作为决策者的管理者和企业分配决策

Chapter7

MANAGERSASDECISIONMAKERS

第7章作为决策者的管理者工商管理专瑞平LEARNINGOUTCOMES

7.1Describetheeightstepsinthedecision-makingprocess描述决策制定过程中的八个步骤7.2Explainthefourwaysmanagersmakedecisions解释管理者制定决策的四种方法7.3Classifydecisionsanddecision-makingcondition划分决策和决策条件的类型7.4Describedifferentdecision-makingstylesanddiscusshowbiasesaffectdecisionmaking描述不同的决策风格并讨论各种偏见如何影响决策7.5Identifyeffectivedecision-makingtechniques识别有效的决策技巧7.1TheDecision-MakingProcess

7.1决策制定过程7.1TheDecision-MakingProcessDecisionmakingistheessenceofmanagement.制定决策是管理的本质。

Andallmanagerswouldliketomakegooddecisionsbecausethey’rejudgedontheoutcomesofthosedecisions.

所有的管理者都希望制定良好的决策，因为组织和外界是根据这些决策的结果来判断和评价他们的。youcanseethatdecisionsplayanimportantroleinwhatanorganizationhastodoorisabletodo.你可以看到，决策对一个组织必须要做或能够做的事情发挥着重要作用。Managersatalllevelsandinallareasoforganizationsmakedecisions.Thatis,theymakechoices.管理者，无论在组织中的哪个级别和哪个领域，都会制定决策。也就是说，他们会作出选择。Makingdecisionsisn’tsomethingthatjustmanagersdo;allorganizationalmembersmakedecisionsthataffecttheirjobsandtheorganizationtheyworkfor.制定决策并不仅仅是管理者的事情；组织中的所有成员都会作出决策，而这些决策会影响到他们的工作和所在的组织。1.识别决策问题

2.确定决策标准

3.为决策标准分配权重

4.开发备择方案5.分析备择方案

6.选择被择方案

7.实施被择方案

8.评估决策的效果7.1.1

Step1:IdentifyingaProblem

7.1.1步骤1：确定一个问题Yourteamisdysfunctional,yourcustomersareleaving,oryourplansarenolongerrelevant.你的团队变得功能紊乱，你的客户正在离你而去，或者你的计划再也无法有效实施。Everydecisionstartswithaproblem,adiscrepancybetweenanexistingandadesiredcondition.

每一项决策都始于一个问题，即现有状况和预期状况之间的不一致。Managersalsohavetobecautiousnottoconfuseproblemswithsymptomsoftheproblem.管理者必须采取小心谨慎的态度，以免把问题与问题的症状相混淆。Isa5percentdropinsalesaproblem?销售额下降5个百分点是一个问题吗？

Oraredecliningsalesmerelyasymptomoftherealproblem,suchaspoor-qualityproducts,highprices,orbadadvertising?或者说，不断下降的销售额是否只是某个问题（例如低劣的产品质量、高昂的价格或者糟糕的广告）的一种症状？

Also,keepinmindthatproblemidentificationissubjective.此外，需要记住的是，问题的确认是主观的。Whatonemanagerconsidersaproblemmightnotbeconsideredaproblembyanothermanager.

某位管理者认为这是一个问题，而另一位管理者则可能认为这不是问题。Inaddition,amanagerwhoresolvesthewrongproblemperfectlyislikelytoperformjustaspoorlyasthemanagerwhodoesn’tevenrecognizeaproblemanddoesnothing.

此外，如果二位管理者完美地解决了一个错误的问题，其效果可能完全等同于这位管理者没有发现问题并因此什么也没做。Asyoucansee,effectivelyidentifyingproblemsisimportant,butnoteasy.你会发现，有效地确定问题非常重要，但并不容易。7.1.2

