第三讲绩效的操作实务1

第三讲绩效的操作实务12023/6/5第三讲绩效的操作实务1内容框架绩效管理体系目标管理与kpi沟通：绩效管理的案例分析第三讲绩效的操作实务1一、绩效管理体系第三讲绩效的操作实务1绩效管理的三个组成部分一个集成的，持续的评估，报告和行动循环而非“一次性”事件，以监督、报告和分配绩效职责人、流程和技术与战略和绩效管理程序连接，确保交付及时可信的绩效信息的流程和技术绩效管理循环绩效管理文化绩效管理基础架构人流程技术成功支持结构绩效管理循环//文化一种责任，权力和义务的文化，支持接受职责和达成绩效目标第三讲绩效的操作实务1战略对绩效考核的影响模式前景描述我们未来的前景是什么对股东对顾客管理运做创新学习如何实现前景关键成功要素关键指标指标标准第三讲绩效的操作实务1绩效管理体系业务部门利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI年度营运计划销售预测销售计划部门非财务类KPI考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡公司部门每日每周每月每季度每年部门预算绩效管理报告体系战略规划部门业务规划个人绩效考核绩效管理沟通反馈修正执行第三讲绩效的操作实务1绩效评估生命周期开创期成长期成熟期衰退期市场和产品变动防卫性前瞻性分析型竞争优势创新提高品质低成本中层人员、一般员工的绩效效标和标准绩效评估建立考虑目前放眼未来的绩效评估制度绩效评估流程评估时间段建议、评估面谈方法战略层面管理层面操作层面企业战略7第三讲绩效的操作实务1绩效管理体系与公司战略的关系有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距”业务单位部门/流程业务单位创造了价值么？长期？短期？怎样创造？业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？这个业务单位的资源请求的影响是什么？如何评估业务单位绩效？如何监控？怎么定义公司的”价值“？如何把”价值“与我们日常运营联系起来？我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本，质量和时间绩效的影响？什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？公司公司层面关心的问题业务单位关心的问题第三讲绩效的操作实务1绩效管理功能图绩效管理监控

个人绩效监控组织绩效监控用人

人力资源规划注重实绩的人才甄选优胜劣汰的内部流动激励

以业绩为依据的薪酬分配反馈认可针对性指导改进与培训第三讲绩效的操作实务1將公司的使命(Mission)化為慾望的成果滿足股東令客戶開心有效益流程受到激勵和準備好團隊個人目標(PersonalObjectives)我個人要做什么戰略行動(StrategicInitiatives)我們需要做平衡計分卡(BalancedScorecard)執行和專注使命(Mission)為什么我們生存远景(Vision)我們想成為核心價值(CoreValues)我們相信什么戰略(Strategy)我們的遊戲計劃AdaptedfromKaplanandNorton,2001财务方面客户方面流程方面学习和创新方面如何做？如何评估？第三讲绩效的操作实务1战略性员工绩效管理战略政策架构核心竞争力公司员工业绩文化价值链使命/愿景BSC框架MBO（BSC导向）员工业绩评估和发展流程（SPR&DProcess）表现回报/薪酬人才评估事业前途和梯队计划学习/创新和发展计划岗位分析(BSC导向)目标和KPIInput输入Output输出FICCPL&DT&DPM战略性员工绩效管理系统理论(SystemsTheory)·持续对话/反馈/沟通（保持关系，Relationship）·周期性/季度性反馈（时间压缩，TimeCompression）·教练（持续改善，ContinuousImprovement）C&BR&S第三讲绩效的操作实务1战略性员工绩效管理系统目标：根据公司远(愿)景/战略(BSC)发展,提供员工和主管对工作表现的对话渠道结果对BSC和MBO的进展和发展的反馈•根据表现发展计划回报•特别是对公司的整体•根据公司的战略发展计划•陈述实在职业发展方向•长期/短期发展计划业绩的贡献•去评估员工的潜力和梯队•根据个人和公司需要)•学习什么计划•短期和长期•要什么创新使命/愿景政策架构核心能力公司/员工业绩评估战略文化历史价值链BSC框架评估结果和重新建立员工目标ReviewProcess员工MBOBSC框架员工持续对话OngoingDialogue主管员工表现评估和发展SPR&D表现回报PayforPerformance学习/创新和发展计划Learning/InnovationandDevelopmentPlan职业发展计划CareerPlanning人才评估和梯队计划PeopleReviewand

