怎样才能把握好在决策过程中深入认识自己的劣势正确进行资源组合和企管培训资料经营决策条件分析

怎样才能把握好在决策过程中，深入认识自己的劣势，正确进行资源组合？

当前问题：怎样才能把握好在决策过程中，深入认识自己的劣势，正确进行资源组合？

时间：2001-05-09

提问者：\o"用户档案"zhangming

正确的战略决策是基于对自己的优势、劣势的深刻认识上的，但很多企业往往认为自己什么都能做，并不能意识到，很多资源是相互制约的。我们怎样才能把握好在决策过程中，深入认识自己的劣势，正确进行资源组合？

re:资源组合来自：梁能先生

发布时间：2001-05-09

对于复杂而又不确定的客观世界，我们只能采集、接受和处理极为有限的、不完备的信息；对于未来的无数可能状态，我们只能作若干既不可能全面、也不可能精确的大致推算。由于认识能力有限，这种推断在很大程度上是建立在主观判断(judgment)的基础上的，包括对自己认识能力高低的主观判断。

由于这种判断的准确性，和人们对自己这种判断准确性的判断往往不一致，两者之间的差距就构成所谓的自信度。如果高估自己判断的准确性，就构成“过度自信”（Over-confidence）；如果低估了，则为“自信不足”(Under-confidence)。大量的心理学、管理学研究证明，人们对于自身认识能力的局限性，普遍地认识不足。或者说，人类的决策行为中相当普遍地存在着来信中所提到的那种高估自己优势，忽略自身缺陷的“过度自信”现象。

在管理决策上也同样存在着普遍的“过度自信”象。研究表明，在企业资产重组，兼并整合时，经理人员对于他们自己在整合兼并后提高企业绩效能力的估计，对这些企业兼并后实际情况的追踪调查表明，绝大多数企业的实际改善远远低于这种溢价所代表的、管理者对兼并效益的事先预测。事实上，大多数企业兼并后，市值下降。对此，管理学界戏称为：“化的是天鹅价，买的是癞蛤蟆。”

造成这种“过度自信”现象的有很多原因。其中一条就是用直观感觉代替实证分析，在进行资产重组时简单地用所谓的“强强联合优势互补”的直观判断，代替对整合企业双方的具体经营业务的实际分析。

比如说，美国联合航空公司(UnitedAirline)在美国80年代的兼并大潮中，以高价收购了Hilton旅馆联锁公司和Hertz汽车出租联锁公司。兼并理由当时看来很充分：航空公司、旅店、汽车出租都是为旅行者服务的，业务上有自然联系，整合在一起可以更好地协同、互相支持，更有利于推广、开发业务，降低成本。但是，美国联航在兼并之后才发现，旅馆业和汽车出租业的业务与航运业大不相同。美国联航不但不能从新组建的集团公司得到好处，反而因为分散了集团领导的注意力而导致绩效下降。美国航空公司(AmericanAirline)又趁联航立脚未稳，内部混乱之机对联航的市场大举进攻。结果，兼并实施之日就是联航市场份额开始下降之日。不到两年，迫使联航在遭受巨大损失之后再把这两家公司分剥出去。

又比如，索尼公司1989年出资34亿美元兼并哥仑比亚--三星（Columbia-TriStar）电影公司，从战略上看优势非常明显：哥仑比亚--三星的巨大的电影库和娱乐产品开发能力可以推动索尼硬件产品的市场开发，而索尼的品牌和销售网络又可以使哥仑比亚--三星电影娱乐产品的潜在价值得到更好的实现，两者相辅相成。但是，兼并之后索尼才发现自己对好莱坞电影业的管理一窍不通；兼并之后事实上无法整合，而改变所有权本身并不可能产生整合效应。不但溢价部分所代表的预计增值未能实现，经营上还出现了大量亏损。到1999年，累计损失已达32亿美元,索尼不得不以坏帐消除、减退资产（write-off）的方式来处理。在此之前，饮料业巨头可口可乐公司也曾经兼并过哥仑比亚--三星，结果也是以失败告终。类似的例子可以说不胜枚举。

必须看到，企业的整合只能在运行中进行，就好象要把两辆正在高速行驶的四缸汽车在行进中拆卸组装成一辆八缸汽车，难度是非常高的。大部分企业的资产重组对于企业决策者来说都是过去从未遇到过的新问题，具有非结构性(un-structured)问题的所特具的极高的不确定性。很多当时看来“不言而喻”“一目了然”的结论，事后会发现其实质与其表象完全不一致。对此,必须有充分的估计.对具体企业重组后，哪些产品、哪些市场、哪些环节可以增加收入，可以减少支出，兼并的好处竞争者是否可以模仿，能在多长时期内为兼并者所独享，能在多大程度上持续，都必须进行具体而细致的测算，而不能用笼统的“战略眼光”(Strategicvision)来代替具体的经营效益分析(operationanalysis)。波士顿咨询公司的一份调查报告发现，美国的企业兼并案例十例中只有两例是对兼并后的具体业务改组作出了事先计划的。难怪兼并后大多数企业达不到予定目标。

