企业战略联盟课件

90年代是战略联盟的时代——彼德·得鲁克p

企业建立战略联盟的意义和动因p

企业战略联盟的类型和形式p

企业建立战略联盟的理论依据p

企业战略联盟运作第一节

企业战略联盟概述第二节

企业战略联盟理论第三节

企业战略联盟运作第一节

企业战略联盟概述b

战略联盟产生的背景c

战略联盟的动因d

战略联盟的特点和形式a

战略联盟的定义p

战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗杰·奈格尔（R.Nigel）提出，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。a

战略联盟的定义p

关于战略联盟的定义，学术界还存在着多种解释：

1.

布劳易斯等人将稳定的联盟称之为“准一体化”（Blois,1972）。2.

交易成本经济学的代表人物威廉姆森称之为“非标准商业市场合同”（Williamson,1983）。5.

汤普森等人将联盟描述为除市场和管理等级制之外的第三种社会经济活动协调工具（Thompson等，1991）。6.

波特将联盟称之为“企业间达成的既超出正常交易，又达不到合并程度的长期协议”（Porter,1990）。7.

美国学者阿·萨拉福丁（A.Salahuddin1998):战略联盟是企业保持自身独立的同时，为追求共同的战略目标而走到一起，合作创造更大价值的特殊关系。a

战略联盟的定义p

我们的理解：p

战略联盟指“两个或两个以上的独立组织为了实现各自的战略性目的而达成的一种长期或短期的合作关系”。p

联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。联盟伙伴虽然在部分领域中进行合作，但在协议之外的领域以及在公司活动的整体态势上仍然保持着经营管理的独立自主，相互间可能是竞争对手的关系。b

战略联盟产生的背景p

世界经济一体化；全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会，因为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。不过更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争武器。在信息一体化、资源一体化、产业链一体化的今天，没有哪一个企业能够独立地发展自己

，企业的每一个战略都是国际化的战略，都需要企业联起手来共同完成。那么积极一点的企业都会想方设法建立一定的联盟关系。p

科学技术的飞速发展；近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任何时期，科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域，经过越来越多的生产和经营环节。因此，无论从技术上还是以成本上讲，单个公司依靠自身的有限能力是无法面对当今科技发展的要求的。战略联盟可以把各种研究机构和企业联成一体，为着共同的战略目标组成灵活直辖式的网络，大于各简单成员相加之和。p

在上世纪80年代，企业联盟的数量减少，原因是联盟企业管理的复杂性超出一般企业。92年后，由于全球竞争压力，新技术研究和新产品开发的费用增加，同时产品和技术生命周期逐渐缩短，人们又重新重视战略联盟。美国《幸福》杂志报道，1990年以后，美国国内以及跨国性质的联盟以每年25%的速度增长。c

战略联盟产生的动因p直接动因p间接动因1.组织学习理论解释2.基于资源的联盟动因解释3.战略缺口假说的联盟动因解释4.价值链解释企业组建战略联盟的原因获得技术能力和制造能力许可、并购、新建四、战略联盟的特点1.

组织灵活——这种新型的组织模式一般由一些独立公司包括制造商、供应商等,有时甚至是往日的竞争对手临时组成,它们聚集迅速灵活。2.

边界模糊、组织松散——联盟企业之间是一种合作伙伴关系，超越一般的交易关系，又不存在控制与被控制的隶属关系，在密切合作的同时保持着各自企业的独立性和平等性。3.

技术先进——参与联盟的企业在不同专业领域拥有卓越的技术，可以使产品迅速达到世界一流水平

；4.

运作高效——战略联盟的实力,单个企业是无法比拟的,它可以综合各方面的资源优势来完成单个企业难以胜任的各项经营任务,具有提升企业竞争力,分担风险、防止过度竞争,扩张市场以及获得规模经济效应等高效功能。5.

发挥优势——联盟组织的每个公司都将自己的“核心优势”贡献出来,所以可能构向一个“一切都是最优秀”的机构。每项工作,单个环节都可能是世界一流的,而这正是单体公司难以做到的。6.

彼此信任——联盟成员之间彼此依赖是必不可少的,这也就要求它们比往昔更多地相互信任。它们将要有“一种共同的使命”,即每个伙伴公司的命运都将依赖于另一个。e

战略联盟的形式1.

股权式战略联盟。由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业。股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。2.

契约式战略联盟。联盟形式不涉及股权参与，而是借助契约形式，联合研究开发市场的行为。3.

