QC小组活动培训(问题解决型)

QC小组活动QC小组活动培训(问题解决型)一、QC小组的由来和发展QC小组活动1962年首创于日本。20世纪70年代，日本企业借助全面质量管理（当时称TQC）度过经济危机，树立起了“日本制造”的质量形象，而QC小组活动就是其中一项很重要的成功经验。许多国家和地区在派代表团赴日本学习考察的过程中，了解体验到QC小组对现场质量改进所发挥的巨大作用，于是纷纷开始学习引进，经过半个多世纪的普及推广，QC小组活动已成为许多国家和地区质量改进活动的重要组成部分。

1978年，北京内燃机总厂在学习日本全面质量管理过程中，诞生了我国第一个QC小组。成立于1986年的QC小组工作委员会，具体指导全国QC小组活动的开展。中国质量协会联合全国总工会、共青团中央和中国科协每年召开“全国质量管理小组代表会议”。QC小组活动培训(问题解决型)二、QC小组的概念与特点

1、QC小组的概念

QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。

这个概念包含了四层意思：

1）QC小组的成员可以是组织中任何岗位或职务的人员，不论是领导者、管理者，还是技术人员、工人、服务人员，都可以成为QC小组成员。

2）QC小组活动应依据企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题选择课题，活动内容非常广泛。

3）QC小组活动的目标是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经营绩效。

4）开展QC小组活动时，应运用全面质量管理的理论和技法工具，有较强的科学性，不使用这些方法的小组，不能称其为QC小组。

QC小组活动培训(问题解决型)2、QC小组的特点

1）明显的自主性自主性是QC小组最主要的特性。QC小组以员工自愿参加为基础，实行自主管理、自我教育、互相启发、共同提高，充分发挥小组成员的个人潜能和创造性。QC小组不同于作为企业基层组织的行政班组，它的建立无须行政命令，而强调自愿结合、自主管理，强调以人为本，尊重并着力于激发员工的主观能动性。

2）广泛的群众性

QC小组是全员参加质量管理的有效组织形式，它通常自下而上启动，容易吸引各层次人员特别是基层员工参加。员工通过QC小组活动提高发现问题、解决问题的能力，为个人成长创造环境，为实现组织绩效尽责尽力。QC小组活动培训(问题解决型)3）高度的民主性

QC小组的组长可以民主推选，也可以由小组成员轮流担任，大家都有发挥聪明才智和锻炼成长的机会。同时，QC小组内部讨论问题、解决问题时，小组成员间是平等的，不分职位与技术等级高低，各抒已见、互相启发、集思广益，保证既定目标的实现。

4）严密的科学性

QC小组要遵循PDCA的工作程序，运用全面质量管理的理论和方法开展活动；在活动中要坚持以数据和事实为依据，用科学的方法分析与解决问题。小组的建立及其活动，是为了解决工作中存在的问题，有明确的目标。QC小组活动培训(问题解决型)三、QC小组活动的课题类型

当前QC小组活动课题大致可分为五种类型，即现场型、服务型、攻关型、管理型和创新型。1、现场型课题通常以稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围，课题较小，难度不大，活动周期较短，是小组成员力所能及的，比较容易出成果，但经济效益不一定大。2、服务型课题通常以推动服务工作标准化、程序化、科学化以及提高服务质量和效益为选题范围，课题较小，活动时间不长，见效较快，不一定取得显著的经济效益，但社会效益往往比较明显。QC小组活动培训(问题解决型)3、攻关型课题通常以解决技术关键问题为选题范围，课题难度大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常经济效益显著或带来重大的技术更新换代。4、管理型课题通常以提高工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为选题范围，课题有大有小，如只涉及本部门具体管理业务工作方法改进的课题就小一些，而涉及多个部门协作的课题就大一些，课题难度不尽相同，效果也有较大差异。5、创新型课题通常运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目）、新方法，实现预期目标的课题。由于课题是以往不曾有过的，因此无现状可调查。QC小组活动培训(问题解决型)四、QC小组组建与注册登记1、QC小组人数小组人数一般以3～10人为宜，在小组成员人数可多可少的情况下，宜少不宜多，以便于每个小组成员都能在小组活动中充分发挥作用。２、QC小组的名称

