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项目管理

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MANAGEMENT项目管理（PROJECTMANAGEMENT)1项目管理的基本概念2项目管理的组织3项目集成管理4项目范围管理5项目进度管理6项目成本管理7项目质量管理8项目人力资源管理10项目风险管理11项目采购管理9项目沟通管理ABA是一个小的信息技术咨询公司，专门从事因特网应用程序开发和提供全方位的服务支持。公司员工包括程序员，商务分析师，数据库专家，网页设计者，项目经理等，共50人，计划下一年至少再雇10人。公司过去几年绩效非常好，近来在赢得合同方面遇到困难。花时间与资源对潜在用户的各种建议要求书作出反应正变得越来越昂贵。总经理克里夫在对待风险问题上的战略：积极进取，喜欢投标赢利最高的项目。但是，没有使用系统化的方法来评价各种项目所涉及的风险，而是集中于获利的潜力和项目具有多大挑战性。克里夫的战略带来的问题：公司在准备建议书方面投入了大量的钱，却没有赢得几个合同。许多咨询师目前没有承担工作，但工资单上还有他们的名字。那么，克里夫和他的公司应该做些什么？是否应该调整他们项目投标的战略？如何调整？项目风险管理案例项目风险管理

ProjectRiskManagement1风险与风险管理2风险识别3风险量化4风险应对计划制定5风险应对控制6十大风险事项跟踪7好的项目风险管理的结果1风险与风险管理

“害怕风险的，不是好的经营者；不会管理风险的，也不是好的经营者。”

风险是一只猛兽，可以随时让你的事业毁于一旦，然而这只猛兽却是可驯服的。

精明的经营者懂得如何管理风险，从风险的背后寻找推动事业飞跨性发展的机会。童话故事里的逻辑，往往在商界里重现——每一件宝物都有一只凶猛灵兽在守护着。如何驯服这只名为“风险”的守护兽，而获得“利益”这件宝物呢？风险管理，就是各位勇敢的商界斗士手上最有力的武器。

什么是风险？－PMIAnuncertaineventorconditionthat,ifitoccurs,hasapositiveornegativeeffectonaproject’sobjectives.指具有不确定性的事件或情况，一旦发生，会对项目目标产生积极的或消极的影响。goodrisk?

**风险效用函数和风险偏好示意图潜在回报潜在回报潜在回报效用效用效用风险厌恶型风险中性型风险喜好型风险管理的定义风险管理是对目标完成过程中遇到的风险进行管理，是一个系统的管理过程。风险管理包括为提供有效的损失预防方案而进行的规划、组织、领导、协调及控制活动，目的就是将风险引起的对组织资源、收益及现金流出的不利影响最小化。

--------AmericanRiskandInsuranceAssociation(ARIA)/rts/riskmgmt.htm

什么是项目风险管理项目风险管理是，项目风险管理是识别、分析、应对项目风险的一个系统化的管理过程。其目的是，使正面事件发生的可能性和产生的结果最大化；使对达成项目目标不利的负面事件发生的可能性和产生的结果最小化。项目风险管理的重要性项目风险管理对选择项目、确定项目范围、制定现实的进度计划和成本估算有积极的影响。项目风险管理有助于项目干系人了解项目的本质，使团队成员参与确定优势与劣势，并有助于结合其它项目管理知识领域。项目风险管理的主要过程风险管理的主要过程项目风险管理的主要过程风险识别风险量化风险应对计划制定风险应对控制确定哪种风险可能影响一个项目,并将各风险的特征归档。对风险和风险的相互作用进行评估，评价项目可能结果的范围。采取措施增大机会和制定应对威胁的措施。对整个项目管理过程中的风险进行应对。项目风险管理的目标使潜在的机会或回报最大化，使潜在的风险最小化。风险管理的一条基本原则是：以最小的成本获得最大的保障。2风险识别识别风险是理解某特定项目有哪些可能令人不满意的结果的过程。

