房地产项目管控体系的建立和优化

房地产项目管控的建立和优化项目目标执行管控体系关键因素要素一：项目产品数据化管控产品的数据化、标准化、模块研究。如zara的品牌派出时尚观察员，10天内将潮流的元素引用在其服装内并推出，潮流度向gucci，价格向esprit。要素二：项目阶段性成果管控大连万达：里程碑计划，领导只抓关键节点。成果计划：任务计划：甘特图计划，管人和具体工作绩效和工作工期的，任务条几千条。要使用工具。要素三：项目财务成本与管控成本，在设计时要做项目成本管控。计划支出、实际成本（动态个交叉在一起。成本有滞后性。要使用“成本绩效评估法公室看到报表红绿路灯即可以控制。要素五：要素六：知识管控，别人的隐性知识沉淀为公司的显性知识。要素一：项目产品数据化管控（最重要的内容之一）加多宝的黄老吉是个产品品牌，广药收回后损失大。产品管理要向汽车行业学习，成本管理向制造学习，制造向快消学习，财务管理向BE。学习。建议学习跨行业的。龙湖向万科学习不可能成为万科。奥德赛最受欢迎的改进为加个吸尘器。奥迪欧洲消费者的完全不一样。改进的驱动：公司成本、客户导向。大。景观和外立面可能效果较好（龙湖修改景观）如汽车的发动机修改，则相应的配件都要修改。要把每个产品品牌的基因说清楚，形成独特的风格。一看风格就能形成品牌意识，如雅居乐——大盘，龙湖——景观。每个品牌诠释不同的结合：产品本身的特色（结合地块和目标受众，产品价值）。不准要反复细分。万科的商业地产拿地地块要素：周边的娱乐、餐饮、停车等。住宅也是一样。最少要有三级指标。减少人为随意性是管控的目的。产品的标准化。方案拿出来之前成本误差在5%，设计时误差在2%，施工阶段在1%。房地产企业产品库的合计架构：1、产品库：产品线、产品概念（产品方案（业态规划、户型配比、商业配置、园林景观、方案组合逻辑）产品配置标准（方案效果图等、2、产品验收库：供应链信息（供应商、交货周期、历史绩效、质量标准（龙湖产品图的简单ppt（成本信息动态变动。现在成本造价要和erp应商信息。供应链出来了以后马上有质量标准。有产品信息库后才能做到后续的高效开发。产品库的建设注意：产品库的架构建设、产品库的建设、使用、改善。1、自己建设。2、买设计院来参考。此外：对好的和坏的进行学习分析。四季酒店最好的设置在员工区，提高员工的品味。盘心得。出差在外地必须看经典盘，交心得，形成习惯。之下而上的行业思索。要素二：项目阶段性成果管控（解决一体化的问题拿方案不应当局限于项目团队，而多团队竞争。尽可能复用（保持自己的要素二：项目阶段性成果管控（解决一体化的问题1、项目管理的核心为目标导向（不择手段，和o邓小平：不管黑猫白猫，只要能捉到老鼠就是好猫。2、项目管理：分步实施（阶段控制。好的项目经理：有想法、有办法、有行动的步骤和纲领、达到结果。无法扳倒、跟踪嫖娼及拍照。项目管理的tollgao：药品研发，研发周期十年，投资十几亿元，成功几率万分之一。在中间发现不对则退出。ed有效果，因此产生了伟哥。项目节点要把握好。公司对项目了解的深刻、管理水平越高，节点则越少。险。龙湖的7个节点、35个成果。别的公司移植需要修改。针对问题的梳理和强化管理。旭辉的案例：对过去五年出现的问题进行分析归类找原因。成果管控梳理了以后拆分为10个阶段、48个结果。新疆一个房产公司在物业方面非常差，因此加了个节点叫做物业辅导期。分级管理：建议分为两种：集团管理项目所有阶段全管（强管控节点（弱管控）打穿部门壁垒，分级分类管控。解决一体化的问题。Wbs，workbreakdownstructure工作分解模型工作单一、结果明确、责任明确。如九道菜，每人一道也叫wbs，但效果不如将流程区分，如采购、准备、掌勺、上菜。Wbs不应当管理行为活动，而是针对交付成果。结果导向。500果模板，填好责任人和批准人。领导开个沟通会即可顺利开展。内部工作一定要wbs，外部工作可以用合约解决。现在内部沟通。如果不做这个事情，谈一体化无从入手，还不如市场化。可能面临问题：一、一把手工程：分解成果。部门不愿意承担成果，解决方法：把成果放上网，员工检举。部门如被检举则奖励员工。分为：1、分项目性成果和项目成果。把日常的工作对项目性成果有影响的进行梳理。2、可能经常发生问题的成果。3、在每个阶段有目标的，更要追求的成果。分解这个工作一定要一把手来抓，否则各人都会应付。用逻辑来串起来，用OA来固化。多次验证。累一次，大家不扯皮。房地产的产品质量保证，一靠合约（外部，二靠（内部溯。管理的两个层面：责任、绩效。二、项目经理：拆分的成果应该怎么管。Wbs40小时法则。如短期题。例会的主要内容：上周谁没有完成，下周谁做什么，有什么困难。要素三：项目计划管控三级计划的模式：总控制进度计划（老板最关注的：里程碑计划要素三：项目计划管控三级计划的模式：总控制进度计划（老板最关注的：里程碑计划、阶段性工期计划或分部工程计划、任务计划（工具。