Step2~8

7.1.2步骤2~8

Step2:IdentifyingDecisionCriteria：步骤2：确定决策标准Everydecisionmakerhascriteriaguidinghisorherdecisionsevenifthey’renotexplicitlystated.每位决策者都有一些标准来指导自己的决策，即便这些标准并没有明确阐述。Step3:AllocatingWeightstotheCriteria：步骤3：为各项标准分配权重.Asimplewayistogivethemostimportantcriterionaweightof10andthenassignweightstotherestusingthatstandard一种简单的方法是给予最重要的标准10分的权重，然后参照这个权重分数来为其他标准打分。Step4:DevelopingAlternatives：步骤4：形成各种备选方案Thefourthstepinthedecision-makingprocessrequiresthedecisionmakertolistviablealternativesthatcouldresolvetheproblem.Inthisstep,adecisionmakerneedtobecreative.决策制定过程的第4个步骤要求决策者列举出切实可行的被择方案。在这个步骤中决策者需要发挥想象力。Step5:AnalyzingAlternatives：步骤5：分析这些备选方案Oncealternativeshavebeenidentified,adecisionmakermustevaluateeachone.How?ByusingthecriteriaestablishedinStep2.一旦确定了所有的被择方案，决策者就必须对每一个被择方案进行评估。如何评估？通过使用在步骤2中确定的那些标准。Step6:SelectinganAlternative步骤6：选择一个方案Thefourthstepinthedecision-makingprocessischoosingthebestalternativeortheonethatgeneratedthehighesttotalinstep5.决策制定的第6个步骤是选择最佳的被择方案，或者是选择在第5个步骤中获得最高分的那个被择方案。Step7:ImplementingtheAlternative步骤7：实施该方案Instep7inthedecision-makingprocess,youputthedeciaionintoactionbyconveyingittothoseaffectedandgettingtheircommitmenttoit.在决策制定的第7个步骤，你将这项方案传达给那些受影响的人并获得他们的认同，从而将该项措施付诸实践。Step8:EvaluatingDecisionEffectiveness步骤8：评估决策的效果Thelaststepindecision-makingprocessinvolvesevaluatingtheoutcomeorresultofthedecisiontoseewhethertheproblemwasresolved。Iftheevaluationshowsthattheprooblemstillexists,thenthemanagerneedstoassesswhatwentwrong.Wastheproblemincorrectlydefined?Wereerrorsmadewhenevaluatingalternatives?Wastherightalternativeselectedbutpoorlyimplemented?Theanswersmightleadyoutoredoanearlierstepormightevenrequirestartingthewholeprocessover.决策制定过程的最后一个步骤是评估该项决策的后果或者结果以检查问题是否得到解决。如果评估表明该问题依然存在，那么管理者需要判断哪里出错了。问题是不是没有被正确定义？在对各被择方案评估时是否出现了错误？选择的正确方案是否有效实施？这些方案可能会指引你重新实施某个先前的步骤，或者需要重新开始整个过程。7.2ManagersMakingDecisions

7.2管理者制定决策

Decisions

ManagersMayMake7.2.1

MakingDecisions:Rationality

7.2.1制定决策：理性

WhenHewlett-Packard(HP)acquiredCompaq,thecompanydidnoresearchonhowcustomersviewedCompaqproductsuntil“monthsafterthen-CEOCarlyFiorinapubliclyannouncedthedealandprivatelywarnedhertopmanagementteamthatshedidn’twanttohearanydissentpertainingtotheacquisition.”当惠普收购康柏时，惠普公司并没有调查顾客如何看待康柏产品，直到“惠普公司时任首席执行官卡莉•菲奥里纳（CarlyFiorina)公开宣布这项交易并且私下警告她的高管团队她不想听到任何关于这项兼并的异议”数月之后，该公司才启动这项调查。

BythetimetheydiscoveredthatcustomersperceivedCompaqproductsasinferior—justtheoppositeofwhatcustomersfeltaboutHPproducts—itwastoolate.等到他们发现消费者认为康柏产品存在缺陷时——这正好与消费者对惠普产品的看法相反——为时已晚。

HP’sperformancesufferedandFiorinalostherjob.

惠普公司的绩效受到严重影响，而菲奥里纳也丢掉了自己的工作。

ASSUMPTIONSOFRATIONALITY

理性假设

Weassumethatmanagerswilluserationaldecisionmaking;thatis,they’llmakelogicalandconsistentchoicestomaximizevalue.我们假设管理者会理性决策；也就是说，他们会作出符合逻辑的、前后一致的选择以实现价值最大化。Arationaldecisionmakerwouldbefullyobjectiveandlogical.一位理性的决策者会是完全客观的、符合逻辑的。Theproblemfacedwouldbeclearandunambiguous,andthedecisionmakerwouldhaveaclearandspecificgoalandknowallpossiblealternativesandconsequences.所面临的问题是清晰明确的，而决策者具有一个清晰、具体的目标，并且了解所有可能的备选方案及其后果。Finally,makingdecisionsrationallywouldconsistentlyleadtoselectingthealternativethatmaximizesthelikelihoodofachievingthatgoal.最后，理性地制定决策将会导致决策者始终如一地选择最有可能实现该目标的那个备选方案。Theseassumptionsapplytoanydecision—personalormanagerial.这些假设适用于任何决策—无论是个人决策还是组织中的管理决策。However,formanagerialdecisionmaking,weneedtoaddoneadditionalassumption—decisionsaremadeinthebestinterestsoftheorganization.不过，对于管理决策，我们需要增加一个假设——作出的决策要符合组织的最佳利益。Theseassumptionsofrationalityaren’tveryrealistic,butthenextconceptcanhelpexplainhowmostdecisionsgetmadeinorganizations.这些理性假设并不是非常现实，但是接下来的这个概念可以帮助解释组织中的绝大多数决策是如何制定的。7.2.2

