管理者的五力

管理者的五力2010.03目录一、管理者的角色认知二、对管理的认知三、管理者的五力1、管理者在企业中的角色扮演1、管理者的角色种种

领导者监督者决策者授权者培训师角色种种控制者信息沟通者变革推动者事务联络者工作协调人替身报告人代言人责任人学生执行者内部客户2、管理干部的转变角色转变职责转变方法转变能力转变心态转变角色转变:被管-管人个体-群体听令-命令自己做-别人做球员-教练(队长)演员-导演职责转变:计划\组织\用人\指挥(导)\控制具体的工作内容包括:事:设定目标,拟订计划,工作分派,分工协调,资源整合调配,监督跟进,问题发现及改善,提出建议人:选才用才,培育员工,工作指导,上下左右的沟通,团队建设,引导员工正确心态,了解员工需要,给予关心激励,辅导员工,激励员工,压力舒解方法转变:1.思维方式的转变管理的思维---格局决定结局专家心态的转变2.工作习惯的转变效能工作的习惯-效率工作到效能工作的转化(情趣测试)能力转变:高层中层基层工作技能专业技能目录一、管理者的角色认知二、对管理的认知三、管理者的五力管理大师PeterDrucker说：——“管理是为组织提供指导，领导权并决定如何利用组织资源去完成目标的活动”我们的定义：一、怎样给管理下定义？

管理（management）就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。管理将组织资源整合为一个有效系统物质资源组织的目标管理人力资源（人）金融资源一个有效系统整合以达到成现金、资本和债权（商品、服务、就业、顾客满意度、福利和所有者的回报）

建筑、陈设品、机器、电脑、设备、原材料和供应品等二、管理的目标三、管理者的责任5MMAN-POWER—人力资源MONEY—预算、成本、毛利MACHINE—设备、工具METHOD—规章、办法、标准MATERIAL—情报、时间、原材料管理循环(图)PDCA计划执行检查修正1.戴明