ＱＣ小组组建后，小组成员应给自己的小组明确称谓，使小组拥有一个用以识别本小组团队的专门称呼。小组取名可以本着简明易记、亲切贴近、具有象征意义、挑战性和鼓舞士气的原则，使小组成员备感亲切、更加自豪。QC小组活动培训(问题解决型)３、QC小组的注册登记

QC小组的注册登记每年进行一次。而QC小组活动课题应是在选定后，在开展活动之前就要进行注册登记，如果上一年度的活动课题没有结束，应在每年的QC小组的注册时注明，课题就不不需再次注册。QC小组活动培训(问题解决型)五、课题选择要求

1、课题选择要求

1）选题宜小不宜大，易于在较短时间内取得改进效果。

2）选择身边存在的具体问题作为课题。

3）不能选择小组成员不能解决的课题。

4）在整个过程中绝大部分的改进对策都能由小组成员自己来实施，不能借助外部力量去实施完成。

5）不能选择涉及面广，综合性的的课题，要选择目标单一，针对性强的课题。

6）选择能用特性值表达的课题，其特性值要有可比性。

7）不要对经济效益的大小过于强求，有很好的社会效益、安全效益、环境效益等也是很好的课题。QC小组活动培训(问题解决型)2、不能作为QC课题的内容1）常规工作，如常规消缺工作、常规的系统优化调整。2）标准、说明书、制度、工艺已有要求和规定的，没有按要求执行的。3）技改项目，一般由外单位进行整体改造。4）设备的整体更换。5）设备的重新选型。6）运行为了某一指标进行的运行方式的调整，为常规的方法。7）各专业都在普遍使用的方法。QC小组活动培训(问题解决型)3、课题的名称

1）课题名称的设定要简洁、明确，直接针对所要解决的问题，不可抽象。原则上可按以下方式设定：

××○○△△××：达到的结果——指提高还是降低，增大还是缩小，消除。○○：要解决的对象——指产品、工序、过程、作业的名称。△△：问题特性——指质量、效率、成本、消耗等方面的特性。

2）不能正确、恰当地设定课题名称的主要有二种情况：第一种，课题名称是“口号式”第二种，课题名称是“手段+目的”QC小组活动培训(问题解决型)六、QC小组活动的程序１、全面质量管理工作程序的内容（四个阶段和七个步骤）

PDCA循环就是按以下四个阶段和七个步骤，不停顿地周而复始地运转。

1）计划阶段第一步骤：识别和确定改进机会。第二步骤：调查把握现状。第三步骤：寻找要因或最佳方案。第四步骤：制定对策计划。

2）实施阶段第五步骤：实施对策计划。

3）检查阶段第六步骤：确认改进效果。

4）处置阶段第七步骤：巩固和分享改进成果。QC小组活动培训(问题解决型)1）四个阶段缺一不可计划——执行——检查——处理四个阶段是一个完整的过程，缺少哪一个阶段都不会成为一个完整的环，如图二。

处置计划检查实施APCD图二PDCA循环２、PDCA循环的特点QC小组活动培训(问题解决型)2）大环套小环，环环相扣整个组织的质量保证体系构成一个大的管理循环，而各级、各部门的管理又都有各自的PDCA循环。上一级循环是下一级循环的依据，下一级循环是上一级循环的组成部分和具体保证，大环套小环，小环保大环，一环扣一环，推动大循环如图三。APCDAPCDAPPCCDDA图三大环套小环QC小组活动培训(问题解决型)3）循环每转一周提升一步管理循环如同爬楼梯一样，逐级升高，不停地转动，质量问题不断得到解决，管理水平、工作质量和产品质量就能达到新的水平。如图3。ACPDACPD原有水平新的水平改进改进不断提高质量图3质量改进上升图