MakingDecisions:BoundedRationality

7.2.2制定决策：有限理性

Despitetheunrealisticassumptions,managersareexpectedtoberationalwhenmakingdecisions.虽然上面的那些假设不太现实，但是人们仍然期望管理者在制定决策时成为理性的决策者。

Theyunderstandthat“good”decisionmakersaresupposedtodocertainthingsandexhibitgooddecision-makingbehaviorsastheyidentifyproblems,consideralternatives,gatherinformation,andactdecisivelybutprudently.

管理者明白，“优秀的”决策者在确定问题、考虑备选方案、收集信息以及果断但不粗鲁地行事时，通常会做一些特定的事情并表现出良好的决策行为。However,amorerealisticapproachtodescribinghowmanagersmakedecisionsistheconceptofboundedrationality,whichsaysthatmanagersmakedecisionsrationally,butarelimited(bounded)bytheirabilitytoprocessinformation.不过，用来描述管理者如何制定决策的一种更现实的方法是有限理性（boundedrationality）概念。有限理性指的是管理者会理性地制定决策，但是这种理性被他们处理信息的能力所限制（局限）。Becausetheycan’tpossiblyanalyzeallinformationonallalternatives,managerssatisfice,ratherthanmaximize.因为他们无法分析所有备选方案的所有信息，所以管理者通常是满足（satisfice)某项标准或要求，而不是做到最好。

Thatis,theyacceptsolutionsthatare“goodenough.”They’rebeingrationalwithinthelimits(bounds)oftheirabilitytoprocessinformation.也就是说，他们接受“足够好的”解决方案。他们在其处理信息的（有限）能力范围内保持理性。Supposethatyou’reafinancemajorandupongraduationyouwantajob,preferablyasapersonalfinancialplanner,withaminimumsalaryof$35,000andwithinahundredmilesofyourhometown.假设你是一名金融专业的学生并临近毕业，你希望获得一份工作，最好是成为一名个人理财规划师，起薪不低于35000美元，工作地点离你家不超过100英里。Youacceptajobofferasabusinesscreditanalyst—notexactlyapersonalfinancialplannerbutstillinthefinancefield—atabank50milesfromhomeatastartingsalaryof$34,000.你接受了一家银行向你提供的企业信用分析师职位——虽然并不算是个人理财规划师，但仍然是在金融领域——而且，这家银行离你家只有50英里，为你提供34000美元的起薪。Ifyouhaddoneamorecomprehensivejobsearch,youwouldhavediscoveredajobinpersonalfinancialplanningatatrustcompanyonly25milesfromyourhometownandstartingatasalaryof$38,000.如果你进行过一番更全面的工作搜寻，你也许已经在离你家25英里外的一家信托公司找到一个起薪为38000美元的个人理财规划师职位。

Youweren’taperfectlyrationaldecisionmakerbecauseyoudidn’tmaximizeyourdecisionbysearchingallpossiblealternativesandthenchoosingthebest.你并不是一位完全理性的决策者，因为你并没有通过搜寻所有可能的备选方案并从中选择最佳方案来使你的决策最优化。

Butbecausethefirstjobofferwassatisfactory(or“goodenough”),youbehavedinaboundedrationalitymannerbyacceptingit.但是因为这家银行向你提供的这份工作是令你满意的（或者是“足够好的”），所以你接受了这份工作。你是在以一种有限理性的方式行事。Mostdecisionsthatmanagersmakedon’tfittheassumptionsofperfectrationality,sotheysatisfice.管理者制定的绝大多数决策并不符合完全理性假设，因此他们追求的是使决策满足特定的标准或要求。However,keepinmindthattheirdecisionmakingisalsolikelyinfluencedbytheorganization’sculture,internalpolitics,powerconsiderations,andbyaphenomenoncalledescalationofcommitment,whichisanincreasedcommitmenttoapreviousdecisiondespiteevidencethatitmayhavebeenwrong.

