如何成为出色的经理

如何成为出色的经理第一页，共六十二页，编辑于2023年，星期五2023/5/27NormalOverview2

企业文化建设经理人应具备的素质经理人的基本观念与角色定位目标管理绩效考核

课程内容第二页，共六十二页，编辑于2023年，星期五企业文化建设第一单元第三页，共六十二页，编辑于2023年，星期五企业文化

--企业的灵魂、企业的软指令

一个富于创造的企业，必定有它的理想，正是这个理想，向未来显示出这个企业在于社会的意义。员工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。正是从这里，人们感受到生活的意义。

——日本土光敏夫企业文化与价值观第四页，共六十二页，编辑于2023年，星期五一群人如果具有共同的理想,共同的未来,共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则、指导思想与方法,那么所有这些共同点加起来就是文化.文化的核心就是价值观。价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础。

什么是企业文化？什么是价值观？

企业文化与价值观第五页，共六十二页，编辑于2023年，星期五价值观企业的目标企业的策略及规章企业文化与价值观价值观在企业中的作用第六页，共六十二页，编辑于2023年，星期五你的工作价值观?1.

工作中对我最重要的是什么?我选择工作时的主要考虑条件是什么?2.排出轻重顺序3.若上述条件都存在,什么原因会让我离开这份工作?4.当上项事件发生时,如何才能留住我?5.重复3、4项问题，直到求出非离开不可的价值要件。6.明确定义价值规则。7.与企业的价值观融合8.我能做哪些事或如何调整，才能让目前工作更能符合我的工作价值观及规则，以使自己乐于工作、产生更大动力？第七页，共六十二页，编辑于2023年，星期五

第二单元

经理人应具备的素质第八页，共六十二页，编辑于2023年，星期五德才兼备，先德后才，以德为重

有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神；个人的追求融入公司的长远发展中；以大局为重，勇于承担责任和自我批评；诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包容度；作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面上不搞小动作；有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他人学习，能团结一班人；

第九页，共六十二页，编辑于2023年，星期五

公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个人利益；有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点；好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神；“堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱”；

个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感到放心，做事扎实靠得住；

……。德才兼备，先德后才，以德为重第十页，共六十二页，编辑于2023年，星期五

辨证务实的思想方法；对现代管理的深刻理解和运用；适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力；悟性强，善于总结与提高；能够给下属以指导；计划、组织、监控、执行等管理能力；部门业务所需的专业知识、技能；与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、法律意识和公司规章的掌握；

……

德才兼备，先德后才，以德为重第十一页，共六十二页，编辑于2023年，星期五

有责任感、勇于承担责任；睿智、高瞻远瞩；宽容大度、有人格魅力；关心下属工作并为其发展制定计划；奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性；能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，有人情味；高效率、有组织协调能力；有经验、能吃苦；

······ 。

员工心目中的好经理第十二页，共六十二页，编辑于2023年，星期五1、不允许下属提出负面的问题；2、从不将自己真实的想法告诉下属；3、从未在其上级面前替下属辩护；4、觉得私底下与下属交往有损其权威；5、下决心不果断；6、对于意外事件总是不果断；7、不了解自己的缺点；8、否决较无经验的下属提出的新构想；9、认为惩罚是最有效的激励因素；10、从来不对下属说“谢谢”；11、还有…...。孤芳自傲的经理第十三页，共六十二页，编辑于2023年，星期五

第三单元

经理人的基本观念与角色定位1、经理首先是人力资源管理者2、经理是上级决策的的推进者3、员工的成功是经理成功的保证4、经理的素质与风格决定部门文化基本观念第十四页，共六十二页，编辑于2023年，星期五