QC小组活动培训(问题解决型)4）关键在于“处置”阶段“处置”就是总结经验，肯定成绩，纠正错误，以利完善。为了做到这一点，必须加以“制度化”、“标准化”、“程序化”，以便在下一循环进一步巩固成绩，避免重犯错误，同时也为快速解决问题奠定了基础。QC小组活动培训(问题解决型)３、QC小组活动的程序1）QC小组的目标值是自己定的。

2）有标准或上级有要求的，也就是有指令性目标值的，但通过分析得出的目标值高于或低于该指令性目标值的。1、自定目标值的课题活动程序3）设定目标1）选择课题2）现状调查4）分析原因5）确定主要原因6）制计对策7）实施对策8）检查效果9）制订巩固措施10）总结和下一步打算是否达到目标PACD否是图一自定目标值的课题活动程序流程图QC小组活动培训(问题解决型)2、指令性目标值课题课题活动程序

1）QC小组的目标值不是自己定的，而是由上级主管部门指定的。

2）有标准可寻的，包括国际、国家、行业、厂部、部门、厂家等所定的标准及要求。图二指令性课题课题活动程序流程图3）目标值可行性分析1）选择课题2）设定目标4）分析原因5）确定主要原因6）制计对策7）实施对策8）检查效果9）制订巩固措施10）总结和下一步打算是否达到目标PACD否是QC小组活动培训(问题解决型)3、创新型课题课题活动程序

图三创新型课题课题活动程序流程图

3）提出务各种方案并确定最佳方案1）选择课题2）设定目标4）制计对策7）实施对策8）确认效果9）标准化10）总结和下一步打算是否达到目标PACD否是QC小组活动培训(问题解决型)QC小组活动各程序中方法QC小组活动培训(问题解决型)一、课题关键数据的确定QC活动是要用数据说话，所以首先要确定QC课题关键数据是什么，因为QC课题的活动从开始到结束都是围绕这个数据进行的，这个数据就是设定目标值所用的数据。课题关键数据就是课题名称中对某事物所要解决的问题。也就是下面课题名称中的三角。课题名称：

××○○△△××：怎样——指提高还是降低，增大还是缩小，改善还是消除。○○：要解决的对象——指产品、工序、过程、作业的名称。

△△：要解决什么问题——指质量、效率、成本、消耗等方面的特性。

QC小组活动培训(问题解决型)二、选题理由要求：

1、标准、标杆、历史上的最好值、上级或部门的要求是多少；2、现状是多少（所取数据时间为立题前）；3、对比二者的差距有多大，用图把这些事实的数据表达出来。所得到的内容：

关键数据（现状数据）特别有效工具

分层法、调查表、排列图、简易图表、头脑风暴法QC小组活动培训(问题解决型)1、与标准或上级的要求进行比较QC小组活动培训(问题解决型)例：提高吸收塔循环泵机械密封的使用时间

小组对我厂已投运的6台吸收塔循环泵机械密封更换时间进行调查，具体情况见表三。表三至2008年11月6台吸收塔循环泵机械密封更换情况统计表序号设备名称投运时间第一次更换时间第二次更换时间第三次更换时间1#7A吸收塔循环泵2008年3月2#7B吸收塔循环泵2008年3月2008年10月3#7C吸收塔循环泵2008年3月2008年9月4#8A吸收塔循环泵2007年10月5#8B吸收塔循环泵2007年10月2008年6月6#8C吸收塔循环泵2007年10月2008年1月2008年6月2008年10月调查人:陈雪滨时间：2008年10月28日地点：台州发电厂燃灰分场水泵班调查方式:查阅班长日志记录

从表三可见，到2008年11月，只有#8A吸收塔循环泵的机械密封的使用时间已超过了它的设计值10个月，#7A吸收塔循环泵的机械密封没有更换过，但还没有到它的设计值10个月，其它的四台都没有达到它的设计值10个月。QC小组活动培训(问题解决型)