贵公司在重组资产时，应当充分认识到“过度自信”的现象的普遍性，不要用直觉代替分析，尽可能把重组后的业务计划得细致周密一些。而且，应当看到，企业整合过程中会出现许多企业现有管理层从未遇见过的新问题（例如双方指令体系、信息体系的整合，福利待遇、劳工政策的协调，人际关系、企业文化的磨合，等等），不能完全依靠企业的内部分析力量来解决。重大问题应当聘请外部专家分析（例如有关投资银行和咨询公司），或着以外部专家来验证企业的内部分析。不过，在与投资银行签订咨询协议时要注意不宜简单地用兼并额百分比作为投资行的报酬标准，以避免投资行出于自身利益而高估被兼并企业的价值。我的见解|发表新

企管培训资料经营决策条件分析一.企业外部环境分析企业的外部环境是指“存在于企业之外，对企业的生存和发展产生决定性影响的各种因素的总和。”企业外部环境主要包括企业的宏观环境、微观环境两部分。（一）宏观环境分析企业的宏观环境，是指企业所面对的其所在产业外的宏观环境，是企业的间接环境因素。它主要包括经济环境、政治法律环境、社会人文环境、科学技术环境和国际环境等。1.经济环境。它主要指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势。2.政治、法律环境。它主要指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素的总称。3.社会人文环境。它主要指企业所在社会中成员的民族特征、人口统计特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。社会人文环境直接影响着居民的消费结构和偏好，强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。4.科学技术环境。它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺和新材料的出现和发展趋势以及应用前景。5.国际环境。经济全球化作为不可逆转的进程，使得世界各国经济愈益相互开放和融合。从世界经济联系的范围和广度看，经济全球化囊括了世界所有的国家和地区，无论发达国家还是发展中国家都无法回避，任何一个国家都成为世界市场的一部分。在这个大背景下，企业管理者应十分关注全球范围内的环境机会和威胁的战略分析。一方面，企业应正确确定自己在经济全球化进程中的位置，以此为前提，制定企业的全球战略；另一方面，也要充分认识国际跨国集团在世界内建立市场的形势，努力做到准确定位，充分发挥自己的优势和克服自己的劣势，在与跨国集团的竞争和合作中，不断提升竞争力，维持自己的生存和争取更好的发展。（二）微观环境分析企业微观环境是从个别企业视角来观察、分析其竞争对手竞争实力的分析。对竞争对手的分析有三种诊断因素：未来目标、现行战略、假设。1.未来目标.分析与了解竞争对手的竞争目标，有利于预测竞争对手对其自身定位及检测财务成果的满意度，有助于推断竞争对手改变竞争战略的可能性及对其他企业战略行为的反应程度。竞争对手未来目标的关键问题主要包括了：竞争对手追求的市场地位总体目标；竞争对手各管理部门对未来目标是否取得一致性意见；竞争对手的当前财务目标及未来财务目标；竞争对手的核心领导的个人行为对整个企业未来目标的影响。2.现行战略.对竞争对手现行战略的分析，目的是观察竞争对手正在做什么以及能够做什么，对竞争对手作分析，主要包括了三个关键性的问题：竞争对手的研发能力如何和投资能力如何；竞争对手的市场占有率如何以及采取什么样的销售方式和促销策略；竞争对手的产品价格如何制定以及在产品设计、要素成本和劳动生产率等因素中哪些对产品成本影响较大等等。3.假设.它包括竞争对手自身企业的假设和所处行业及其他公司的假设。自我假设是企业各种行为取向的最根本的原因。但是，对竞争对手作出分析也是重要的，竞争对手的自我假设包含了几个关键性的问题：竞争对手如何估计同产业中的其他企业的潜在竞争能力；竞争对手如何看待自己在战略方面的优势和劣势；竞争对手如何预测产品的未来需求和产业的发展趋势及其预测依据是否可靠；是否有影响竞争对手对其他企业的战略行为看法的严密的组织准则或法规或某种强烈的信条。二.企业内部条件分析企业在制定经营决策时，不仅要考虑企业所处的外部环境，而且还要知己，即对企业自身的内部条件和能力加以正确的估计。