经理的职责我是否够格当经理？１、我的体力有很大的极限吗？

２、如果没有问题发生我是否出去发现问题？

３、问题发生时，我是否碰巧在场？

４、我是否乐意与人竞争？

５、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？

６、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？

７、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？

８、人们相信我会实践诺言吗？

９、我对利他主义者怀疑吗？

１０、我能与人有默契吗？

１１、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能

由此得到满足吗？

１２、我能听人说话吗？

１３、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？

１４、我能忍受批评吗？

１５、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？第十五页，共六十二页，编辑于2023年，星期五经理的角色定位与职责

--经理人与组织组织是结合平凡的人做不平凡的事

----彼得·杜拉克第十六页，共六十二页，编辑于2023年，星期五

经理应主动担起人际关系、个人贡献度、个人自我发展、辅助上级等的责任，这些能使你在组织内有效能。

同时应自问：“我能做什么，真正对组织有贡献？我能从组织获得什么，学到什么？”

运用组织作为实现成就的工具，成为组织内反应、调适、效能的引擎。

主动对下属的成长与发展负责。

组织本身应是成本中心，唯有通过有效的管理者，才能将其转换为绩效中心。

经理的角色认知第十七页，共六十二页，编辑于2023年，星期五辅佐篇

如何有效辅佐上司

经理应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直接推进者，替员工解惑而非与员工一道抱怨。上级是经理的资源，及时的沟通即可少在“黑暗”中摸索，又可最大限度的利用这一资源、得到所需的支持。所有的上司皆不相同，他们有其个人的习惯、喜好和工作模式。因此，部属必须“阅读”上司，找出把事情做成的最佳方法。必须与上司沟通，避免给他本来可以事先预测的危机，要体谅上司也需要部属的支持。

经理的角色认知第十八页，共六十二页，编辑于2023年，星期五共事篇

如何与其他经理共事

不同专业的经理人不要互相看不起。沟通不良通常是关系不良的表象。经理人受益的格言：对我是显而易见的，其他人未必了解，所以我必须加以宣传，我必须避用专业术语。主动询问有哪些人在哪些事情上依赖我？部门间有工作需协调时，尽量不要直接找当事员工，而应先找经理。部门间的合作性工作应沟通后再制定计划，以得到更好的配合。

经理的角色认知第十九页，共六十二页，编辑于2023年，星期五激励篇

如何有效协助下属

管理者最重要和最首要的任务是在协助其部属得以发挥，同时能很好的表现经理要做的第一件事，询问其部属：“公司和我要做什么特别的事以协助你？公司和我做哪些事会妨碍你的工作？”思考员工能做哪些事，并确实分配给他们最能发挥长处的工作。再确认，他们有工具、时间、资源去完成工作。

经理的职责第二十页，共六十二页，编辑于2023年，星期五激励篇

如何激励下属--评价与发展

若专注于别人的缺点，你不可能与他共事，这会伤害人际的信赖关系，应专注于他人的优点。用“你做的非常好！”或“这些都是你提出的建议和计划。”开始绩效面谈，而且要能说出好在哪里，最后给出建设性意见。最后可以问：“为使你的长处得到更大发挥，你所应该和能做的是什么？”不要有偏见，“高潜能”的人有可能江郎才尽。资质普通的人，在所谓的“天才”卖弄聪明时，脚踏实地达到目标。

经理的职责第二十一页，共六十二页，编辑于2023年，星期五激励篇

如何有效协助下属--生涯咨询

请勿空谈某人20年后要做什么，而是就工作绩效给予具体的指导和建议。如“你真的需要这种经验，我会帮你。”帮助员工找到更适合他发挥特长的位置。协助下属认识自我、获取必要的经验。要当众表扬，批评最好在私下里。