股权参与式联盟（相互持股）。合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。e

战略联盟的形式非股权联盟（契约联盟）生产外包股权联盟独立实体具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定无需组成经济实体，也无需常设机构，结构比较松散各方一般处于平等和相互以来的地位，并在经营中保持相对的独立性根据各自的情况在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益控制能力有利于扩大企业的资金实力，通过部分拥有对方的形式，增强双方的信任感和责任感，合作持久企业对联盟的控制力差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间沟通不充分，组织效率低。p

对等占有型战略联盟p

相互持股型战略联盟p

当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时，可建立契约式战略联盟。p

表现形式1.

技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力；2.

研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品；3.

生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争；4.

产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。主要是指借助契约建立的,不涉及股权参与的合伙形式,以联合研究开发和联合市场行动最为普遍.最常见的形式包括:双边契约型战略联盟和单边契约型战略联盟.p

管理的复杂性。由于战略联盟成员之间关系的不正式，联盟各方的协调管理存在较大的不确定性。参与战略联盟的企业，最终体现了权力派生于知识，最终生产经营成果归属于知识拥有者的典型的知识逻辑的企业制度。p

高度分权的组织形式。参与战略联盟的企业，实际是企业组织规模的扩大，企业经营管理范围扩大，集中决策的难度提高，高度集权走向分权化的趋势，形成集权与分权的统一。p

通信技术的广泛应用如电子邮件、电视会议系统等为分权决策提供技术支持，公司总部可以直接对派遣参与战略联盟的管理人员进行监督与控制，原来负责情报信息传达、监督的中间管理层级减少，呈现组织扁平化，提高了组织效率；p

参与战略联盟的企业，需要同联盟伙伴进行各方面的沟通，在进行合作的领域需要临时或长期调派人员共同合作，于是组织内部会成立许多临时性的跨职能部门的项目团队，随时参与联盟的合作项目，提高了组织内部的灵活性；p

企业希望参与战略联盟能够学习联盟伙伴的先进技术和管理经验，拥有强学习能力的知识型员工成为组织中稀缺的资源。p

对于技术含量低，或是其它企业已具备成熟技术的产品，企业可以将这部分产品外包出去，充分利用外部资源。在这阶段，盟主企业与外包伙伴维持着松散的联系；p

对于那些技术含量较高且未普及的技术，需要根据资产专用性的高低、不确定性的程度以及交易次数的多少安排相应契约。从单边契约到对等持股联盟，盟主企业与合作伙伴的联系程度逐渐增强。产品技术水平越高，与合作伙伴的联系程度越高。到了技术水平为盟主企业的核心技术时，趋向于完全内部化。如当联盟包含明确的产权转移时——如特别许可中“技术代替资金”、经营许可证、分销协议、R

＆D合同等当前的世界汽车产业中，跨国汽车公司通过收购、兼并、控股和参股、联盟等联合和重组等手段，已形成目前普遍认同的“6+4”的格局。其中的“6”指的是：通用系、福特系、戴姆勒-克莱斯勒系、大众系、丰田系和雷诺-日产系；“4”指的是：标致-雪铁龙系、本田系、宝马系和菲亚特系。“6+4”纺织服装、电子信息纺织服装、电子信息、医药波音/三菱/富士小型飞行器

降低成本、共享技术GTE/富士通柯达/塞特斯通信工具降低成本、改进营销生物工程诊断

新市场、改进市场分布融资、扩大市场西屋/通用电器电力半导体

降低成本、改进营销b

网络理论企业被看成一个综合设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。企业的价值链蕴藏于范围更广的一连串活动中，取得和保持竞争优势有赖于不仅认识企业的价值链，而且了解企业怎样适合于整个价值系统。企业联盟可以发挥不同企业在各自价值链环节上拥有的核心专长，此外，联盟企业通过共享价值链有效降低成本，产生新的竞争优势。•

具有网络型组织的企业，对于增强企业组织的活力和形成企业之间的价值连锁起着重要作用。•

战略联盟克服了“官僚制”的缺点，各部分松散的结合有利于保持组织的灵活性，能够较好地适应市场因产品和技术周期缩短，竞争激烈导致的动态发展要求。•

战略联盟的建立使企业对资源的使用界限扩大了，一方面可以提高企业自有资源的使用效率，另一方面又可节约企业在可获得资源方面的新的投入，降低企业进入和退出壁垒，提高企业战略调整的灵活性。分销商c

企业能力理论•

企业能力：是一系列具有特定密切联系的理论的集合体。包括：企业资源基础论、企业动力能力论、企业知识基础论。•

企业资源基础论：企业的资源具有异质性和非完全流动性特点。企业资源的异质性导致了企业之间的异质性，不同企业之间存在很大差异。由于企业资源是不完全自由流动的，使企业之间的异质性可能长期存在。如果一个企业拥有稀缺的、能够创造价值的资源，且这些资源不能够被其竞争对手模仿，也不能被其他资源替代，这个企业就具有垄断的地位。•