不过，需要记住的是他们在制定决策时还有可能被所在组织的文化、内部政治、权力事项，以及一种被称为承诺升级的现象所影响。所谓承诺升级，指的是越来越认同以前的某项决策，即便证据显示该项决策可能是错误的。TheChallengerspaceshuttledisasterisoftenusedasanexampleofescalationofcommitment.Decisionmakerschosetolaunchtheshuttlethatdayeventhoughthedecisionwasquestionedbyseveralindividualswhobelievedthatitwasabadone.例如，“挑战者号”航天飞机灾难事件常常被当做承诺升级的一个例子。当时，发射航天飞机的决定受到好几个人的质疑，他们认为这是一项错误的决定，但决策者仍然选择发射。7.2.3

MakingDecisions:TheRoleofIntuition

7.2.3制定决策：直觉的作用Whatisintuitivedecisionmaking?It’smakingdecisionsonthebasisofexperience,feelings,andaccumulatedjudgment.什么是直觉决策？它指的是凭借经验、感觉和所积累的判断力来制定决策。

Onesurveyfoundthatalmosthalfoftheexecutivessurveyed“usedintuitionmoreoftenthanformalanalysistoruntheircompanies.”一项调查发现，被调查的高管中有几乎一半“在经营他们的公司时使用直觉的次数要多于使用正规分析的次数”。Intuitivedecisionmakingcancomplementbothrationalandboundedrationaldecisionmaking.无论是理性决策还是有限理性决策，直觉决策都可以与之相辅相成。Firstofall,amanagerwhohashadexperiencewithasimilartypeofproblemorsituationoftencanactquicklywithwhatappearstobelimitedinformationbecauseofthatpastexperience.首先，一个经历过类似问题或情况的管理者，往往可以凭借以往经验在获得的信息有限时就迅速行动。

Inaddition,arecentstudyfoundthatindividualswhoexperiencedintensefeelingsandemotionswhenmakingdecisionsactuallyachievedhigherdecision-makingperformance,especiallywhentheyunderstoodtheirfeelingsastheyweremakingdecisions.此外，近期的一项研究发现，在决策时具有强烈感觉和情感的个体实际上实现了更高水平的决策绩效，尤其是当他们在制定决策时能够理解自己的感受时。

Theoldbeliefthatmanagersshouldignoreemotionswhenmakingdecisionsmaynotbethebestadvice.

认为管理者在制定决策时应该忽略各种情感的古老观点也许并不是最佳建议。基于价值观或道德的决策基于经验的决策潜意识的心理过程直觉基于认知的决策影响发动的决策7.2.4

MakingDecisions:TheRoleofEvidence-BasedManagement

7.2.4制定决策：循证管理的作用

That’sthepremisebehindevidence-basedmanagement(EBMgt),whichisthe“systematicuseofthebestavailableevidencetoimprovemanagementpractice.”这就是循证管理（EBMgt）的前提假设。所谓循证管理，指的是“系统地使用可获得的最佳证据来改进管理行为和实践”。Supposeyouwereexhibitingsomestrange,puzzlingphysicalsymptoms.Inordertomakethebestdecisionsaboutproperdiagnosisandtreatment,wouldn’tyouwantyourtortobaseherdecisionsonthebestavailableevidence?假设你正在呈现一些奇怪的、令人费解的体征。为了对合适的诊断和治疗作出最佳决策，你是否希望医生根据可获得的最佳证据来制定决策？ThefouressentialelementsofEBMgtarethedecisionmaker’sexpertiseandjudgment;externalevidencethat’sbeenevaluatedbythedecisionmaker;opinions,preferences,andvaluesofthosewhohaveastakeinthedecision;andrelevantorganizational(internal)factorssuchascontext,circumstances,andorganizationalmembers.