对更换过的吸收塔循环泵的机械密封使用时间进行计算统计，结果见表四。表四至2008年11月4台吸收塔循环泵机械密封使用统计表

序号设备名称第一次累计使用时间第二次累计使用时间第三次累计使用时间平均使用时间1#7B吸收塔循环泵4608小时4608小时2#7C吸收塔循环泵4176小时4176小时3#8B吸收塔循环泵5568小时5568小时4#8C吸收塔循环泵2088小时3144小时3480小时2904小时合计4314小时计算人:陈雪滨时间：2008年10月28日地点：台州发电厂燃灰分场水泵班QC小组活动培训(问题解决型)

更换过的吸收塔循环泵机械密封的平均使用时间和厂家提供的机械密封使用时间比较图见图二。图二吸收塔循环泵机械密封平均使用时间与厂家提供的数据比较图

由图二可见，我厂吸收塔循环泵机械密封平均使用时间比厂家提供的时间少了2886小时，因此，我们把课题选定为：提高吸收塔循环泵机械密封的使用时间。QC小组活动培训(问题解决型)

2、在一定范围中对目标值的数据进行统计分析，找出问题的症结处QC小组活动培训(问题解决型)减少五期电除尘仓泵背压管、流化管磨损缺陷次数

图二五期电除尘2009年1月至2009年12月各电场仓泵背压管、流化管磨损缺陷次数比较示意图制图人丁峰制图时间2010年1月从上图可见，一电场仓泵背压管、流化管磨损缺陷占五期电除尘所有仓泵背压管、流化管磨损缺陷的91.8%减少五期电除尘仓泵一电场背压管、流化管磨损缺陷次数五期电除尘仓泵背压管、流化管实际磨损缺陷状况课题选择小组提出例：减少五期电除尘一电场仓泵背压管、流化管磨损缺陷次数QC小组活动培训(问题解决型)3、对近几年的目标值进行统计分析，出现了明显不正常的变化QC小组活动培训(问题解决型)例：降低输煤皮带沿线声光报警器的脱落缺陷分场要求解决输煤皮带沿线声光报警器的脱落问题降低输煤皮带沿线声光报警器的脱落缺陷课题选定声光报警器脱落缺陷统计图二声光报警器从2005年至2009年脱落缺陷统计图调查人：李斌时间：2010年3月地点：班组调查方式：查台州发电厂缺陷管理系统制图人：李斌制图时间：2010年3月统计图中显示，从2007年开始出现声光报警器脱落的缺陷，而2008年到2009年声光报警器脱落的缺陷明显的上升。QC小组活动培训(问题解决型)4、用试验的方法得出最佳，再与现状进行比较

QC小组活动培训(问题解决型)例：缩短分场仓库物资的查找时间提高检修工作效率分场仓库对检修工作效率的影响物资能否快速提供本分场仓库存在的问题点课题选定图一

仓库保管员查找一件物资所用时间调查人：吴豹时间：2008年4月3日地点：分场仓库调查方式：现场测试制图人：吴豹制图时间：2008年5月由图一可见，仓库保管员查找一件物资的平均用时是最短用时的10倍。企业要求缩短分场仓库物资的查找时间QC小组活动培训(问题解决型)5、与本厂或外厂相同事物进行比较QC小组活动培训(问题解决型)例：降低#2机组锅炉四管泄漏在线检测系统的故障次数从柱状图中可以看出#2炉四管泄漏检测系统故障频繁，月均故障次数达到了8.67次/月均，远高于行业最好水平，因此我们选择课题：降低#2机组锅炉四管泄漏在线检测系统的故障次数图三

行业最好水平与现状故障次数对比图制图人：韩醒制表时间：2016年1月QC小组活动培训(问题解决型)6、出现了不应该出现的问题QC小组活动培训(问题解决型)例：消除落煤筒堵煤检测装置的错误报警