SuccessionPlanning岗位分析和设计JobAnalysisandDesignBSC框架提供员工的回馈和教练/辅导Feedback&Coaching/Mentoring不断交流不断交流InputProcessOutput第三讲绩效的操作实务1绩效管理的侧重点比较控制导向发展导向经营导向关注核心人人组织主要目的薪酬晋升绩效改进战略沟通沟通程度少多多需要者HR经理业务经理企业高层组织影响中高极高第三讲绩效的操作实务1发展导向的绩效管理——目标管理绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用——通过沟通改进工作薪酬、奖金职务调整培训、教育

…

…实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——任务确认权重确认指标&标准确认第三讲绩效的操作实务1绩效管理的七个方面平衡综合与简化平衡短期与长期重点运行价值基础战略建立一致的责任结构创造信息透明度关注真正重要的强化绩效驱动行为第三讲绩效的操作实务1考核关系被考核者（部门/个人）考核委员会审核满意度评价满意度评价考核沟通申诉民主管理委员会人力资源部考核组织考核者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供16第三讲绩效的操作实务1二、目标管理与绩效指标第三讲绩效的操作实务1战略管理是绩效管理流程的起点！！！设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成

确定与战略规划一致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划程序战略计划/预算程序绩效管理程序业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持

对管理层有重大影响并且可行的激励机制输入输出第三讲绩效的操作实务1目标制定流程第三讲绩效的操作实务1绩效管理的目标设计原则

描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，与其它管理程序紧密相连如战略规划、预算计划及人力资源管理等将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果设计原则以价值为驱动业绩指标透明性系统化/机构化以激励为导向目标：建立有效的以业绩为驱动的经营和管理第三讲绩效的操作实务1目标设定依据1、价值树分解2、岗位职责3、客户4、企业成长指标来源营销收入营销成本会计报告及时性设备完好率客户满意度市场份额新产品收益率劳动生产率举例通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性体现以客户(内部客户和外部客户)为中心的经营理念不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力说明第三讲绩效的操作实务1目标设定依据指标来源举例说明5、流程6、短期重点指标7、集体指标8、防范性指标

确保流程的正常运行为配合集团的短期任务完成设定的指标

各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度协调开通及时率市场响应及时率销售额增长游客数增长净营运资产贡献率重大故障人身安全重大投诉设施损毁第三讲绩效的操作实务1第一层关键绩效指标集团客户部公司贡献（准利润）公司收入增长公司营销部门运营部门其他部门１其他部门２集团客户部贡献集团客户收入增长公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标商业客户部……员工员工第四层关键业绩指标行业客户贡献行业客户收入增长价值树--关键绩效指标自上而下地分解第三讲绩效的操作实务1关键绩效指标总目标部门目标关键成功领域KRA部门任务第三讲绩效的操作实务1正确的事正确衡量关键区域KeyResultArea加强客户管理力度关键指标KeyPerformance

Indicators按时交付率目标Target95%KRA与KPI第三讲绩效的操作实务1关键成功因素的类型技术类制造类经销渠道市场营销组织能力其他类型科研专长低成本生产批发商网络高素质销售队伍卓越信息系统良好的信誉产品创新制造质量高低经销成本宣传能力销售技巧人力资源管理筹资能力生产程序创新适当技术工人自己零售渠道实现顾客承诺快速反应能力专利保护高劳动生产率充足的展示柜台可靠的服务高效管理层某领域技术专长定单生产灵活性快速交货产品系列宽度丰富的经验与知识固定资产利用率第三讲绩效的操作实务1工作计划书主要工作任务权重工作计划书主要工作任务权重直接主管建谇或意见签字:

月日员工确认签字:

月日年度工作计划书第三讲绩效的操作实务1★需要什么就考核什么！！★想让员工做什么就考核什么！！绩效考核内容三个原则：由战略体系分解而来；是企业价值流的构成部分；是责任单元所能控制；SMART的目标设定S：SPECIFIC具体的M：MEASURE可衡量的A：ACHIVEABLE可达成的R：RELATEDTOTHEMAJORSUCCESSCRITERIAOFJOB与成功要素有关的T：TIME-BOUND有时间限制的第三讲绩效的操作实务1KPI在管理循环中的作用企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制第三讲绩效的操作实务1精心设计并建立客户数据库最大限度地留住客户达到最高的客户满意程度稳定目前的经营状况提高客户质量能力提高获利能力不断提高服务能力建立核心能力后台运作风险管理管理多种渠道组合保持服务水平，稳住目前已有的客户留住顶尖人才，使营业部保持稳定积极争取新客户树立新品牌提高各营业部的利润率严格控制运营成本不断改进各营业部的服务工作提供增值服务，满足客户需求建立网上交易能力，抓住机遇为各个分行建立并管理最有效、最高效的销售渠道组合建立系统化的风险管理结构与流程最高管理层和业务单位之间业务单位和经理之间短期成效核心技能长远成效从组织及其下属单位的业绩树形图中挑选管理的重点领域

