理特点价值链成本管理首先拓展了成本管理的时间范围，向前扩展到研究和产品设计阶段，向后扩展到产品销售、售后服务以及顾客使用阶段。其次，价值链成本管理拓宽了成本管理的空间范围，从企业内部扩展到整个价值链，关注价值链上供应商、销售商、顾客及竞争对手情况，从而制定相应的成本管理战略和竞争战略，使企业在价值链中占据优势地位。最后，价值链成本管理既站在战略的高度考虑企业的成本，又深入作业层次，进行成本动因分析，消除不增值作业来降低成本，赢得竞争优势。2、价值链成本管理框架2.1价值链成本管理框架2.2确立成本竞争战略确立企业竞争战略是价值链成本管理的起点和首要环节，企业的成本管理行为要围绕竞争战略来开展，而不是以追求成本降低为唯一目标。只有明确了目标市场，选择了竞争战略，才能有针对性地进行成本管理，使企业成本管理方法、管理重点与企业的战略管理相配合，以获得和保持企业的竞争优势和战略地位。企业应在对企业所处行业竞争环境和自身优劣势进行分析的基础上，选择和确立适合企业所处行业特征和自身特点的竞争战略，进而确定企业成本竞争战略，指导开展成本管理工作。（1）几种基本竞争战略的比较企业的基本竞争战略主要有三种：成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。=1\*GB3①成本领先战略是指在市场定位、产品开发、规模生产、售后服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者。成本领先战略体现相对于竞争对手的低价格，以成本优势获得竞争优势。=2\*GB3②差异化战略是指通过提供与众不同的产品或服务，这些特色可以给产品带来额外加价。如果产品或服务的附加值超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。=3\*GB3③目标聚集战略分为成本领先聚集战略和差异化聚集战略两种形式。成本领先聚集战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其目标市场上的成本优势，实质上是一种低成本战略；而差异化聚集战略则是开发细分市场上客户的特殊需要，追求其目标市场上的差异化优势。成本领先战略和差异化战略的区别如下图：（2）各种竞争战略的选择企业应综合分析自身战略目标、所处的行业特点和竞争态势、产品竞争力以及自身的优劣势等，确立和选择一种竞争战略。企业一旦确立和选择了成本领先战略，说明企业赢得市场竞争优势的关键在于低成本，此时企业应通过价值链成本管理的各种技术、工具和方法努力实现总成本最优。如果企业确立和选择了差异化战略，说明企业具备赢得市场竞争的核心技术和特色产品，企业应首先确保产品差异占领市场，并尽量能够以较低的成本维持产品差异性。2.3成本管理现状分析成本管理现状分析是实施价值链成本管理的一项基础性工作，目的是按照价值链成本管理的要求，通过调研访谈、对比对标、评价评估等方法，摸清企业成本管理现状、员工素质、企业基础管理水平等，分析企业成本管理水平，找出差距和问题，提出努力的方向和措施。成本管理现状分析一般以企业自我评价分析为主，如有必要，可以请一些专业人士或机构对企业成本管理现状进行分析和诊断。2.4价值链成本观念确立价值链成本管理作为现代成本管理模式，与企业传统的成本管理模式有着本质区别，要求企业管理者和各层级员工在成本管理理念、观念上及时转变和更新，确立价值链成本管理相关观念。（1）成本效益观念传统成本管理通常以降低成本为唯一目标，价值链成本管理强调成本管理效益。企业应树立成本效益观念，成本管理要从“投入（成本）”与“产出（效益）”的对比分析来考察“投入”的必要性、合理性。在成本效益观念下，成本并非越低越好，关键看一项成本发生产生的效益（收入或引起的总成本的节省）是否大于该项成本支出。（2）战略导向观念战略是实现企业长期目标、增强企业竞争优势的基本策略方法。价值链成本管理要以正确的战略为指导，要与企业战略相匹配，符合战略管理的要求，根据不同的企业战略，采取不同的成本管理模式与方法。因此，企业应树立战略导向观念，做好正确的战略定位，采取与之相应的成本管理方法。（3）成本动因控制观念成本管理不能就成本论成本，而应当从成本出发，追溯成本发生和变动的原因，通过成本动因的分析、控制和管理，实现成本管理的目标。