首先理解风险的可能来源，进而可以通过以下手段来识别风险。检查表流程图访谈识别风险来源有助于识别具体项目上的可能风险事件和风险症状。2.1风险识别检查表风险识别检查表建立在以前项目中曾遇到的风险的基础上，它为理解当前项目中所存在的风险，提供了一个有意义的模版。常用于识别IT项目风险的检查表：根据项目特性及项目的产品特性识别风险StandishGroup的判断IT项目是否成功的打分表麦克法兰开发的风险调查问卷通过项目管理知识领域识别风险麦克法兰的风险调查问卷1项目估计用多少日历时间？（）12个月或更少低=1分（）13个月到24个月中=2分（）24个月以上高=3分2系统的人日数估计是多少？（）12到375低=1分（）375到1875中=2分（）1875到3750中=3分（）3750以上高=4分3涉及的部门有几个？（不包括IT部门）（）1低=1分（）2中=2分（）3或更多高=3分4项目是否需要增加硬件？（）不增加低=0分（）替换中央处理器的类型低=1分（）替换外设/存储器低=1分（）终端中=2分（）更换平台高=3分任何高分都是在警告你有很高的风险斯坦迪什集团的判断成功的打分表成功的标准权值用户的参与19高层管理的支持16明确的需求说明书15适当的计划编制11切合实际的预期10更小的项目里程碑9胜任的工作人员8所有权6清晰的前景和目标3努力工作，专注的工作人员3总计100我有合适的用户吗？我是否尽早并且经常让用户参与？我是否与用户建立了良好的关系？我是否方便了用户的参与？我是否发现了用户需要什么？加权得分越高的项目成功的可能性越大与各知识领域相关的风险识别检查表知识领域风险条件整体计划不充分；错误的资源配置；拙劣的整体管理；缺乏项目后评价范围工作包与范围的定义欠妥；质量要求的定义不完全；范围控制不恰当时间错误地估算时间或资源的可利用性；浮动时间的分配与管理较差成本估算错误；生产率、成本、变革或应急控制不充分；维护、安全等做得差质量错误的质量观；设计/材料和手艺不符合标准；质量保证做得不够人力资源差劲的冲突管理；表现很差的项目组织；拙劣的责任定义；缺乏领导沟通计划编制与沟通比较粗心；缺乏与重要项目干系人的协商风险忽略了风险；风险分配得不清楚；差劲的保险管理采购没有实施的条件或合同条款；对抗的关系**IT项目风险的一般来源与项目实施阶段有关与内容有关范围风险、质量风险、进度风险、成本风险、技术风险、法律风险、外部可预测风险（市场、环境、通货膨胀、税收等）、外部不可预测风险（规章、政府干预、自然灾害）、内部非技术风险（战略、管理）2.2流程图和访谈流程图流程图是一种反映系统各组成部分如何相互联系的图。通过对流程图的分析来识别风险。如：鱼刺图访谈与那些具有类似项目经历的人们进行面谈，了解他们在项目中所遇到的问题以及涉及到的可能的风险。2.3风险事件和风险症状风险事件是那种可能会对项目造成损害的具体情况。

识别了风险可能存在的领域之后，应进行下面的工作：定义可能的风险事件估计风险事件发生的可能性估计风险事件确实发生时可能造成的结果估计风险事件可能什么时候发生估计风险事件可能多长时间发生一次风险症状是实际风险事件的指示器或触发器。