某投资银行举例运用价值树与KPI建立第三讲绩效的操作实务1目标设定-关键指标与价值树分解示例事业投资资本回报率各事业部息税前利润事业部平均占用营运资本事业部息税前利润其它事业部息税前利润事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例使用销售管理费用销售管理费用占收入比例优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率KRA对应KPIXX+–+++++–+KRASTRATEGY第三讲绩效的操作实务1KPI绩效指标设计原则KPI指标含义KPI法符合管理原理--“二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。第三讲绩效的操作实务1KPI的设计原则设计原则2) 时间跨度3) 业绩可衡量性推荐方案确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标衡量个人业绩，也衡量个人对集团成果的贡献,以保证一致性4) 权重使用不同的权重，以保证把重点放在最重要的指标上面5) 挑战性朝着更高的挑战性目标努力，以驱动组织的业绩改善1) 指标类型对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩建议位置可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性第三讲绩效的操作实务1确定KPI权重的最准确方法是敏感性分析各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数

大客户流失率引起公司效益的较大比例的变化营销部门总经理举例KPI的设计原则第三讲绩效的操作实务1权重的设置要考虑工作的性质和内容，扣分指标没有权重。财务/效益类服务/经营类学习成长类总经理营销部门运营部门职能部门** 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化

KPI的设计原则

第三讲绩效的操作实务1需要再次确认的问题重大影响操作性平衡性性质对价值的驱动力相关性有重点，优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明问题是否经过平衡，避免过多强调业绩的单个方面？是否会误导追求短期成果，而非对成长的投资？是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？是否与各个职能和业务单元的目标一致？测量是否与经济价值的创造相连？KPI是否反映了业务的最重要的领域？KPI是否鼓励了所期望的行为？通过努力是否会影响关键业绩指标？KPI否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩业绩是否可以轻易地造假或歪曲？第三讲绩效的操作实务1筛选结果关键业绩指标的原则所有可能的关键业绩指标5-10个适合于该职位的关键业绩指标第三讲绩效的操作实务1

设定目标是循环的流程

目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理业务部主管公司对目标的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性与目标达成分析小组领导个人三周二周二周二周沟通达成共识完成的目标是什么？是否可以完成就怎样的目标达成共识完成目标该怎么做？第三讲绩效的操作实务1草拟KPI—绩效指标体系的确定产出指标过程指标从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是安达信根据企业发展方向设计绩效管理解决方案的独到之处关键流程战略目标核心竞争因素战略具体化示意图驱动力愿景使命价值观主要绩效指标因素A因素B因素C因素D目标A目标B目标C目标D流程A流程B流程C流程D通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观通过战略目标的实现来树立核心竞争力通过关键流程的优化去推动战略目标的实现通过绩效指标去推动关键流程目标的实现根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素根据核心竞争力来确定战略的具体目标依据战略目标确定关键流程针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化实施第三讲绩效的操作实务1检验KPI—绩效指标的有效性测试单个绩效指标的有效性测试：可理解 该指标能被简单明了地交流吗？可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 被直接责任人基本控制？可实施 可采取行动来改进绩效吗？可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法 支持指标？可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联 系？第三讲绩效的操作实务1绩效指标的平衡性测试检验KPI—绩效指标的平衡性测试绩效评价必须同时考虑成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度第三讲绩效的操作实务1绩效评估效标判断模型结果效标行为效标严格遴选和不断培训结果或行为效标高低高1423工作结果的可衡量程度工作行为的可观察程度42第三讲绩效的操作实务1部门关键绩效指标设计——确定关键业务能力关键业务能力财务目标经营成果费用控制发展提升员工满意度技术储备人员储备客户目标客户满意度内部运作研发能力生产能力销售能力绩效指标外部客户满意度内部客户满意度员工满意度经营成果营业额销售量费用控制费用成本研发能力新产品/工艺开发技术改进技术支持生产能力进度控制质量控制物料供应劳动生产率销售能力销售预测营销推广售前售后服务支持系统的核心能力愿景目标市场目标内部运作效率持续创新客户中心43第三讲绩效的操作实务1基于岗位责任和工作计划的目标分解体系物探院发展战略组织结构部门职责工作规范岗位职责静态的职责分解动态的目标分解职能宗旨部门年度目标院长远发展目标院年度发展目标部门季度目标岗位月度工作目标岗位季度工作目标各专项规划工作流程部门考核岗位考核第三讲绩效的操作实务1责任指标分解示例