成本动因有两个层次：微观层次的成本动因（经营性成本动因）与战略层次的成本动因，研究证明，战略成本动因对企业成本影响的比重高达85%，而经营性成本动因对成本影响的比重只占15%。（4）全价值链成本管理观念传统成本管理仅重视生产制造过程的成本管理，价值链成本管理要求放眼于企业的整个价值链，树立全价值链成本管理观念，既要关注企业生产全过程，还应关注企业研发、设计、采购、生产、销售等价值链全过程，关注行业上下游价值链和竞争对手价值链，实现企业总成本最优。（5）全生命周期成本管理观念传统的成本管理重视企业内部成本的控制特别是生产制造成本的控制，但是从顾客的角度，其衡量产品价值时，既要考虑取得产品付出的成本，也要考虑使用、维修保养、废弃处置成本。因此，企业要赢得顾客，取得竞争优势，应树立全生命周期成本管理观念。（6）产品优生观念研究表明，产品成本的80%以上是由该产品的研发设计阶段决定的，生产过程成本管理只能影响产品成本总额中百分之十几的部分。因此，企业应树立产品优生观念，即重视产品研究开发设计阶段（产品出生前）的成本管理，通过该阶段以成本为导向的产品设计方案的反复优化，使推出的新产品既符合市场需要，又具有成本竞争优势。2.5企业成本价值链识别要识别企业价值链就要对企业的组织结构、内部物流转换过程及职能分工进行了解，然后关注具备以下特征的项目：在成本中占有较大比重或增长迅速的活动。另外，把价值链成本管理的范围从时间和空间范围加以扩展，时间上包括投产前、投产中和投产后的业务环节，具体包括产品的开发设计、采购、生产、销售及售后服务等环节；空间上包括纵向价值链、横向价值链和内部价值链，具体包括企业、供应商、销售商及顾客。上图是典型民品制造企业的成本价值链图，包括对企业内部价值链、行业价值链（纵向价值链）和竞争对手价值链（横向价值链）的成本管理。由于每个企业所从事的行业、开展的业务不同，各企业的成本价值链有所不同，如汽车制造企业与军品生产企业的成本价值链就有所不同，汽车制造企业除设计、采购、生产等成本价值链环节外，营销、售后服务和下游价值链的经销商和顾客等也是成本价值链的重要组成部分，但在军品生产企业这些价值链环节所占成本比重较小。因此，各企业应对自身的成本价值链进行识别与分析，找出对企业成本产生重大影响的价值链环节，绘制本企业成本价值链图。2.6成本动因分析成本动因即成本发生和变动的原因与推动力或成本的驱动因素，成本动因分析是控制成本的前提和关键。企业要控制成本、实现降本增效目标，首先必须找到成本发生和影响成本高低的原因，即识别成本动因；然后通过成本动因分析，识别成本动因与成本的联系，找到影响成本高低的问题，找到控制和降低成本的关键环节，不断改进和反馈。成本动因分析的重点在战略成本动因分析，它是决定企业成本高低的根本因素，对企业成本的影响更长期、更持久、更深远，形成和改变均较为困难。企业应从战略成本动因的角度进行成本管理，寻找和分析对企业成本产生影响的潜在因素，从整体、长远角度、更高层次对成本动因进行管理和控制，形成企业成本长期竞争优势。2.7价值链成本管理实施价值链成本管理实施主要通过推行和应用一些价值链成本管理工具和方法，对价值链各环节成本进行管理和控制，使企业总成本最优，实现成本管理目标，获得和保持竞争优势，最终实现战略目标。价值链成本管理包括对企业内部价值链、外部价值链（纵向价值链和横向价值链）的成本管理。企业内部价值链成本管理以“设计—采购—生产—销售”四个业务环节为核心，形成包括设计成本管理、采购成本管理、生产成本管理和销售成本管理为主的成本管理。企业外部价值链成本管理包括纵向价值链和横向价值链。纵向价值链将成本管理对外延伸到供应商、经销商和顾客，实现对供应链的成本管理，重点实施供应商管理、客户应收账款管理、客户盈利能力管理等成本管理工具和方法。横向价值链主要关注竞争对手的成本水平和产品竞争力，主要实施标杆价值链管理，通过对标管理提升自身的成本优势和产品竞争力。3、成本动因分析3.1概述成本动因即成本发生和变动的原因与推动力或成本的驱动因素，成本动因分析是控制成本的前提和关键。企业要控制成本、实现降本增效目标，首先必须找到成本发生和影响成本高低的原因，即识别成本动因；然后通过成本动因分析，识别成本动因与成本的联系，找到影响成本高低的原因，找出控制和降低成本的关键环节，不断改进和反馈。传统成本管理主要关注产品生产过程中成本的驱动因素，将产量或与产量高度相关的因素如生产数量、直接人工小时、机器小时等认为是引起成本发生的唯一原因，这些成本动因又称经营性成本动因。