循证管理的四项基本要素是：决策者的专长和判断；决策者已经予以评估的外部证据；该决策的利益相关者的意见、偏好和价值观；相关的组织（内部）因素，例如背景、情况和组织成员。Thestrengthorinfluenceofeachoftheseelementsonadecisionwillvarywitheachdecision.每一项要素对不同决策的影响是不同的。Thekeyformanagersistorecognizeandunderstandthemindful,consciouschoiceastowhichelement(s)aremostimportantandshouldbeemphasizedinmakingadecision.管理者需要明白这一点：在制定一项决策时，清醒谨慎地决定什么要素是最重要的并且应该加以强调。7.3TypesofDecisionsandDecision-MakingConditions

7.3决策的类型和决策制定条件STRUCTUREDPROBLEMSANDPROGRAMMEDDECISIONS

结构化问题和程序化决策Suchsituationsarecalledstructuredproblemsbecausethey’restraightforward,familiar,andeasilydefined.这样的情况称为结构化问题，因为它们是直截了当的、习以为常的和容易定义的。Thisiswhatwecallaprogrammeddecision,arepetitivedecisionthatcanbehandledbyaroutineapproach.Becausetheproblemisstructured,themanagerdoesn’thavetogotothetroubleandexpenseofgoingthroughaninvolveddecisionprocess.这就是一项我们所称的程序化决策，即可以通过某种例行方法来作出的一项重复性决策。因为面临的问题是结构化的，所以管理者并不需要费心费力地完成整个决策制定过程。Instead,themanagerreliesononeofthreetypesofprogrammeddecisions:procedure,rule,orpolicy.实际上，餐馆经理只需依赖这三种类型的程序化决策中的一种：程序；规定；政策。1.Procedure程序Aprocedureisaseriesofsequentialstepsamanagerusestorespondtoastructuredproblem.程序指的是管理者用来应对某个结构化问题的一系列连续步骤Theonlydifficultyisidentifyingtheproblem.Onceit’sclear,soistheprocedure.唯一的困难是确定面临的问题。一旦问题变得清楚明确,相应的程序也就确定下来2.Rule规定Aruleisanexplicitstatementthattellsamanagerwhatcanorcannotbedone.规定是告诉管理者能做什么或不能做什么的一项明确声明。

3.Policy政策Policyisaguidelineformakingadecision.政策即制定决策时的指导方针和原则。Policiestypicallycontainanambiguoustermthatleavesinterpretationuptothedecisionmaker.政策通常会包含比较模糊的措辞，让决策者自己解读。Thecustomeralwayscomesfirstandshouldalwaysbesatisfied.Wepromotefromwithin,wheneverpossible.Employeewagesshallbecompetitivewithincommunitystandards.顾客始终是第一位的，而且我们应当始终满足顾客。只要有可能，便实施内部晋升。.与本社区的标准相比，员工的薪水应当具有竞争力。UNSTRUCTUREDPROBLEMSANDNONPROGRAMMEDDECISIONS开放式问题和非程序化决策Manyorganizationalsituationsinvolveunstructuredproblems,whichareproblemsthatareneworunusualandforwhichinformationisambiguousorincomplete.在很多情况下，组织会面临开放式问题，即崭新的、不同寻常的、相关信息很模糊或不完整的问题。

Nonprogrammeddecisionsareuniqueandnonrecurringandinvolvecustom-madesolutions.非程序化决策是独特的、非重复发生的，并且涉及量身定制的解决方案。Thus,fewmanagerialdecisionsintherealworldareeitherfullyprogrammedornonprogrammed.Mostfallsomewhereinbetween.不过，在现实世界中，很少有管理决策是完全程序化的或完全非程序化的。绝大多数管理决策处于这两端之间的某个位置。7.3.2Decision-MakingConditions

Whenmakingdecisions,managersmayfacethreedifferentconditions:certainty,risk,anduncertainty.在制定决策时，管理者可能面临三种不同的条件：确定性；风险；不确定性。Theidealsituationformakingdecisionsisoneofcertainty,whichisasituationwhereamanagercanmakeaccuratedecisionsbecausetheoutcomeofeveryalternativeisknown.制定决策时的理想情况是确定性。在这种情况下，管理者能够做出精确的决策，因为每一种备选方案的情况都是已知的。Afarmorecommonsituationisoneofrisk,conditionsinwhichthedecisionmakerisabletoestimatethelikehoodofcertainoutcomes.更为普遍的情况是存在风险。在这种情况下，决策者能够估计某些特定结果的可能性。Whathappensifyoufaceadecisionwhereyou’renotcertainabouttheoutcomesandcan’tevenmakereasonableprobabilityestimates?Wecallthisconditionuncertainty.当制定某项决策时，你无法肯定它可能带来的各种后果，甚至无法作出合理的可能性估计，这时候你该怎么办？我们把这种情况称为不确定性(uncertainty)。