企业组建战略联盟正是因为资源不能有效地通过市场交易或并购获得的时候，战略联盟可使企业共享或交换有价值的资源。但联盟企业必须为联盟带来有价值的资源。c

企业能力理论•

核心能力理论：核心能力是一组技能和技术的集合体，而不是单个技术和技能。这一理论认为，最终产品的竞争只是表面现象，现代企业竞争的本质是核心能力的竞争。核心能力具有独特难以模仿性，只有通过联盟合作关系才能相互学习和相互补充，从而形成更大的竞争合力•

知识资源理论：生产的关键投入和企业价值最重要的来源是知识。社会生产是在知识的引导下进行的。企业知识分为显性知识和隐性知识，隐性知识难以表达和转移，只有通过应用和实践才可外现并获得。•

战略联盟就是一种寻求节约交易费用的制度安排,企业之间通过联盟合作可以稳定交易关系,进而减少交易费用,纠正市场缺陷。•

知识经济，是“以智力资源的占有、配置和知识（以科学技术为主）的生产、分配和使用（消费）为最重要因素的经济”。——1996经合组织在《以知识为基础的经济》•

学习型组织：快速变化时代的产物•

学习型组织的核心要素铁的规律

—不变则亡（沈阳飞龙公司的故事：战略单一）—慢变则败（瀛海威的故事：对意外的态度，98年高管集体辞职

）—变不当亦败（四通的故事：金税工程）创立时间排行公司名称123456789创立时间排行公司名称123456789•

1990年，新任三星集团主席李健熙开始致力于解决制造系统的问题，他们很快发现，在制造系统方面做得最出色的是一些日美企业采用的柔性制造系统（FMS），而这也是三星电子改造制造系统的最佳方案。然而，当时三星电子对FMS完全是外行。为了学习FMS，三星电子采取了许多方法，除了内部钻研之外，更多的是通过合作来学习美国和日本企业的实践。为此，他们采取了三方面的措施：•

首先，三星电子与几家闻名的日本和美国企业建立战略联盟、成立合资企业，希望通过深入合作学到FMS技术。•

其次，在挑选供应商时，三星电子将FMS技术转让列为条件之一。由于三星电子的产品众多，很多日本供应商愿意提供这方面的技术以换取与三星的业务合作关系，三星电子由此能经常派一些经理到日本工厂学习技术。•

再次，三星电子采取迂回战术，避开那些拒绝分享制造技术的大型企业，转而与规模较小但同样具有相关技术的日本企业进行合作，以避免技术转移的障碍。•

多管齐下，三星电子掌握了正宗的FMS技术，并迅速学以致用，将其应用到生产系统的改造和优化中，取得了明显成效。例如，在三星微波炉制造厂，原来长度达米的生产线缩减为米，每台微波炉的制造时间从分钟缩减为分钟，而且一天之内可以转换四五种不同的产品。p

博弈论强调用互惠策略促进行为人之间的合作，形成基于个体理性（利己动机）的集体理性结局（正的外部性或利他行为）p

从多次博弈和演进的角度看，合作比不合作的收益大于成本a

战略联盟运作的前提条件b

战略联盟的构建决策c

战略联盟谈判4.

强有力的领导、持续的义务和母公司支持的自主地位5.

有别于母公司的一种共同的新模式与新文化b

战略联盟构建决策1.

战略联盟的构建决策——这里要考虑企业何时应自主开发解决方案，何时应购买解决方案，何时应建立企业联盟。2.

选择最好的合作伙伴思科战略联盟副总裁：“我们需要分析思科是否适合与潜在的合作伙伴建立联盟，首先两家公司必须能从合作中得到短期和长期利益，这是联盟的关键。但执行和运作部门的配合状况是合作伙伴关系能否成功的标准，如果没有良好的配合，合作伙伴不久就会分道扬镳。”3.

制定目标明确的商业计划。助关系、重大成就和紧密关系的投资。许多公司常犯的错误是没有经过认真的分析和研究匆忙建立联盟或伙伴关系4.

制定双方认可的审核指标5.思科战略联盟伙伴Inter公司执行副总裁：我们的经验表明，制定发展目标和双方认可的审核指标很重要5.