经理的职责第二十二页，共六十二页，编辑于2023年，星期五管理者本身可以改进的领域1.管理者的个人素质2.管理者的管理风格3.管理者对业务的精熟程度4.管理者对员工的了解5.进行科学管理的方法6.管理者与员工的关系7.除工作以外的个人魅力第二十三页，共六十二页，编辑于2023年，星期五管理者可以影响部门的可改进领域1.部门内的组织气氛2.部门内的人员配置3.部门内工作的方式4.部门工作的重点及先后顺序5.部门与相关部门的关系6.部门的形象7.部门占有的资源第二十四页，共六十二页，编辑于2023年，星期五管理者可以影响的员工可改进领域1.员工的工作环境2.员工的被认可的程度3.员工的工作技能4.员工的工作方法及习惯5.员工对待工作的态度6.员工的需求被满足程度7.员工的职业发展与规划8.员工之间的配合程度第二十五页，共六十二页，编辑于2023年，星期五

管理者角色定位第二十六页，共六十二页，编辑于2023年，星期五

管理者角色定位

管理者角色定位 管理者六种角色管理者六种角色管理者角色转变的困难与原因管理者责任管理者职权分解管理者分类与技能要求第二十七页，共六十二页，编辑于2023年，星期五

规划者一、规划部门业务发展方向二、确定或改变部门职能三、职能分解与下属职责确认四、确定下属职位说明书五、确定或改进部门主要工作流程六、确定或改进部门工作标准

管理者角色定位 管理者六种角色第二十八页，共六十二页，编辑于2023年，星期五管理营运者一、制定或修正部门业务目标二、制定工作计划三、工作分配与权限委任四、工作检查与控制五、绩效考核与改善目标制定

管理者角色定位 管理者六种角色第二十九页，共六十二页，编辑于2023年，星期五

沟通者一、传递信息向下：职能、流程、标准、目标、建议等向上：计划、总结、建议等横向：业务进度、工作项目、配合方式等二、保持或提高工作标准，达成目标三、保持员工工作士气四、保持沟通渠道畅通、

管理者角色定位 管理者的六种角色第三十页，共六十二页，编辑于2023年，星期五

团队领袖一、了解每一部下，发挥每人的优势二、促进组织化，提高团队能力三、激发员工工作积极性四、减少抱怨或不满、

管理者角色定位 管理者六种角色第三十一页，共六十二页，编辑于2023年，星期五

教练员一、招聘合格员工二、训练新员工三、实施在岗培训四、培养接班人五、辅导问题员工六、辞退不合格员工、

管理者角色定位 管理的者的六种角色第三十二页，共六十二页，编辑于2023年，星期五角色转变困难四原因一、能力差异二、角色惯性与角色惰性三、成就感缺失与定位模糊四、不知道付出多大代价