7.4Decision-MakingStyles

7.4决策风格7.4.1Linear–NonlinearThinkingStyleProfile

7.4.1线性和非线性思维模式简介

Recentresearchdonewithfourdistinctgroupsofpeoplesaysthatthewayapersonapproachesdecisionmakingislikelyaffectedbyhisorherthinkingstyle.近期一项研究在对四种截然不同的人群进行考察之后指出，一个人采用的决策方法很可能受到自己思维方式的影响。

Yourthinkingstylereflectstwothings:(1)thesourceofinformationyoutendtouse(externaldataandfactsORinternalsourcessuchasfeelingsandintuition),and(2)whetheryouprocessthatinformationinalinearway(rational,logical,analytical)ORanonlinearway(intuitive,creative,insightful).你的思维方式反映两件事情：(1)你通常使用的信息来源（外部的数据和事实，或者是内在的来源，例如感觉和直觉）；(2)你是否会以某种线性方法（理性的、逻辑的、分析的）或者非线性方法（直觉的、创造性的、顿悟的）来处理这些信息。

Thesefourdimensionsarecollapsedintotwostyles.这四个维度可以组合成两种风格。Thefirst,linearthinkingstyle,ischaracterizedbyaperson’spreferenceforusingexternaldataandfactsandprocessingthisinformationthroughrational,logicalthinkingtoguidedecisionsandactions.第一种风格是线性思维模式，其主要特征是偏好于使用外部的数据和事实以及通过理性的、逻辑的思维来处理这些信息，以指导自己的决策和行为。

Thesecond,nonlinearthinkingstyle,ischaracterizedbyapreferenceforinternalsourcesofinformation(feelingsandintuition)andprocessingthisinformationwithinternalinsights,feelings,andhunchestoguidedecisionsandactions.

第二种风格是非线性思维模式，其主要特征是偏好于使用内在的信息来源（感觉和直觉）以及通过内在的洞察力、感觉和直觉来处理这些信息，以指导决策和行为。

Managersneedtorecognizethattheiremployeesmayusedifferentdecision-makingstyles.管理者需要意识到，他们的员工可能使用不同类型的决策风格。Thesedifferencesdon’tmakeoneperson’sapproachbetterthantheother.这些差异并不会使这两种方法高下立判。7.4.2Decision-MakingBiasesandErrors

7.4.2制定决策时的偏见和错误Whenmanagersmakedecisions,theynotonlyusetheirownparticularstyle,theymayuse“rulesofthumb,”orheuristics,tosimplifytheirdecisionmaking.Rulesofthumbcanbeusefulbecausetheyhelpmakesenseofcomplex,uncertain,andambiguousinformation.当管理者制定决策时，他们不仅具有自己特定的风格，而且可能利用“经验法则”或启发法来简化决策制定过程。

经验法则是有用的，因为它们能够帮助决策者更好地理解复杂的、不确定的、模糊的信息。

Eventhoughmanagersmayuserulesofthumb,thatdoesn’tmeanthoserulesarereliable.Why?Becausetheymayleadtoerrorsandbiasesinprocessingandevaluatinginformation.

虽然管理者可以使用经验法则，但这并不意味着它们都是可靠的。

为什么？因为它们可能会导致决策者在处理和评估信息时产生错误和偏见。EXHIBIT7-11CommonDecision-MakingBiases图表7-11制定决策时常见的错误和偏见

7.4.2Decision-MakingBiasesandErrorsWhendecisionmakerstendtothinktheyknowmorethantheydoorholdunrealisticallypositiveviewsofthemselvesandtheirperformance,they’reexhibitingtheoverconfidencebias.当决策者时常高估自己的知识和能力，或者对自己以及自己的表现持有一种不切实际的正面看法时，他们就表现出自负偏见。Theimmediategratificationbiasdescribesdecisionmakerswhotendtowantimmediaterewardsandtoavoidimmediatecosts.即时满足偏见描述的是决策者往往追求即时回报和避免即时成本。Fortheseindividuals,decisionchoicesthatprovidequickpayoffsaremoreappealingthanthosewithpayoffsinthefuture.对于这些人来说，能够提供快速收益的决策选择比具有长远利益的选择更有吸引力。

Theanchoringeffectdescribeshowdecisionmakersfixateoninitialinformationasastartingpointandthen,onceset,failtoadequatelyadjustforsubsequentinformation.