所谓企业的内部条件是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部环境或条件是企业经营的基础，是企业制定经营目标和经营决策的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本，对企业的内部条件进行分析，其目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的目标能够实现，并使选定的经营活动能发挥企业的优势，有效的利用企业的资源；同时对企业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。企业内部条件分析包括以下内容：第一，基本情况分析。包括企业领导状况、企业经营目标与经营方针、长远计划、企业改造、经营组织等等。第二，生产分析。包括生产概况、生产计划、工序管理、作业管理、质量管理、搬运管理、设备、动力管理等等。第三，销售分析。包括市场调查及情报工作、销售计划、产销衔接、销售渠道、销售策略等等。第四，科技分析。包括有科技人员结构及分布使用情况、科技手段、科技开发、科技工作组织等等。第五，财务分析。包括对企业的收支、决策的经济评价、财务管理等方面的问题。企业内部条件分析的主要内容是以上几个方面，但是企业并不是经常进行全面的分析，企业内部条件的分析应该有重点，我们认为企业内部条件分析的重点是产品、市场和财务。产品分析是为了产品品种决策，市场分析是为了销售决策，而财务分析是为了财务决策，同时也是产品和市场在经济上的反映，三者是密不可分的。（一）产品分析产品分析主要是对产品的现状进行分析、评价，并做出预测。具体的分析如下：1.竞争能力分析.竞争能力是综合性指标，它包括的内容视产品而定。可从产品的竞争性强弱、价格、成本、质量、服务、信誉六个方面入手。竞争性强弱是指一种产品有多少与它的用途、功能相同或相似但又不是同类的竞争产品。一般竞争性越强，对企业的生产经营越不利；价格和成本分析，主要是确定其现状，预测其发展趋势，并用预测和现状作比较。这两项分析的目的是与同行业作比较，看自己企业产品在同行业中价格和成本是否占优势；质量、服务、信誉主要是比较本企业产品在同行业中的地位，通过质量、服务、信誉的分析以确定本企业产品在同行业中的地位。2.销售增长率或产品所处寿命周期位置分析销售增长率是销售增长额与基准期销售额之比。销售增长率和产品所处的寿命周期是一致的。企业的产品一般都经历了这样四个时期，各个时期的决策是不一样的，投放期主要是宣传、改革产品；成长期是扩大产品的影响；成熟期大量销售，并进一步判断是否接近饱和点；衰退期主要考虑淘汰或改进产品，这种分析是很重要的。3.市场容量分析.市场容量是指市场需求量，它取决于产品的市场面和各类用户的需求数量。它对于企业增加销售，扩大生产规模的决策有很大影响。一般来说，产品适应性大，服务面广，市场容量就大；反之，市场容量则偏小。4.市场占有率分析.市场占有率是指企业某种产品销售额占该种产品全部市场销售总额的比重。这个指标综合地反映了本企业产品在市场上的竞争能力。（二）市场分析市场分析主要分析企业产品市场面分布情况及其发展变化趋势以及产品在有关市场的竞争情况。分析所提供的资料是企业制定经营决策、销售策略的重要依据。市场分析主要有以下几个方面的内容:1.市场面分布分析.运用市场细分法可以获知企业产品市场面分布现状。通过比较分析近几期的资料，还可以找到市场各类用户的发展变化情况，市场面分布分析，主要目的是看企业产品的销售市场主要是哪些？有无变化？等等。2.价格变动对需求影响程度分析.产品需求与价格水平有关，但是其敏感程度不同。为了制定正确的价格政策，通常用试销或临时调整价格办法进行侦察、试探来了解它们之间的影响关系。3.开辟新市场分析.当企业准备把产品投入新市场时，需要对该市场的情况详细分析，要分析市场可能的用户及市场容量，竞争对手占领该市场所用策略及其产品销售情况，本企业产品与竞争对手的对比，可以选择的销售渠道及所需条件，进入该市场的其它各种障碍等。（三）财务分析为了弄清企业生产经营效果的现状，必须对企业的财务状况进行分析，财务分析主要是分析企业的盈利能力。常见的衡量财务状况的指标有以下几个：1.收益性指标.分析收益性指标，目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力，主要指标有资产报酬率、所有者权益报酬率、市盈率、销售利润率、毛利率及净利率等指标。2.安全性指标.安全性指的企业经营的安全程度，也可以说是资金调度的安全性。分析安全性指标，目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力，主要指标有流动比率、速动比率、资产负债率等指标。3.流动性指标.分析流动性指标，目的在于观察企业在一定时期内资金周转情况，掌握企业资金的运用效率，主要指标有应收账款率、存货周转率和总资产周转率。4.成长性指标.分析成长性指标，目的