分场要求堵煤检测装置缺陷统计课题选定消除落煤筒堵煤检测装置的错误报警彻底解决落煤筒堵煤检测装置的错误报警问题图四堵煤检测装置从2004年至2008年错误报警缺陷统计图调查人：刘全正时间：2009年3月地点：班组调查方式：查台州发电厂缺陷管理系统制图人：刘全正制图时间：2009年3月排列图中显示，从2006年以后出现了堵煤检测装置错误报警的缺陷。QC小组活动培训(问题解决型)三、现状调查要求：1、对现状（用数据）深入调查分析，找出造成质量问题的主要问题——症结所在；2、确认小组能够改进的程度——提供设定目标值的依据。3、所调查的历史数据应和选择课题相同的时间段。

4、收集数据的方法：从各类统计报表中进行收集；另外用现场实测的方法，现场实测包括现场测量、观察、跟踪等方法。

5、一般最常用的方法是“分层法”。QC小组活动培训(问题解决型)所得到的内容：1、症结所在。2、设定目标的相关数据。所得到内容的作用：1、相关数据作为设定目标的依据（自定目标值课题）2、相关数据作为目标值是否可行的依据（指令性课题）3、症结所在作为原因分析的对象。特别有效工具：

分层法、调查表、排列图、简易图表QC小组活动培训(问题解决型)1、#7A、#7B真空皮带机自07年10月投产以来，进行了三次滤布更换，三次滤布更换统计情况，见表四表四真空皮带机更换滤布统计表

从表四可见，真空皮带脱水机滤布更换的原因是滤布皱折和堵塞。例：提高真空皮带脱水机滤布使用时间调查一次序设备名称更换时间滤布使用小时数（小时）更换原因第一次#7A真空皮带机08年6月4420滤布皱折第二次#7B真空皮带机08年11月4510滤布皱折第三次#7A真空皮带机08年12月4030滤布堵塞调查人：丁峰时间：2009年3月10日地点：台州发电厂燃灰分场除尘脱硫班调查方式：查阅班长日志记录制表人：杨金友制表时间：2009年3月QC小组活动培训(问题解决型)

2、真空皮带脱水机系统从2007年10月至2009年2月的缺陷统计情况及造成后果分析见表五。序号缺陷名称缺陷条数造成后果滤布皱折滤布堵塞其他后果1滤布冲洗水喷嘴堵61●2滤布钢丝断3●3接收管脱落6●4托辊磨损3●5润滑水管堵3●6冲洗管漏4●7滤布跑偏33●8刮板磨损2●9皮带冲洗水喷嘴堵8●总计123调查人：杨金友时间：2009年3月10日地点：台州发电厂燃灰分场除尘脱硫班调查方式：查阅台州发电厂缺陷管理系统制表人：杨金友制表时间：2009年3月表五真空皮带脱水机系统缺陷统计情况及造成成后果分析统计表QC小组活动培训(问题解决型)图四滤布皱折相关缺陷排列图滤布皱折相关缺陷条数比率（%）累计条数累计比率（%）滤布跑偏滤布钢丝断托辊磨损333384.67.77.733363984.692.3100合计3910039100由图四可见，滤布跑偏占了引起滤布皱折的缺陷总数的84.6%，所以滤布跑偏是引起滤布皱折的主要因素。制表人：杨金友制表时间：2009年3月3、从表五统计出真空皮带脱水机系统缺陷内容中引起滤布皱折的缺陷，统计情况见表六，排列图见图四。表六引起滤布皱折的缺陷条数计算表制图人：杨金友制图时间：2009年3月