Firstimpressions,ideas,prices,andestimatescarryunwarrantedweightrelativetoinformationreceivedlater.锚定效应偏见描述的是决策者把最初获得的信息固定为起始点，而这样做以后他们就不能作出充分调整以适应后来获得的信息。相对于后来获得的信息，最初的印象、观点、价格和估计要承载更多的权重，而这可能毫无理由。Whendecisionmakersselectivelyorganizeandinterpreteventsbasedontheirbiasedperceptions,they’reusingtheselectiveperceptionbias.当决策者基于自己有偏见的认知选择性地组织和解读某些事件时，他们就正在产生选择性认知偏见。Decisionmakerswhoseekoutinformationthatreaffirmstheirpastchoicesanddiscountinformationthatcontradictspastjudgmentsexhibittheconfirmationbias.当决策者努力寻找那些能够证实其以往选择的信息，并忽视那些与其以往判断相左的信息时，他们就表现出证实偏见。

Theframingbiasiswhendecisionmakersselectandhighlightcertainaspectsofasituationwhileexcludingothers.Bydrawingattentiontospecificaspectsofasituationandhighlightingthem,whileatthesametimedownplayingoromittingotheraspects,theydistortwhattheyseeandcreateincorrectreferencepoints.

当决策者有重点地选择和强调某种情况的其中一些方面并且摒弃其他方面时，取景效应偏见就会产生。通过特别关注某种情况的其中一些具体方面并且对它们予以强调和重视，同时却又轻视或忽视其他方面，决策者扭曲了自己所看到的东西并创造了不正确的基准点。Whendecisionmakersassessthelikelihoodofaneventbasedonhowcloselyitresemblesothereventsorsetsofevents,that’stherepresentationbias.当决策者根据某个事件与其他事件的相似程度来估计该事件发生的可能性时，就会产生典型性偏见。Therandomnessbiasdescribestheactionsofdecisionmakerswhotrytocreatemeaningoutofrandomevents.随机性偏见描述的是决策者竭力从随机事件中归纳出意义。Thesunkcostserroroccurswhendecisionmakersforgetthatcurrentchoicescan’tcorrectthepast.当决策者忘记（现在的选择并且不能纠正过去的决策）时，就会产生沉没成本偏见。Decisionmakerswhoarequicktotakecreditfortheirsuccessesandtoblamefailureonoutsidefactorsareexhibitingtheself-servingbias.当决策者把成功的功劳迅速归于自己名下而把失败归咎于外部因素时，他们就表现出自利偏见。

Finally,thehindsightbiasisthetendencyfordecisionmakerstofalselybelievethattheywouldhaveaccuratelypredictedtheoutcomeofaneventoncethatoutcomeisactuallyknown.

最后，后见偏见（事后聪明）指的是决策者的这种倾向，即盲目地认为一旦某个事件的结果已知，自己原本可以准确地预测该事件的结果。Managersavoidthenegativeeffectsofthesedecisionerrorsandbiasesbybeingawareofthemandthennotusingthem!管理者该如何避免这些决策错误和偏见的负面影响？主要是通过对它们保持警觉并且不使用它们。

7.4.3OverviewofManagerialDecisionMaking

Theirdecision-makingprocessisaffectedbyfourfactors:thedecision-makingapproach,thetypeofproblem,decision-makingconditions,andtheirdecision-makingstyle.管理者的决策制定过程受到四种因素的影响：制定决策的方法；问题的类型；制定决策时的条件；决策者的决策风格。

Inaddition,certaindecision-makingerrorsandbiasesmayimpacttheprocess.此外，特定的决策错误和偏见会影响决策制定过程。

Eachfactorplaysaroleindetermininghowthemanagermakesadecision.在决定管理者如何制定一项决策时，每一种因素都会发挥作用。

©2023PrenticeHall,Inc.

30五月2023问题和决策的类型结构化问题—程序化决策开放式问题—非程序化决策

制定决策的方法：理性有限理性直觉制定决策时的错误和偏见决策选择最佳备选方案---追求最优---追求满意实施评估决策者的风格线性思维模式非线性思维模式制定决策时的条件确定性风险不确定性7.5EffectiveDecisionMaking

inToday’sWorld

7.5当今世界中有效的决策方法1)Understandculturaldifferences.