2.通过PDCA循环造成管理差别.四、管理循环管理循环—整个管理活动可以PDCA循环表示四、管理循环PDCA决定达成目标的方法决定的目标防止再发生应急措施检查原因定期结果检讨工作实施教育、训练1、管理活动的分类—维持、改善维持是遵照标准从事工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理的基本，若是异常现象不断发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水平高的地方不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA循环，而且能自主性地转动PDCA，从稳定中求发展，如此单位的Q/C/D/M/S的实力才能不断提高，管理能力也能不断的进步QCDMS时间PDCAPDCA维持维持改善改善期望目标设定目标现况成效2、PDCA管理循环2.1拟定计划P1—明确目的、目标掌握顾客要求预测未来趋势或条件的变化考虑公司现状、技术水准、制程能力明确方针、目的、目标值及管理基准值P2--决定达成目标的方法究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主动要因依重要要因，采多元决策或思考达成目标的方案拟定计划，以5W2H予以整合，并对“如何做”订定相关标准订计划须让相关人员参与2、PDCA管理循环22实施D1：教育训练主管有教育部属之责任避免命令、要求等强制性手段知其然、也知其所以然之倡导，以策动具责任及自发性动机以5W2H方式系统化教育，并使具了解计划的整体及实施作业的相关标准D2：工作执行“贯彻实施”意志的传达确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出命令下达一次完成且要正确适当授权收集有关数据2、PDCA管理循环2.3检查C1：查核调查是否遵照计划的方法或标准进行作业管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因最好以具体表格来检查过程原因C2：定期评估结果以数据与目标值（或管理基准值）来比较应用统计分析，发掘潜在问题及真因见树见林2、PDCA管理循环2.4处置措施A1：应急措施针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好质量保证须掌握时效A2：防止再发生除去真因，使同一原因，不发生第二次治本，横向做水平展开，纵向做源流管理与标准化、愚巧法结合处置措施是否有效要加以确认2、PDCA管理循环2.5彻底转动PDCA使技术储蓄使标准书内容更趋完整与符合实际每转动一次，不良就愈少，管理水平也愈高做好全面质量管理的基础，所有制度体系才能活性化，而避免形式化2.6PDCA需在有质量意识，问题意识及改善意识的基础上运转始能踏实有效目录一、管理的认知二、管理循环三、管理者的五力管理者管理功能图管理者的五力1、规划力—针对企业不同的工作任务、状况详加考虑后统一战略、采取行动的力量2、指挥力—让部属掌握达成战略要点的力量3、控制力—有部属学习战术的基本项目并贯彻之的力量4、协调力—有部属及其他单位保持密切协调以凝聚共识的力量（组织力）5、用人力—透过工作培育优秀部属的力量一、规划力SWOT分析—知己知彼，百战百胜Strength优势-是公司拥有独特竞争力Weakness弱势-是公司与竞争者比较而缺乏的关键性竞争力Opportunity机会-是一种促使公司成长具有最大潜在竞争力，进而使公司在财务及组织配合上能有相得益彰之效果Threat威胁-是让公司利润及市场立足点均有负面影响的外在因素二、指挥力领导教导＆命令—建立共识、培养使命感何谓领导--所谓领导就是对团体内的成员发挥影响力，使成员能接受其引导，以达成团体的目标二、指挥力领导方式依权力运营科分为：独裁领导、放任领导、民主领导但领导有方，取决于：“适当时，使用适当方式”.二、指挥力下达命令的方式直接命令式（吩咐）-紧急时、严格控制时请托法-一般工作、非对方任务时暗示法-水准高时、自动自发时征召法-危险工作时、艰难工作时二、指挥力下达命令的技巧态度和善、用词礼貌让部属事前参与让部属明白这工作的重要性用反问的方法，并让其提出疑问共同商研处置方式给他更大的自主权并使其感到被信赖让其得到必要的信息二、指挥力下达命令的技巧命令的目标、目的要明确正确传达命令的内容遵循下达命令的技巧依紧急性、部属能力及意愿决定命令强制性明确表达下令的意志选择适当下属执行追踪执行状况协助其有执行命令的适当环境命令的下达方式与部属的立场状况命令方式承担责任主管部属部属的立场例如1、紧急时、2、严格控制吩咐完全责任部属接到命令后不得另行提议或判断胡小姐！请照这项表格打字，并立即以限时寄出工作具危险时征求一切责任工作必须彻夜加班，谁愿意留下来1、欲加强对方责任感时2、欲培育对方时征询立足点同立足点同我认为不妨如此，你以为如何1、一般状况时2、部属可自由时请托相当责任可提出个人建议运用自己的创意张先生，请参考这个案例，拟妥一张报告书好吗1、暗示即可完成时2、超出职权范围时暗示承担责任管理者应使之了解执行概要办公桌重新安排一下的话，好像可以让室内变得更宽一些二、指挥力教导部属主管人员必备的五条件耐心、期许、计划、方法、关怀教导四阶段法善用工作表法三、控制力1、如何活用时间紧急不紧急重要危机急迫的问题有期限压力的计划发掘新机会规划改进产能建立伙伴关系防患于未然不重要不速之客的接待某些信件、文件、电话的处理某些会议的出席某些必要而不重要的会议、活动一些可做可不做的杂事一些不必要的应酬有趣的活动三、控制力2、会议管理