QC小组活动培训(问题解决型)表七是对33条滤布跑偏的缺陷的统计分析结果，排列图见图五。表七引起滤布跑偏的缺陷条数计算表缺陷情况缺陷条数比率（%）累计条数累计比率（%）感应臂不动作皮带跑偏纠偏辊转轴卡死293188932932338897100合计3310033100制表人：杨金友制表时间：2009年3月QC小组活动培训(问题解决型)图五引起滤布跑偏的缺陷条数排列图制图人：杨金友制图时间：2009年3月由图五可见，感应臂不动作占了滤布跑偏的缺陷总数的88%，也就是占了引起滤布皱折的缺陷总数的（84.6%×88%=）74.4%。因此，引起滤布皱折的真正症结所在是：感应臂不动作。QC小组活动培训(问题解决型)4、从表五统计出真空皮带脱水机系统缺陷内容中引起滤布堵塞的缺陷，统计情况见表八，排列图见图六。表八滤布堵塞相关的缺陷算内容统计表滤布堵塞相关缺陷条数比率（%）累计条数累计比率（%）滤布冲洗水喷嘴堵冲洗管漏润滑水管堵刮板磨损6143287.15.74.32.96165687087.192.897.1100合计7010070100制表人：杨金友制表时间：2009年3月QC小组活动培训(问题解决型)

图六滤布堵塞相关缺陷排列图制图人：杨金友制图时间：2009年3月由图六可见，滤布冲洗水喷嘴堵占了引起滤布堵塞的缺陷总数的87.1%，因此，引起滤布堵塞的症结所在是：滤布冲洗水喷嘴堵。累计比率（%）条数/条24102060405030705010087．192．897．1滤布冲洗水喷嘴堵冲洗管漏润滑水管堵刮板磨损61432QC小组活动培训(问题解决型)调查二 据厂家提供的数据及周边电厂脱硫系统运行的现状见表九。表九厂家提供的数据及周边电厂滤布使用时间厂家提供数据兰溪电厂长兴电厂滤布使用时间5760小时以上7600小时8340小时调查人：丁峰调查时间：2009年3月调查地点：台州发电厂燃灰分场除尘脱硫班调查方式：查设备部档案制表人：杨金友制表时间：2009年3月

目标值的可行性分析从以上调查中可见，感应臂不动作的缺陷占了引起滤布皱折的74.4%，滤布冲洗水喷嘴堵的缺陷占了引起滤布堵塞的缺陷87.1%，如果能对感应臂不动作这一问题彻底解决，以及能减少滤布冲洗喷嘴堵的缺陷次数的话，肯定能大大提高滤布的使用时间。而周边电厂如兰溪电厂和长兴电厂都超过厂家提供的5760小时，因此，我们可以把目标设定为滤布使用时间达到5760小时。QC小组活动培训(问题解决型)

从以上调查可见，感应臂不动作和滤布冲洗水喷嘴堵是影响真空皮带脱水机滤布使用时间的根本原因。症结所在1、感应臂不动作2、滤布冲洗水喷嘴堵

QC小组活动培训(问题解决型)四、设定目标要求：1、设定目标一定要用定量目标来表示。2、目标一个为宜。3、目标设定依据：1）上级下达的考核指标或要求；2）顾客需求；3）国内同行业先进水平；

4）小组曾经接近或达到的最好水平5）针对问题症结，预计问题解决的程度，测算小组将达到的水平：

通过对现状调查得出的数据，通过计算，估计现状调查得出的主要问题可以解决到多少，然后来推算目标值可以达到多少。

活动目标值=不解决的+要解决的×完善比例

一般完善比例为80-85%，特殊情况比例可以增大，但要说明。所得到的内容：

所要完成的目标值。特别有效工具：

简易图表（柱状图）QC小组活动培训(问题解决型)图三活动目标柱状图

我们以厂家提供的真空皮带脱水机滤布使用时间作为活动的目标值，图三为活动目标柱状图。制图人：杨金友制图时间：2009年3月

例：提高真空皮带脱水机滤布使用时间

指令性目标值的课题QC小组活动培训(问题解决型)例：消除落煤筒堵煤检测装置的错误报警

我们对2007年3月至2009年2月二年间的堵煤检测装置错误报警的缺陷进行了统计，共发生了43条，月平均条数为1.79条。图五活动柱状图QC小组活动培训(问题解决型)自定目标值的课题