完成费用控制人事费用控制工资控制招聘费用控制劳保福利费用控制工资岗招聘岗劳保岗科研费用控制实验器材费用控制差旅费用控制补贴费用控制器材采购岗差旅费用岗补贴发放岗办公费用控制办公用品费用控制办公招待费用控制办公用品发放岗招待费用管理岗财务副院长财务中心主任人事副院长劳资科长科研副院长各科研科长行政副院长办公室主任院级指标部门级指标岗位级指标第三讲绩效的操作实务1组织特性下的管理机制匹配不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应功能型组织基于岗位及其目标的管理机制流程型组织基于客户导向下角色任务的管理机制时效型组织基于个人素质及市场稀缺度的管理机制网络型组织基于长期绩效及利润分享的管理机制以上组织分类是根据组织环境及因此而来的工作效率特性与相关人员的匹配方式来确定第三讲绩效的操作实务1绩效指标样表

47第三讲绩效的操作实务1有效实施考核的条件考核条件功效实现方法1、管理者高度的责任感；保证考核工作有效执行，达成考核目标；人员素质与管理体制2、合理的责任分工；统一标准，使考核工作有章可循，避免政出多门；考核责任要求与考核运行办法3、企业提供明晰的业绩标准；提供工作业绩的标准，通过对比实际和标准的差距，使考核评价准确务实；人员业务素质、岗位职责定位、工作指标定位4、匹配的激励机制；使考核结果有相应的利益关联机制；薪酬体系与激励体系5、责任压力传递机制；提供考核动力，保证考核有效执行，达成考核目标；岗位职责、业绩指标设置有效实施考核的条件©华安盛道版权所有第三讲绩效的操作实务1个人品质工作业绩核心能力不同工作性质的岗位人员以上考核内容的内涵不尽相同。考核内容的确定示例对个人评价©华安盛道版权所有第三讲绩效的操作实务1考核内容的确定考核内容人员分类管理人员技术人员操作人员不同的人员有不同的内涵个人品质核心能力工作业绩第三讲绩效的操作实务1考核内容绩效内容特点考核周期工作（项目）任务以月度或项目阶段为变化周期，需要经常性的考核月度或按项目阶段操作规范执行违反规范事件会随时发生、随时变化按事件发生时间考核工作行为表现变化周期比较短，需要经常性的考核月度考核综合绩效指标变化和实现周期较长，需要在较长的时间里考核季度或年度考核个人品质核心能力变化周期较长，需要在很长的时间里考核年度考核绩效考核内容与绩效考核周期的关系第三讲绩效的操作实务1月度事件发生时间项目阶段季度年度管理人员工作任务------------KPI业绩指标综合绩效考核技术人员常规工作任务------项目考核------综合绩效考核操作人员------操作规范考核工作项目考核------综合绩效考核各类人员绩效考核周期第三讲绩效的操作实务1模糊短长明显效果产生周期效果产生程度工作量化、性状描述、满意度量化KPI指标量化工作量化KPI指标量化工作量化工作量化、性状描述、满意度量化岗位业绩考核结果量化时间、数量、质量第三讲绩效的操作实务1个人绩效考核量化（示例）管理干部人员个人品质考核表：要素性状描述权重评价分值（隔级上司审定）精诚敬业全身心投入工作，愿意做出奉献，能发挥敬业精神。20正直诚实品德诚信，为人廉洁，顾全大局，尊重他人。15团队协作与各级员工积极合作，以工作为导向，不搞个人主义。20忠于职守坚守工作岗位，不玩忽职守彻底履行岗位职责。15踏实稳重工作脚踏实地，不浮躁、不好高骛远，认真做好每一件工作15心思细致工作中观察细微，善于发现问题；不放过任何隐患。15合计100第三讲绩效的操作实务1组织管理能力能力考核指标细化要求能够以身作则，敢于管理，善于激励。A善于领导和激励下属，明确工作方向，提高下属工作意愿和积极性，高绩效的达成工作目标。B能够灵活的管理、激励下属，保持下属的工作积极性，顺利达成工作目标。C尚能领导和激励下属，保证工作达成目标。D领导缺乏技巧，不得下属的信赖，下属工作意愿低沉。E领导方法存在问题，常使下属不服甚至产生抵制。©华安盛道版权所有第三讲绩效的操作实务1行为锚定考核方法设计K