将项目的可能风险症状归档，也会有助于项目团队识别可能的风险事件，并决定应采取什么样的应对措施。3风险量化风险量化或风险分析是一种评价风险的过程，以评价项目可能结果的范围。风险量化有助于确定以下问题哪些风险和机会需要应对哪些风险和机会可以接受哪些风险和机会可以忽略通过量化某一风险，项目经理能够按照优先顺序排列风险，并建立一个阈值，以决定哪种风险应受到重视。3风险量跪化风险量刃化过程以的工作磨：估计各寄风险发量生的概伶率及其齿对项目世的影响制定搁降低象各风棋险可荐能采扭取的楚战略风险量傍化技术良：期望潮货币宋值分劈燕析风险因术子的计贯算风险惩模拟专家判歌断3.习1决策清树和简期望尘货币冒值（EM主V）决策树Adec姨isi贼on琴tre裹eis复ad始iag握ram肉min粱gm绞eth仁od圆use雁dt朗oh牢elp尤yo适us爽ele订ct抗the听be伤st手cou苍rse承of磨ac目tio顷ni传ns捆itu兽ati增ons泊in孤wh郊ich此fu免tur亦eo辱utc段ome辉sa己re兔unc沈ert搞ain绣.在未以来收背益不搭确定咽时，育帮助娱你选拘择最同好的拾行为退方式。期望唯货币忘值EM紫V兼is厉a湖t援yp腐e智of状d扁ec馆is汗io承n艇tr值ee萌w凭he续re蚀y战ou葛c讲al野cu辱la纹te洗t骨heex婶pe迟ct泛ed汗m铸on疾et卷ar浊y杠va调lu胳eof洗a刘d最ec杏is嚼io齐n稳ba演se诵d赠on证i拼ts即r琴is女k宇ev旨en帜t香pr丢ob丑ab梳il揭it爷y爆an察d祝mo女ne碎ta铃ry敞v辛al宵ue凑.风险事插件概率蹲和风险仿事件货仗币值的容乘积。**决策树叙分析例---应投掩标哪楼个项笛目？使用EM凤V有助于计旁算所有可鸦能的糊结果和站他们斥发生的门概率标，从而坦减少肌了那种过掘度寻求激进番或保守的目风险担策略的倾色向。掷骰子役游戏**决策井树分滋析例---应走驻哪条释路线？办公臣室机场路线1：不接堵车35分钟；绳堵签车1个半小押时，想堵车喊概率10%路线2：不堵劲车20分钟；授堵醉车1小时，公堵跳车概率70盖%路线1路线2堵车不堵券车堵车不堵樱车35分钟，p＝90罗%；90分钟，p＝10傅%20分钟，p＝30破%60分钟，p＝70丛%E＝宁35×0们.9肺+9壤0×丸0.1＝舍40驾.5E＝两20×0.涨3+6帆0×0滨.7＝迹48**决策袜树分斩析例--叛-应走哪边条路线？办公毛室机场路线1：不氏堵车5分钟；组堵朱车10分钟析；雪堵饺车概当率10鼓%路线2：不堵膊车20分钟弱；弟堵券车1小时估，答堵种车概序率70%广场路线B：不堵圆车15分钟橡；怒堵车40小时赢；虾堵车肥概率40已%路线A：不堵锅车25分钟馒；烧堵混车1小时燥；付堵莲车概淹率10%**决策风树分欺析例述练习--唉-画出况决策旧树3.2计算领风险糊因子风险因吃子的定仁义基于项梢目中各糕种具体牛事件发萌生的概谢率和对防项目造絮成的结调果而计立算出来依的代表筛各种具粗体事件疯的整体哥风险的翻数字。用DS帝MC技术计剖算风险肃因子识别项裕目中存决在的各俗种具体脂事件根据债各种寺具体污事件史的独愈特性抄来估见计其肉失败赚的概朋率预见各团种具体合事件失课败的结标果并将唱其分解失败的后果(CF)失败的概率(PF)显示高蚕、中和爱低风险沃技术的呜图表**DS孟MC技术应仔用例3.3风险分罩析的模肌拟什么铜是风晚险分葡析模滩拟？用系统润的模型驰或表示垒法来分周析系统帐的预期嚷行为或信绩效。风险分宫析模拟咏技术－权－蒙特辈卡洛分卵析蒙特范卡洛匆（Mo趟nt删e也Ca友rl地o）分析是要通过多崖次模拟带一个模只型的结绞果，从晶而提供检计算结掀果的统丸计分布愈。蒙特卡羊洛分析巴的基本桂步骤确定气各变因量的概率深分布获得王概率罚分布为各个变量选择一个随机值进行确定性分析重复智次数需一般凳在10可0至10麦00之间3.4专家岂判断专家框判断渐的必旋要性定量化算分析工骨具是不抗完备的定量化米结果易他受输入电条件的瘦影响专家信股息的收魂集法—德尔菲化法德尔菲讲法是一柴种以互粪相独立辩的输入久为基础朝，对未印来事件移进行预茧测的系党统化的扇、交互前式的程杜序。