设定目标的依据：由图二可见，五期电除尘一电场仓泵背压、流化管在2009年1月至2009年12月共12个月中，共发生45条磨损缺陷，月平均缺陷3.75条。由调查一可知，处于节流孔板、止回阀之间的弯头2磨损缺陷次数共42次，其余磨损次数为3次。如果我们能够把弯头2磨损缺陷次数消除80％，那么一电场仓泵背压、流化管磨损月平均缺陷数量可降为：

〔3+42×（1-80％）〕÷12＝0.95次/月因此,小组把目标设定为月平均磨损缺陷次数1次/月。例：

减少五期电除尘一电场仓泵背压管、流化管弯头磨损缺陷次数

图五活动目标柱形图QC小组活动培训(问题解决型)1、目标值设定的依据例：缩短分场仓库物资的查找时间

表七目标值设定分析表仓库保管员直接查找物资最短用时如果有台帐可查，通过台帐查物资存放位置用时预测总用时设定目标18秒20秒38秒40秒2、设定目标图二活动目标柱状图QC小组活动培训(问题解决型)五、分析原因1）对现状调查得出的主要问题（症结所在）进行分析，得出末端因素，不能对题目进行分析。

2）分析原因的方法有因果图、关联图、系统图和头脑风暴法。3）分析原因要彻底，一直要分析到可直接采取对策的程度为止。

所得到的内容

末端原因特别有效工具

因果图、树图、关联图、头脑风暴法QC小组活动培训(问题解决型)１、因果图

因果图又叫石川图、特性要因图、树枝图、鱼刺图等，是分析原因与结果之间关系的一种图示技术。注意事项

1）因果图通常是用“5M1E”来作为原因类别，即：人、设备、材料、方法、测量、环境。

2）原因类别不一定都是“人、设备、材料、方法、测量、环境”，可根据实际问题确定，原因类别的数量一般取3～6个，最好4～5个。

3）对原因类别的分析至少要到第二个层次，一般不超过四层。

4）末端原因要能直接采取对策为止。QC小组活动培训(问题解决型)例一：安装方式问题原因分析因果图见图六。煤水引起腐蚀螺丝安装方法防震差支架有震动报警器固定孔太大报警器安装脚易脱落报警器固定脚会移动安装支架是由螺丝相连的组合体安装支架易散架未按规范进行安装螺丝规格太小所用螺丝抗腐蚀性不符合环境要求人设计材料安装环境安装螺丝松动螺丝被腐蚀断安装方式问题支架安装点有震动安装组件易腐蚀安装支架长期与煤水接触图六原因分析因果图制图人：吴豹制图时间：2010年3月QC小组活动培训(问题解决型)２、系统图

系统图又叫树图，用法基本同因果图。它是为了解决因果图展开层次不能过多这一弱点而设计的新型图形，与因果图可以相互转化。画法有侧向型和宝塔型。例四：原因分析树图示例见图七。QC小组活动培训(问题解决型)外壳无防护层化学性能不稳定声导管内部生锈声导管壁发生化学反应烟气遇冷变成强酸高温烟气中有酸性气体设备防护等级不够声导管内壁无耐高温防腐涂料声导管材质非不锈钢声导管外壳被雨水侵蚀内壁出现裂纹外壳出现破洞声导管破损声导管腐蚀严重吹扫效果差声导管堵塞灰垢严重对声导管吹扫不及时灰尘易进入声导管#2炉是室燃炉燃烧产生大量灰尘对声导管吹扫力度不够声导管与炉墙壁的安装夹角太大不能有效保护传感器烟气进入声导管不能过滤背景噪音不能阻挡高温烟气高温烟气倒灌法兰中间无防火垫运行时炉膛压力波动过大声导管内部没有过滤器火焰烧坏传感器背景噪音干扰图七原因分析树图QC小组活动培训(问题解决型)３、关联图

关联图又叫关系图，是分析单一或多项的，比较复杂的构成因素之间关联情况的图示技术，是根据逻辑关系理清复杂问题、整理语言文字资料的一种方法。在原因分析中需用关联图的一般判断：

