优对骨干的选拔、使用和培养办法

对骨干的选拔、使用和培养办法选拔、配备和培养骨干的工作是进行任何一种组织活动的最重要的条件。车间主任如果没有一批能顾全大局，团结一致，有技术善管理的骨干，就将一事无成。车间主任的工作，说到底就是出主意和使用骨干的工作。骨干的选拔领导用人的奥妙是知人善任。知人是善任的前提，只有正确无误地“知人”，才能使人尽其才地“用人”。要知人，就要有一个正确的知人、选人的标准；有一套有效的培养、教育和考察下层的方法。（1）选拔骨干的标准尽管车间是基层生产单位，选拔骨干仍然要坚持德才兼备任人唯贤的标准。只见才而不问德不是用人的正道，唯见德不问才也非用人良策，所以二者不可偏废。所谓“德”就是思想政治品质，就是在思想上政治上与党中央保持一致，敢于改革，作风正派，顾全大局，公私分明。所谓“才”是指有一技之长，有组织、管理能力。之所以要强调用人必须德才兼备，是因为有德无才没有为社会服务的资本，德再好也没有用，有才无德就不能保证服务方向，甚至以才要挟领导脱离群众。所以，才和德是对立的统一。德才兼备原则还有一点要说及的是，德看主流，才重一技。金无足赤，人无完人，人之品德内容广泛，不可能做到尽善尽美，必须注重主要的内容。（2）选拔骨干的方法明确了选拔骨干的标准，还要有一套选拔人才的方法。在目前的情况下，我们评价某个职务的候选人的主要方法仍然是实践。其他方法也都必须以实践为依据。1）实践考察法古代魏国信任孟卯的口才，结果带来兵败华阳的灾祸；赵国任用只会纸上谈兵的赵括，结果带来了长平大败的恶果。这都是没有经过实践考验而轻易用人的深刻教训。实践是检验真理的唯一标准，只有通过实践的检验，通过群众的审查才能衡量出人才的优劣。实践考察法，一是了解该对象历年的工作实绩，这是最能说明一个人能力的最重要的事实。二是把考察对象有意识地放到某个特定的工作环境中去使用，在使用过程中注意考察。例如让某一位准备提工长的班长负责某项临时性的突击工作，或者代理工长组织一段时间的生产，让某一推销员候选人去办几次临时的外购或推销的事情。从执行结果，可以看到他们的办事能力和水平。2）察言观行法古代诸葛亮就提出了察言观行的具体方法：“问之以是非，而观其志；穷之以辞辩，而观其变；咨之以谋，而观其识；告之以祸难，而观其勇；醉之以酒，而观其性；临之以利，而观其廉”。这些做法在今天仍然有其指导性的作用。察言观行法，从车间管理的实践看，主要是抓住几个关键时刻，注意观察了解人。在企业遇到困难时。此时有两类人表现突出：一类人心里老想着自己的退路，千方百计找门路，想另谋出路；另一类是忠诚之士，在企业遇到危机时，不为外界的利益所动，忠心耿耿日夜为振兴企业出谋划策。工作遇到挫折和失败，受到上级严厉批评时。此时也会有两种截然不同的反映：一种意志薄弱的人很可能一蹶不振，即使过了很久，也难以恢复先前那种炽热的工作兴趣；另一种意识坚强的人会更加发奋去挽回失去的面子或损失。这种人往往在关键时刻能够激励那些心灰意冷者的斗志，团结大家一道，打开困难的僵局。在全局和局部利益发生矛盾时。此时，可能会有三种反应：一种是不顾大局，挖空心思为自己或小集体利益着想；一种是慷慨地牺牲自己或本集体的利益，以顾全整体；一种是想方设法，使全局不受损失，并得到发展，也使自己或局部利益不受损失或少受损失。很明显，后两种人是我们需要的人才，尤其后者更难能可贵。当同事同辈中的人才被提级提职时。此时，也会有三种不同的反响：有的人会从内心深处感到高兴，也有的人会莫名其妙地感到不舒服，还有一种妒火特旺的人。后者无论才能多大，都不能用。3）因素评分法这种方法，就是把做好某项工作所需要的因素制定出来，每个因素按其质量划分不同等级，按其对做好本职工作的重要程度列有不同分数。然后根据考核体系中的标准对预选人加以逐项评定。择其优者而选之，见下表。评分的方法是，挑选一些对预选人比较了解的工人和干部，背靠背地评分。然后，把对每一因素的所有评分加起来，除以评选票数，再乘以该要素系数的每项因素评分，最后把每项因素评分相加，