掌握结束联盟的时机评价联盟绩效的评价体系联盟组织状态、学习能力、市场绩效、

主/客观评价财务绩效Geringer

Hebter（1991）联盟运作的满意度、联盟的存活率、

主/客观评价联盟的稳定性、联盟的存续时间绩效的完成率、主要伙伴期望满意度

主/客观评价百分比、外国伙伴期望满意度百分比、整体满意度联盟存活度、联盟存续时间、联盟关

主/客观评价系稳定性、联盟合约的再协商弹性、合作结果在股票市场上的行情、母公司对战略联盟的满意度、联盟企业个别方面主观指标的满意度c

战略谈判的原则1.

带着战略思想参加谈判。要求公司在谈判前应确定参与联盟要达到的战略目标；在谈判期间，谈判人员要不断地根据战略目标审核联盟的可行性。（寻找共同点）2.

知道自己和对手的讨价还价能力。谈判者只有充分了解双方在谈判桌上的讨价还价能力及各方的利益所在，才能够在谈判中进退自如。

（了解对手）3.

披露信息时不可忘乎所以。当和潜在伙伴谈判时，不要立即把公司的底牌都亮出来，在不能确定谈判是否会成功时，不要冒风险去披露太多的信息。4.

共同撰写新闻发布资料。在谈判中期，应双方共同拟定有关联盟要达到的目标以及达到目标的方式的公报，以反映合作双方在合作目标上是否达成了共识。5.

不要作出不能兑现的承诺。任何联盟谈判都会涉及到对等的相互让步，承诺要视对方情况而定，不要要求太多，也不要作出超出实际能力的承诺。6.

做好撤退的准备。如果谈判时矛盾已经形成，公司应该停止这场谈判。宁可达不成协议，也不要在协议中含有本方不能接受的条款。（尊其容、知成本、贿有度、即若寻找战略联盟伙伴——求同存异四、联盟的组织管理层级控制（组建合资企业）契约控制：明确成员的责任和义务p

2010年4月7日,比利时布鲁塞尔新闻发布会传回最新消息，雷诺日产联盟和戴姆勒集团已经宣布全面战略合作，具体如下：1.

双方将就新一代SMARTFORTWO

车型和雷诺TWINGO车型，以及这两款车型的电动版本进行合作，

并将丰富这两个车型系列。2.

双方将在动力总成领域以及未来乘用车和轻型商用车上的一些应用进行广泛合作和共同研发：3.

共享并共同研发雷诺日产联盟的柴油和汽油发动机以应用于新SMART和雷诺TWINGO车型上。并且根据奔驰品牌的特点进行调校以适用于奔驰公司的新一代高端紧凑型车型4.

共享戴姆勒集团的汽油和柴油发动机以应用于日产汽车公司的高端豪华品牌英非尼迪上，并为今后的合作提供机会5.

共享雷诺日产联盟的柴油发动机和变速箱以应用于奔驰公司的VITO车型上p

合作亮点:1.

小型车全新通用结构。2.现有车型和下一代车型将在共同研发的结构上进行打造，各车型将有独立的车型设计，全新结构的主要特点是使用现有SMART车型的独特后驱理念。共同研发的车型预计2013年投放市场，共同研发的未来车型都将有电动版本。双方在动力总成领域的合作集中在雷诺日产联盟和戴姆勒集团高燃油经济型的柴油和汽油发动机上。雷诺日产联盟将把其产品线中的3缸和4缸汽油和柴油发动机提供给戴姆勒集团，并将由奔驰公司进行调校和改型以适合奔驰车型的特点。这将形成一个双赢模式：戴姆勒集团可以利用雷诺日产联盟的发动机应用到梅赛德斯-奔驰公司未来的高端紧凑型产品上以提升销售潜能；

而雷诺日产联盟将提高其产能利用率。戴姆勒集团和雷诺日产联盟将在未来的汽油和柴油发动机上进行合作。共同研发的新型发动机是否投产将在稍后的时间在找到对双方有利并平衡双方产能的方案后进行决策。双方在轻型商用车领域也达成了紧密的合作意向。

梅赛德斯-奔驰轻型客车公司将扩展其产品线，并在2012年后向市场提供全新的入门级商业用途车型。此车型的核心技术将由雷诺公司提供并由位于法国MAUBEUGE的雷诺工厂生产。双方将受益于单款车型的增量销售，优化的产能利用率和共担研发成本并形成优化的成本结构。此战略合作通过一次性交叉持股的架构使合作三方在长期共同获益的合作关系基础上能够互换股权建立基准并产生合作优势。整体合作方案以雷诺，日产，戴姆勒集团各自以百分之3.1的股权进行交叉持股，具体持股方案如下：此战略合作将由雷诺日产公司代表的联盟和戴姆勒集团形成代表各方的全新合作委员会进行管理。此合作委员会将由卡洛斯•