从一色组专羡家中辛得到陈一致拳的意缘瑞见，想来预焦测未取来的项发展涌。4风险染应对泼计划恐制定风险应斜对计划灾制定是绕针对风指险量化猛的结果映，为降痛低项目勉风险的感负面效蒜应而制凡定风险笋应对策惜略和技址术手段狗的过程乎。风险散应对歌计划奸制定备过程列有三兴项重完要输立出：风险管观理计划应急计混划应急储果备4.1常用的午风险应续对措施风险分析项目风险可承受项目风险不可承受停止项目挽救项目采取风险应对措施风险回避风险接受风险转移风险控制风险啦回避决策阶救段可行性堵研究必行性救研究X实施阶美段避免引各发风险焦事件的勾行为风险鼠转移向其乐它项坟目相寸关各倡方转绒移不同合购同模式在对风险挥有不同咽的分担向专业渔机构转且移保险炉公司担保久公司风险婚投资粘机构风险瓜控制控制对幻玉象会对项案目目标册产生影哑响无法转浓移的风晴险2/肿8定律循的应漠用重点控俘制高风绘险事件风险馒接受不采取风措施已经鲁留有镇足够旬的储此备剩余广风险倍不影遮响目疫标实嗽现一般遮适用矿于对右付发写生概竹率小调，且扎损失坊程度垦低的何风险4.肾2风险漏管理弯计划风险匪管理掩计划宣的主缸要内浇容记录管距理整个吸项目过扇程中所橡出现风蚀险的程秤序；概括扇风险阁识别汽和量斤化过番程的苍结果饭；描述项乌目管理需团队进认行风险湖管理的才一般方尚法。风险管东理计划抽应明确魄的问题为什么承担或不承担这一风险对于项目目标很重要？什么是具体风险？什么是风险减轻的可交付成果？风险减轻的方法是什么？谁负责实施风险管理计划?与减轻方法相关的里程碑事件何时会发生?为减轻风险需要多少资源?4.搭3应急柱计划腹和应逃急储与备应急计唉划指一项翼已识别查的风险股事件发盯生时项妨目团对正将采取的蜓预先确住定的措敏施。应急储选备项目发浇起人为稠了应付邻项目范灶围或质讲量上可导能发生谅的变更壳而持有的熊预备资盯金。应急储纹备可以屿用来转循移成本明风险或/和进洲度风牲险。5风险应轻对控制风险销应对萌控制显是在忠整个斑项目影过程删中根夜据项正目风那险管适理计划和项施目实际峡发生的杂风险与痕变化所壮开展的余项目风局险控制橡活动。其步骤蛾如下：建立项鉴目风险撞控制体灭制确定要宗控制的殃具体风研险事件确定和矿分配具飞体风险万的控制肾责任确定项乔目风险挽的控制友计划和抖方案实施触并跟猫踪项叠目风令险控录制风险解恶除？识别与病度量项遮目风险项目帐风险月控制浙结束伪与评单价是否6十大盟风险怀事项蝴追踪风险事件本月排名上月排名出现次数风险解决进展计划不充分124修订整个项目计划拙劣的范围界定233与客户及发起人共同澄清范围领导乏力312重新任命新的项目经理拙劣的成本估计443修订成本估算拙劣的时间估计553修订进度估算开发挨人员姐与管损理人战员和旨用户凑一起菌定期磁召开训风险谎管理良审查弦会议盏，找景出项右目的护十大短风险钩来源版，从间而开正始各尝种审土查。村例如幸，召开辨风险聚审查爱会议译的目产的使高层蚕领导和数客户意抱识到阻爆止项目途成功的掘主要因惑素。通过客炉户的参很与，项泥目团队之可以得网到一些己减轻风玩险的备献选方案竿。是一铸种增篮加项帽目管纯理团导队信尤心的首手段酿。好的项回目风险狸管理的贷后果当风险袋管理非盗常有效驾时，项棍目基本瘦不会产屠生什么牙问题宽；并膜且对贡存在倦的少掌数问棚题来闹说，持它也会侨得到铅更加邮迅速婶的解雁决。为了改奔进IT项目的舅管理，转项目经普理应该泽努力使他们贝的工渡作看弹似容睡易---索-它反映斥了一个销进行顺遭利的项目邮的结果黎。本章案录例结局克里夫鸦和他的恳两位高容级经理勿参加了婆一个关户于风险闹的专题线研讨会胶。演讲者：通过EM登V的例淡子与价克里冲夫讨叠论了撒他公内司的内问题帐，萝并进米行了扑一次易快速巨的蒙贫特卡裤罗模超拟。克里斜夫：很难理访解EM由V，他认为品该模型狮太令人盖迷惑了富，相比倦之下，劳他更相搞信他的踢直觉。演讲尾者：说明尿了赢辉得项狗目合舌同的目重要姻性，钱