1）原因之间相互关联。

2）部分原因把两个以上问题纠缠在一起。QC小组活动培训(问题解决型)例：原因之间相互关联的原因分析关联图示例见图八

图八原因分析关联图

安装专用工具用时长需要吊装

专用工具重专用工具没有采用轻质材料专用工具体积过大专用工具工作臂过长专用工具工作臂选型过大销子穿插时间长螺丝对孔困难专用工具不能直接吊装到位工作人员安装时间过长就地电动葫芦起吊位置偏离安装位置专用工具拼装时间长销子对孔困难销子生锈卡涩专用工具与安装处不能完全对应工作人员技能掌握不熟练销子偏大过紧专用工具就位时间长专用工具安装底座过宽专用工具就位需要辅助吊装专用工具安装底座过长QC小组活动培训(问题解决型)例：部分原因把两个以上问题纠缠在一起的原因分析关联图示例见图九

物资放置乱同一物资放在多个地方每位仓库保管员物资存放不统一仓库保管员对物资不熟悉没有台帐仓库保管员不能确定物资型号没有标牌时间长后不清楚存放位置备品过多原位置存放不下物资放置没有规律同一存放位置出现不同型号物资物资库存情况不清楚台帐的管理没有落实到相关人员无法确定物资存放的数量仓库保管员随手乱放责任不明确台帐不准台帐管理存在问题分场没规定制作台帐没有进行台帐制作图九原因分析关联图制图人：吴豹制图时间：2008年10月

QC小组活动培训(问题解决型)六、确定主要原因要求1、识别并排除小组能力范围以外的原因。2、对末端原因遂条进行确认。必要时可制订要因确认计划。3、依据末端原因对问题或问题症结影响程度判断是否为主要原因。4、判定方式为现场测量、试验及调查分析。所得到的内容

主要原因特别有效工具

简易图表QC小组活动培训(问题解决型)例：缩短五期磨煤机磨辊翻转时间确认内容专用工具工作臂承受力确认方法现场检测要求承受力不大于工作拉力的2倍，即不大于10.8T的工作拉力。负责人叶天鹏调查时间3月15日确认过程表五起吊测试结果表

制表人：徐江辉制图时间：2015年3月

用10.8T的配重块模拟进行起吊试验，经过5次试验，专用工具安装底座没有变形，能承受2倍以上的工作拉力。结论是主要原因专用工具工作臂选型过大试验序号试验方式试验结果1起吊10.8T配重块没损坏2起吊10.8T配重块没损坏3起吊10.8T配重块没损坏4起吊10.8T配重块没损坏5起吊10.8T配重块没损坏试验人:叶天鹏、陶海翔、徐江辉时间：2015年3月15日地点：现场试验方式:起吊配重块QC小组活动培训(问题解决型)确认内容吹扫力度确认方法力度吹扫试验、现场调查影响程度2月10日小组对#2炉四管泄漏在线检测系统进行吹扫力度对比试验。用四组压力强度不一样的吹灰设备对声导管进行持续吹扫一个月，得到数据见表十八。表十八-吹扫力度试验结果表制表人：程行制表时间：2016年3月由上述试验可知：吹扫压力不小于0.5Mpa时，才能保证无积灰。现状情况而现状是使用的仪用空气压力为1Mpa，因此吹扫力度完全足够。确认人程行确认时间2016年3月确认地点#2炉现场确认结论不是主要原因确认六：对声导管吹扫力度不够试验序号试验方式试验结果10.2Mpa压力吹扫积灰严重20.4Mpa压力吹扫有少量积灰30.5Mpa压力吹扫无积灰41Mpa压力吹扫无积灰试验人：程行、徐鹏飞、曾小娟时间：2016年2月地点：#2机炉侧试验方式：操作清灰设备QC小组活动培训(问题解决型)七、制订对策要求1、必要时，在制作对策表前提出对策的多种方案选择。2、按对策表的要求制作对策表：1）先将要做的工作按步骤写在“措施”上；2）将措施的内容归纳为一句话写在“对策”上；