管理者角色定位角色转变困难原因第三十三页，共六十二页，编辑于2023年，星期五骨干员工与管理者的区别

管理者角色定位 管理者角色转变第三十四页，共六十二页，编辑于2023年，星期五

管理者领导责任对所负责区域,所领导下属,所涉及职责,以及其领导行为所产生的最终结果负责。

管理者角色定位 管理者责任第三十五页，共六十二页，编辑于2023年，星期五

职权分解直线指挥权（工作决定权、分配权、检查权、修正权等）参谋建议权（提案权、人事任免建议权、奖惩建议权等）

管理者角色定位 管理者的职权第三十六页，共六十二页，编辑于2023年，星期五管理能力层级发展管理战略方向管理项目和变革管理业务绩效

管理下属管理人际关系管理自我

管理者角色定位 管理者分类及技能要求第三十七页，共六十二页，编辑于2023年，星期五管理有技巧千锤百炼

管理无技巧重在做人

管理者角色定位 第三十八页，共六十二页，编辑于2023年，星期五

第四单元目标管理第三十九页，共六十二页，编辑于2023年，星期五

目标管理１、目标写什么（来源）２、目标写什么（定义）３、目标写什么（衡量标准）４、目标书写注意点第四十页，共六十二页，编辑于2023年，星期五１、目标写什么？－－目标来源团队定位团队职责优先资源(资源配置)商业计划和预算影响机会(预计变化)商业情况（businessconditions)目标第四十一页，共六十二页，编辑于2023年，星期五是(现实是什么)想应该目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作２、目标定义第四十二页，共六十二页，编辑于2023年，星期五岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标＝标杆＝说法２、目标写什么－－定义目标书写原则：能量化的就量化，不能量化的就细化。第四十三页，共六十二页，编辑于2023年，星期五1具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”2可考核的（考核标准）“上级知道如何衡量团队的工作结果吗？”3具有一定挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成？”考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中ＳＭＡＲＴ好目标高质量：源于设定目标（订规划）写清楚：ＳＭＡＲＴ。第四十四页，共六十二页，编辑于2023年，星期五３、衡量标准的写法定性：可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性…….可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、通过、使用……..定量：一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告…...确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。第四十五页，共六十二页，编辑于2023年，星期五４、写目标的注意事项：１）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。２）目标有大有小，以团队中主要的、重大的为主，不小于５％权重。３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。

4）只要是清晰的、可考核的就是团队目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。第四十六页，共六十二页，编辑于2023年，星期五

第五单元绩效考核第四十七页，共六十二页，编辑于2023年，星期五1、为什么要推行考核2、进行考核的目的3、季度考核的过程4、季度考核应注意的方面5、当前绩效考核面临的问题与对策培训内容第四十八页，共六十二页，编辑于2023年，星期五1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；2、考核是业绩管理的一个重要环节；业绩管理的过程：职位说明书业绩计划与目标设定业绩反馈与业绩指导业绩评价与业绩报偿一、为什么要进行考核第四十九页，共六十二页，编辑于2023年，星期五3、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改进工作；4、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关注下属的发展；5、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励、员工发展等问题）；6、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，为人力资源部制定各项激励政策提供依据。一、为什么要进行考核第五十页，共六十二页，编辑于2023年，星期五1、通过进行业绩考核，提高管理者辅导员工的能力；2、通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任；3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性；4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。二、定期进行业绩考核的目的第五十一页，共六十二页，编辑于2023年，星期五第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作任务达成共识（明确考核要素）；第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和业绩指导）；三、业绩考核的过程第五十二页，共六十二页，编辑于2023年，星期五第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考核人季度业绩进行评价，并提出下季度工作改进措施，最后对上季度被考核人的业绩进行打分（进行业绩评价）；第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）；三、业绩考核的过程第五十三页，共六十二页，编辑于2023年，星期五（1）制定适合本部门的考核办法；（2）确定被考核人的考核要素；（3）就被考核人的业绩进行深度沟通，客观评价；（4）对被考核人进行业绩指导；（5）与被考核人讨论发展计划；（6）与被考核人讨论业绩回报措施。1、业绩考核过程中管理者责任四、考核应注意的方面第五十四页，共六十二页，编辑于2023年，星期五（1）制定业绩考核管理规范；（2）检查、监督业绩考核工作执行情况；（3）收集、整理、分析业绩考核评价结果；（4）指导考核人完成业绩考核工作；（5）利用业绩考核评价结果制定相应激励政策；（6）接受、处理员工有关业绩考核的投诉。2、业绩考核过程人力资源部责任四、考核应注意的方面第五十五页，共六十二页，编辑于2023年，星期五（1）面谈的技能与技巧事先要有准备；选择合适的时间和环境；鼓励下属充分参与；认真聆听；关注下属长处；谈话要具体、客观，态度要平和；始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。

……3、关于绩效面谈四、考核应注意的方面第五十六页，共六十二页，编辑于2023年，星期五（2）面谈的内容围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容：◆工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）；◆完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）；◆对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指导）；◆针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进行沟通，寻求改进措施。

…….四、考核应注意的方面3、关于绩效面谈第五十七页，共六十二页，编辑于2023年，星期五（1）表中内容必须填写齐全。（2）在“业绩面谈纪要”一栏简要记录面谈内容及面谈效果。（3）考核人在“考核人对被考核人工作业绩评述”一栏可简