价值链成本管理认为企业成本产生的驱动因素是多方面、多层次的，特别是企业规模、厂址选择、生产环节安排和设置、生产技术水平等战略层次的成本驱动因素，称之为战略成本动因，这些成本驱动因素对企业成本的影响更长期、更持久、更深远，形成和改变均较为困难。研究表明，战略成本动因对企业成本影响的比重高达85%，而经营性成本动因对成本影响的比重只占15%。因此，从战略成本动因的角度进行成本管理，可以有效地发现企业经营活动中的大量潜在的成本问题，从企业整体、长远角度、更高层次对成本动因进行考虑、管理和控制，实现长期成本竞争优势。本手册重点关注战略成本动因分析，经营性成本动因分析在《作业成本法指导手册》介绍。3.2成本动因分类成本动因通常可分为战略成本动因和经营性成本动因。战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。具有以下特点：（1）与企业的战略紧密相连，且通常是无形的，如企业的规模、整合程度等；（2）对成本的影响比重比较大；（3）对产品成本的影响更长期、更持久、更深远；（4）这种动因的形成需要较长时间且改变较为困难。战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因主要是解决决策问题，要求进行战略性选择解决怎样才是“最优”的问题；而执行性成本动因是在企业基础经济结构既定的情况下，提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而降低价值链总成本，要求开展战略性强化达到“最佳”的效果目标。前者解决资源分配问题，是前提；后者解决绩效提高问题，是其持续。经营性成本动因是企业具体生产作业相关的成本动因，大多是有形的、可量化的，如产量、生产准备次数、客户订货单数量、物品搬运次数和生产工时数等。3.3战略成本动因识别、分析与管理战略成本动因是隐藏在成本之后的驱动因素，往往与成本发生不直接相关，一般不易直接识别。企业应进行深入分析，将隐藏在成本之后的关键驱动因素识别出来，揭示成本高低的根本原因，在生产作业开始之前，从企业整体、长远角度、更高层次对成本动因进行考虑、管理和控制，实现长期成本竞争优势。（1）结构性成本动因结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的长期投资决策等相关的成本动因，这些因素往往发生在生产开始之前，其形成常需要较长时间，但一经确定往往很难变动，其支出常常是资本性支出，不仅决定了企业的产品成本，而且应会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。通常包括：=1\*GB3①企业规模企业规模是一项重要的结构性成本动因，企业的成本常常受制于规模经济或规模不经济，所谓规模经济是指当规模扩大时可以使固定成本分摊在较大规模的业务量之上，从而降低单位成本，获得成本竞争优势；但企业规模也不能过大，当企业实际规模扩张超过某一临界点时，固定成本的增加又会超过业务规模的增加，因为随着规模扩大，协调复杂性和成本的不断增加，可能导致规模不经济，这时，单位成本会出现升高的趋势。企业规模对成本的影响主要体现在固定资产折旧、为维持已有规模的必要开支等等。不同的企业，对其最有利的规模是不同的，因此，企业应决定合理的企业规模，实现规模经济达到成本最优。=2\*GB3②业务范围（整合）业务范围指企业经营活动涵盖多大的业务范围，通常扩大业务范围可通过业务新建和业务整合来实现。业务整合包括纵向整合和横向整合，纵向整合将企业的业务范围相后扩展到供应商或向前扩展到客户，横向整合主要是充分利用资源，扩大生产经营领域，实行多元化经营。企业通过整合可以带来效率的提高和成本的降低，既可以避免额外成本如采购成本和销售成本，又可以降低企业对供应商的依赖程度。然而，整合并非总是带来成本的降低，在许多情况下结果可能正好相反，因为整合需要大量资金投入，应将资金成本、管理成本与节省的外购成本等进行比较。企业在并购整合决策时应充分考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。=3\*GB3③地点（厂址选择）企业的地理位置能影响成本，厂址选择将会对企业的成本造成重要影响。交通是否便利，原材料购买是否有较近的渠道，地区的人工成本、能源成本和税率是否相对偏高等因素都会对企业成本产生重大影响。