领导在项目中的三种角色：决策、关注、教练（亲身做。角色要认清。别人如果关注应当主动报告。里程碑是重要的任务还是时间点？是重要的时间点。里程碑，追到手、结婚算。万达360个节点就是里程碑，每个里程碑都有。任务逻辑应当形成网络图。其中有关键路径（杜邦时间管理法）要有计划专员来梳理和管控，推荐软件对时间资源成本、多项目风险管控（链，如一个设计师参与三个项目，第一个有问题，后面就可以预警。里程碑计划做法：一定要做模板Project数据沉淀后可以进行分析和实施监控。计划不是编出来的，是博弈的过程管控。里程碑计划做法：一定要做模板第一步：识别项目关键里程碑。第一步：识别项目关键里程碑。公司高管牵头。动。如取得土地、取得四证、样板房、取得销售证、销售节点、入伙交房。在项目启动会上就定好。根据项目结果和目标。树立项目工作路径列出工作路径里程碑（少于2个，倒排时间对不能控制的时间节点进行澄清，最大可能争取高层支持，减少人为项目干扰。项目经理遇到的问题：专业线的负责人无法承诺完成进度。解到具体人员。法。险责任人，fallback实在都做不好的退却计划。做好相应的预案。第三步：业务线之间交叉的用沙盘推演解决里程碑：最上面是绝对路径节点。有问题要主动反映。第三步：业务线之间交叉的用沙盘推演解决间。如有时间冲突，由项目经理盘版决定。第四部：责任分配和获得责任人承诺但对于项目时间调整带来的风险，应有充分的元。第四部：责任分配和获得责任人承诺把所有里程碑和责任人对应第五步：确定里程碑交付标准责任包括：RACI；牵头、主管、支持、被告知。Responsible、accountable、第五步：确定里程碑交付标准确定项目里程碑的交付成果和交付标准。交付标准不是用作决策而是知会。二级计划：专业计划（和wbs相同）三级计划：任务管理（仅仅是个工作计划安排，但是不可或缺）观工时、平均工时、悲观工时。Project使用方法：1、把所有人输入，列出每个人的部门和职能，输入每人的标准工时价格，加班的价格。2、建立项目文件夹，先把一级里程碑输入。天数改成0则变为里程碑。3、把所有节点关系输入，行程网络图。设置节点的关系即行程流程网络图。4、风险评估。评估：关键路径的完成可能性、人员是否超期工作、成本是否太高。5、公司所有人员所在项目。效果：每个人每天都要进行工作报告。要素四：项目财务成本管控（全过程的监管、这种绩效评估）作用：1、项目组进行沙盘推演、是否能够完成工作；2、人员分配情况，3、人力资源进行工作量分析。要素四：项目财务成本管控（全过程的监管、这种绩效评估）三个重要阶段：拿地、设计、工程实施阶段。可使用投资决策模型，投资遇见：1、总体预测（基本营销等节点，财务预测。相关责任人填报：风险的回顾和选择：会有、不会、不知道（会有相关信息搪塞的情况。马上模拟出财务的流入流出情况。模拟出成本上限（要有风险的调整。马上有总体评价，相关责任人签字。万科预算的8级科目。科目设置后便于进行预算的分配。成本总额是预定的。以往根据成本来计算房价的的时代已经过去，需要设定成本预算的上线，bac，设置风险金，如果有问题就说明风险较大。预算：卡主上线、留下风险金。预算管理的难度：花别人的钱，做别人的事情。因此：设置预算成本科目表来进行控制（计科目表和成本预算科目表有所不同，分得越细越精确效果越明显。科目设置后即产生：计划支出、实际支出、实际效果。月度运营会对运营效果进行动态管控。得出spi(scheduleperformanceindex)建立项目成果交付基准50-50法则，pv（多次项目后累计数据越准）AC实际成本。要素五项目沟通与决策管控异审计、寻求改进的审计，而非合规性审计。项目结束后一个月应当行程后审计报告。要素五项目沟通与决策管控1、项目例会（尽可能对相关人员透明；2、项目报告；3e（初次累积的过程：问题描述、责任人、解决方法、满意度。4、项目报表；5、pmo；扁平化的决策方式。6、项目评审项目成果的会议管理体系。1、拿地前：pmo预算决策会；2、取得土地后15日内，pmo启动会3、项目阶段成果审核：阶段成果审查会。4、根据需要：pmo关键决策会；5、6月15日货12月15日：半年年度总结会；6、每月头三个工作日：pmo月度进度会。建议项目经理多交流，带一个案例回来，上月成功的做法或出问题的分析，相关解决方法。剩下的人投票，有没有价值。加强项目之间的交流。月度会议：针对现状发现问题、解决问题；项目之间的例行交流。7、每周五：项目周例会。终结果，扬长避短。非项目管理的运营会议1、每周一：办公周例会；2、每季结束后15日内:年度综合指标回顾会；3、根据需要：跨部门研讨会4、每季度不定期：高层座谈会；项目决策体系框架要素六：项目知识管理Pmo的最大意义：资源分配。资源分配的问题解决方法：玻璃屋效应，将所有人联系在一起。多项目的资源，领导不要干预，项目经理自己调整。要素六：项目知识管理方法一：cpdep方案。成立能力中心，帮