理解文化差异Managerseverywherewanttomakegooddecisions.However,isthereonlyone“best”wayworldwidetomakedecisions?Ordoesthe“bestwaydependonthevalues,beliefs,attitudes,andbehavioralpatternsofthepeopleinvolved?”任何地方的管理者都希望制定好的决策。然而，在全世界范围内只有一种“最好的”方法来制定决策吗？或者说，“最好的方法是否取决于相关人员所持的价值观、信念、态度以及行为模式？

2)Knowwhenit’stimetocallitquits.掌握退出的时机Whenit’sevidentthatadecisionisn’tworking,don’tbeafraidtopulltheplug.当明显地发现一项决策不起作用时，要果断地予以终止。However,aswesaidearlier,manydecisionmakersblockordistortnegativeinformationbecausetheydon’twanttobelievethattheirdecisionwasbad.Theybecomesoattachedtoadecisionthattheyrefusetorecognizewhenit’stimetomoveon.Intoday’sdynamicenvironment,thistypeofthinkingsimplywon’twork.然而，如同我们先前说过的那样，许多决策者拒绝或曲解负面信息，因为他们并不相信自己的决策是错误的。他们对某项决策变得如此执迷不悟，以至于断然拒绝合适的退出时机。在当今的动态环境中，这种类型的思维没有用武之地。3)Useaneffectivedecision-makingprocess.使用一种有效的决策制定过程Expertssayaneffectivedecision-makingprocesshasthesesixcharacteristics:(1)Itfocusesonwhat’simportant;(2)It’slogicalandconsistent;(3)Itacknowledgesbothsubjectiveandobjectivethinkingandblendsanalyticalwithintuitivethinking;(4)Itrequiresonlyasmuchinformationandanalysisasisnecessarytoresolveaparticulardilemma;(5)Itencouragesandguidesthegatheringofrelevantinformationandinformedopinion;and(6)It’sstraightforward,reliable,easytouse,andflexible.”专家说一种有效的决策制定过程具有六种特征：(1)聚焦于重要事项；(2)符合逻辑并始终一致；(3)承认主观思维和客观思维方式，并且融合分析型思维和直觉思维；(4)只要求获得摆脱特定困境所必需的信息和分析；(5)鼓励并指导相关信息和意见的收集；(6)是可靠的、灵活的、直截了当的和简单易行的。4)Buildanorganizationthatcanspottheunexpectedandquicklyadapttothechangedenvironment.创建一个能够辨别突发状况并且迅速适应新环境的组织。

ThissuggestioncomesfromKarlWeick,anorganizationalpsychologist,whohasmadeacareerofstudyingorganizationsandhowpeoplework.这个建议来自一位组织心理学家卡尔•韦克，他对组织以及员工如何工作有过深入研究。

Hecallssuchorganizationshighlyreliableorganizations(HROs)andsaystheysharefivehabits.他把这样的组织称为高可靠性组织，并且认为它们具有五个共同的习惯：They’renottrickedbytheirsuccess.(1)它们不会被成功冲昏头脑。HROsarepreoccupiedwiththeirfailures.高可靠性组织对失败未雨绸缪。

They’realerttothesmallestdeviationsandreactquicklytoanythingthatdoesn’tfitwiththeirexpectations.它们对最小的偏差都保持警惕，而且迅速对任何与其期望不符的事物作出反应。(2)Theydefertotheexpertsonthefrontline.(2)它们听从一线专家的意见Frontlineworkers—thosewhointeractdayinanddayoutwithcustomers,products,suppliers,andsoforth—havefirsthandknowledgeofwhatcanandcannotbedone,whatwillandwillnotwork.那些天天与顾客、产品、供应商等打交道的一线员工对什么能做、什么不能做、什么行之有效以及什么无济于事掌握第一手资料。

Gettheirinput.Letthemmakedecisions.组织应该充分利用他们的价值，让他们来制定决策。(3)Theyletunexpectedcircumstancesprovidethesolution.(3)他们利用突发情况来提供解决办法。OneofWeick’sbetter-knownworksishisstudyoftheMannGulchfireinMontanathatkilled13smokejumpersin1949.卡尔•韦克一项更有名的成果研究了1949年蒙大拿州的曼恩峡谷火灾。这次火灾使13名空降的森林消防员丧生。

Theeventwasamassive,tragicorganizationalfailure.这个事件是组织遭受的一次巨大的、悲剧性的失败。However,thereactionoftheforemanillustrateshoweffectivedecisionmakersrespondtounexpectedcircumstances.然而，救火负责人的反应生动地展示了决策者如何有效应对突发事件。(4)Theyembracecomplexity.(4)他们欣然接受复杂性。Becausebusinessiscomplex,theseorganizationsrecognizethatit“takescomplexitytosensecomplexity.”因为商界是非常复杂的，所以这些组织意识到，应该“用复杂性来更好地理解复杂性”。

Ratherthansimplifyingdata,whichweinstinctivelytrytodowhenfacedwithcomplexity,