而且，厂址一旦选定，许多成本便成了沉没成本，难以降低也难以改变了，企业必须慎重决策。=4\*GB3④学习和经验效应通过学习改进生产技术和工艺流程、提高劳动效率，从而使成本下降，企业应保持较快的学习速度和坚持专业的学习，然而学习并不是自动会发生的，是管理层和员工共同努力的结果，企业应形成良好的学习机制和氛围，企业开始在学习上的大量投入可能收效甚微，当学习投入达到一定程度时，学习的作用会大量迸发。经验积累，即熟练程度的提高，不仅带来效率提高，人力成本下降，同时还可降低物耗、减少损失。经验积累程度越高，操作越熟练，成本降低的机会就越多，企业应注重对经验的不断积累和发挥，以形成成本竞争优势。=5\*GB3⑤技术技术是决定成本高低的关键因素之一，借助先进的技术手段对企业的产品设计、生产流程、管理方式等进行改造，可以有效地持续降低成本，并使得这种降低呈现出连动的态势。新技术也可能会提高成本，首先，技术的开发或引用本身需支付较高的成本；其次，技术领先者为维持领先优势需不断进行技术革新，需付出成本，也可能带来较大的风险。针对技术这一成本动因，企业的战略主要涉及两大问题：1）采用何技术？企业应对采用该技术带来的收益与付出的成本进行计算和比较后作出选择。2）在所采用的技术中寻求领导地位，还是采取技术追随的战略？领先者得到的收益多，但赢得和维持领先地位所付出的成本也大，企业应进行权衡后作出选择。（2）执行性成本动因执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本动因，它在结构性成本动因之后发生，指企业业务和管理决策如何有效运用资源去达到企业战略目标，如提高产能利用率降低成本、推行全面质量管理提高产品质量降低成本等等，执行性成本动因多属非量化的成本动因，这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。=1\*GB3①全面质量管理质量与成本密切相关，全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量，全面质量管理能降低企业成本。企业应大力推行全面质量管理，实行全过程全员质量控制，树立强烈的质量意识，在企业的整个范围，设计、采购、生产等价值链环节着手来提高产品质量，降低产品成本。=2\*GB3②员工向心力企业每一名员工都与成本直接相关，员工向心力对企业成本影响主要体现在：一是显性成本，如物耗高、设备利用率低、废品率高；二是隐性成本，如人员不团结、职工情绪低落、对企业漠不关心。企业要重视人的因素，以人为本，充分发挥员工的积极性和创造性，以达到提高生产效率、降低成本，获得竞争优势的目的。=3\*GB3③生产能力利用率指在企业规模既定的前提下，机器能力、生产能力是否得到充分利用，产能利用越充分，单位产品所分担的固定成本减少，降低成本。企业应寻求能使其生产能力充分利用的经营模式，降低成本，为企业带来成本竞争优势。=4\*GB3④沟通与协同沟通与协同包括加强企业内部各部门之间和与外部的业务协同。加强企业内部沟通与协同可以提高效率或降低成本，如采购与生产之间的协调可以减少库存，从而降低库存成本。企业外部沟通与协同指企业应加强与供应商和销售渠道之间的沟通与协同，来降低成本，如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是以条块形式交货可以减少糖果商重新融化巧克力块的工艺成本，同时，供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装的费用；销售渠道仓库的位置会影响企业的运输费用；销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本；销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。（3）两种成本动因的不同管理方向结构性成本动因可以归结为一个“选择”的问题，这种选择决定了企业的“成本定位”，对于结构性成本动因，企业应慎重行事，在决定之前进行充分评估和分析，而且并不是程度越高越好，而是存在一个适度的问题，比如说：企业的规模应适应其发展需要而不是越大越好；业务范围也不是越全越好。但对执行性成本动因，一般是程度越高越好，例如，应尽量加强和鼓励员工的全面参与、健全全面质量管理体系、提高生产能力利用效率等等，对企业来说，执行性成本动因总结的越多，将越有助于企业的成本管理。