订定目标参加成员议程安排会议资料分发会议前咨询会议时间与地点安排2.1订定目标注重会议的目标为何团队成员是否知道目标将会导引出人事时地物的概念2.2参加成员成员需对会议有贡献会议决策将会影响的人员将会导引出人的技能及相关资源需确保参加的人数与目标能符合2.3议程安排会议目的参加人员准备使用数据讨论议题开始与结束间将会导引出会议方向与控制讨论议题的方向2.4会议资料分发暗示会议前参加成员需做准备参加人员做时间上的调整与工作安排准备使用数据将会导引出参加人员做好整理2.5会议前咨询确保会议进行是有效率的将会导引出确保具有争议性的议题能及早掌握现况与预期发生的状况2.6会议时间与地点的安排影响会议质量（打扰、工作安排、脑袋最清楚）时间不超过120分钟超时中途要休息补充燃料地点营造气氛位子的做法说法会议的预兆相关设备器材的使用将会导引出有效的会议三、控制力3、绩效考核—追踪考核，奖罚分明常见绩效考核的偏误标准不明确月晕效果（近期效果）太松或太紧类同偏误（盲点效果）范围局限膨胀压力不适当的替代偏见四、用人力如何做个称职的主管-知人善任、适才适所1、主管形象的建立身教重于言教—遵守公司规定笑容可掬、亲切待人对上司的态度逃离桃色—以全体参加或家庭聚会方式避谈个人隐私—自己、上司或部属控制自己的情绪—喜怒不形于色四、用人力2、主管的做事态度不怕事，不推事不以事小而不为，因为小事才是真学问，“魔鬼就藏在细节里”凡事全力以赴凡事全力以赴，找事而不等事虚心学习，一切事物皆为吾师凡事多疑问，连问5个WHY？，才能追根究底使命感的自我期许随时要有“我若不做，谁来做？”的使命感甚至要有松下幸之助：小便呈红色的历练与干劲一天洗两次手主管是现场的经营者，随时在第一线与部属并肩作战。遵守一天洗两次手的名训切记单位出事时，自己身处何处让部属可以找到人建立专家的风范必要时要露几手证明自己的实力，养成工作赌命的专家精神四、用人力3、如何解决冲突冲突的定义：个体或个体间有不同的目标（互斥)，而必须前去完成时，在心理认知上或行为上所产生的矛盾，谓之冲突。例：A借由某些阻挠性行为，抵制B的企图，使得B在达到其矛盾和增进其利益上受挫四、用人力3、如何解决冲突3.1冲突的型态及原因个人内心冲突人际冲突组织冲突构成冲突的原因沟通不足或不确实组织权力斗争所造成不同的个人处世方式或个人目标所引发主管间不同的领导风格所造成冲突思想的演进观点盛行年代基本假定对冲突的看法传统观点1930-1940冲突的防治将冲突视为组织功能的异常现象冲突往往和暴力、破坏、不和谐联想在一起人群关系观点1940-1970冲突的接受冲突是组织中自然而且无法避免的现象管理者必须以平常心来面对它将冲突的存在视为一种合理的现象互动观点1970-至今冲突的激励主张冲突不仅对组织有正面影响，某些冲突甚至对组织或群体的有效运作，是不可或缺的组织有时必须鼓励冲突，透过适度的冲突，组织可以激发出组织成员的创意与变革四、用人力3.3如何处理冲突没有十足说服对方的理由时，最好是退避与回让冲突如涉及属下的利益时，应极力争取交涉空间两下属发生冲突时，应依事实加以判定，务必对事不对人四、用人力3.4激励领导的最高境界，在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，而自动自发、无怨无悔，共同达成任务大多数的领导人终其一生，只运用了月10%的激励才华要先激励别人前，先激励自己知识+动机=力量动机=能力*努力能力：能不能做？努力：愿不愿做？过度的压力可以让天才变白痴，适度的激励，却可以让白痴变天才激励需注意之处绩效=激励+能力激励的挑战不同人须用不同的方法不同阶段须用不同的方法资源有限方法使用不当，反引起不平激励的方式恐惧激励法诱因激励法人性激励法惩戒责骂、恐吓降级、降薪革职削权冰冻不重用加薪奖金（个人、团体）红利（目标达成）特别津贴奖励性福利分红入股成就感被肯定兴趣责任与权力挑战性的环境荣誉依照马斯洛需求层次理论：现代人们最需要领导者给他们的激励是丰富的人性激励，足够的诱因激励及最少的恐惧激励激励的误区别误解激励的意义错把激励当福利激励法则设定目标沟通管道畅通正面激励激励制度建立个性激励四、用人力--授权有效的授权领导者要做自己的事情，不做别人能做的事情有时间做策略思考学习新知，有自我发展空间提升绩效与士气四、用人力--授权有效授权的原则授权要说清楚，知道限度权与责的关系单一指挥路径公开化四、用人力--授权授权的步骤与方法目的-有效地授权可使主管进行更多的策略性思考-员工可学习新技巧与专长，提升工作满意度步骤事前：检视授权计划慎选授权对象充分沟通排定支持措施事中：真正授权规划进度事后：检讨与回馈五、组织力1、团队绩效团队合作，大家一条心创造高绩效的团队高绩效团队的共同特质有目标有适当的成员成员个个具备符合需求的技巧有时间去改善目标人人都将团队工作列为优先团队成员的沟通良好团队规范热炉法则：预先警告：有言在先，达成共识言出法随：不碰不烫，一碰则烫一视同仁：谁碰谁烫，不讲情面前后一致：不知悔改，一烫再烫五种创造高绩效员工的途径使命、价值与荣耀流程与工作评估标准创业精神个人成就表扬与庆祝活动创造高绩效团队要：挑选与任务的内容具有相关的才能与技艺的员工在任何工作开始前，界定团队的目标和个人的角色澄清所有专业术语和用词，以避免队员之间产生误会建立决策的准则，并确立不同任务各自的权限尺度当工作顺利达成时，利用庆祝或奖励的方式提升团队士气创造高绩效团队不要：把无法和他人好好共事的人放在同一个团队允许团队中最内向的队员的个人才能被忽略。把焦点集中在他们身上，如果他们不想发展自己的舞台让问题搁在那儿，加入并协助当事人找出解决的方法强制指挥团队。让他们做自己的决定，并发展团队所需要的才能允许团队中产生不信任与不忠诚，和队员一起创造一个良好信誉的气氛团队绩效确定团队组成的