4、降低成本方法价值链最早是由美国学者迈克尔．波特提出的，他认为“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交互以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链表示出来”。波特所指出的价值链就是我们所说的业务活动或作业链，他强调作业后面的价值创造与价值增值，他从“价值”的角度重新串联这些作业，指明这些作业的内在联系及企业从事作业活动的最终目的——创造价值。而价值增值的前提应该是掌握关键的价值活动，将价值链条上的一个个链环拆解下来。从中选择处于竞争优势的环节加以保留，这样原来拥有整个链条的企业可能只会保留其中某个或某几个链环，而此时所组成的链环则是最有利于企业创造价值的链环。通过运用系统的方法来考察企业各项活动的集合，从而找寻具有竞争优势的资源的过程即为价值链分析。在今日全球经济一体化日益深入的时代里，企业要保持竞争优势我认为无非有两种选择：低成本策略和差异化策略。当然有时间用两种策略会使企业更加具有竞争优势，但本文着重分析采用低成本策略。采用低成本策略的公司可采用低价格来扩大市场占有率，也可以比竞争对手享有更高的利润。达到低成本方法很多：生产规模经济、员工学习经验、获得低价格的材料、先进技术和优良的业务管理等。长期以米，企业生产过程中人们一直从产品本身的角度来考虑降低成本，这种方式如今看来似乎发展余地甚微，而在企业价值链中则蕴含着更多的成本控制机会。只有通过对价值链进行分析才可以更有效的实行成本控制。企业价值链分析是对产生顾客价值的各种作业活动与一连串并加以分析，是一种策略性的分析工具，用来找出哪些活动可以增加对顾客的价值或降低企业的成本。这些作业活动可以分为企业内部价值链作业和企业外部价值链作业活动，因此价值链分析也从内部与外部两个角度进行分析。由上分析我们发现，价值链分析目标就是要找出企业具有竞争优势的资源，而低成本策略优势企业保持竞争优势的一项重要选择，找到二者的切入点，我们可以借助价值链分析，从控制成本的角度是企业赢得竞争优势。通过价值链分析，从战略高度来降低企业成本。企业内部价值链分析，企业内部价值链分析可以分为两部分：内部成本分析和内部差异价值分析。内部成本分析，企业内部价值链成本分析的主要步骤有：一是找出企业价值产生的主要作业活动；二是对每一主要作业活动进行成本动因分析；三是竞争优势分析。（1）企业价值链主要作业活动分析一般制造业的内部价值链为：新产品研发→产品与工序设计→购买原材料→生产制造与包装→仓储运输→销售→售后服务，但并不是每个公司的价值链均需包括上述作业，实际上不同的产业具有不同的价值链，即使是在同一产业的不同企业，以及同一企业的不同发展阶段也有不同的价值链。每个公司在进行主要作业活动分析时要切合公司实际情况，具体问题具体分析，不能实行简单的“拿来主义”。（2）对每一主要作业活动进行成本动因分析成本动因有两大类：结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因与企业组织因素有关，主要是反映出一公司的长期决策，包括企业规模，规模的扩张导致各种生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低成本。但是当规模超出一定程度转化为规模不经济，则会导致各种条件恶化，所以企业要确定一个合适的规模，以取得尽可能的成本。另外还包括经验、技术等。执行性成本动因反映出一公司的业务和管理决策，以运用资源去有效达到公司目标。执行性成本动因包括员工参与管理、全面质量管理、设备运用率、工厂布置效率等。（3）竞争优势分析竞争优势分析是寻找各种降低成本的方式为达到竞争优势。降低成本的方式很多，比如福特汽车公司改进产品设计与工程程序而降低生产及顾客服务成本，IBM电脑公司利用较小及较精密的磁碟机和主机板使其运送费用降低一半，WALMART百货公司和其供应商P&G的电脑连线降低进货成本等。内部差异价值分析，找出企业产生顾客价值的主要作业活动，并对其进行评估，找寻最佳优势。各企业拥有各自的差异化优势。比如奔驰汽车公司运用高品质汽车的策略，HYPERLINK"/s?wd=%E6%88%B4%E5%B0%94%E5%85%AC%E5%8F%B8&tn=44039180_cpr&fenlei