准备队定岗定员及工资标准1

准备队定岗定员及工资标准1公司领导：华烨煤业准备队的主要任务是。运送井下所需的设备、材料，采区轨道、调度绞车、钢丝绳的日常维护及井下设备、物料的回收。根据生产、建设的需要，现申请对准备队进行定岗定员及工资标准确定。妥否请公司审核。1、岗位设置及职责（任务）（1）、队长1人负责全队的安全和管理工作，完成全矿设备、材料的运输任务。（2）、副队长1人协助队长搞好全队的安全和管理工作，完成全矿设备、材料的运输任务。（3）、井口装料工3人/班（其中班长1人），3班共计9人/日，负责车辆的检查，下井设备、材料的装车、捆绑，摘挂钩，信号发送和出井设备、材料的卸车、转运及井口卫生打扫工作。（4）、井底4人/班（其中班长1人），2班共计8人/日，（8：00班和4：00班）；负责井底的摘挂钩、信号的发送、井底至一、二采区车场车辆调运，及二采区设备、材料的运送和回收的设备、物料的装车回收，绞车、钢丝绳的检查、维护、更换。（5）、一采区8人/班（其中班长1人），2班共计16人/日，（8：00班和4：00班）；负责由采区车场至一采区的设备、材料的运送及回收的设备、物料的装车回收，绞车、钢丝绳的检查、维护、更换。（6）、零点班8人（其中班长2人）负责井底的摘挂钩、信号的发送，分2组，每组4人，分别运送一、二采区的材料。注。8点班、4点班主要运送开拓队的喷浆料和砌碹（硬化底板料）；0点班主要运送掘进支护材料、管材、设备及通风队、机电队、辅助队所需材料。合计定员。43人，其中班长9人。2、工资标准队长：6000元/月；副队：5000元/月；普通工人：120元/日；班组长：150元/日。合计工资。6000+5000+120×41×30.5+30×9×30.5=169695元。13、工作范围（1）、负责采区轨道巷的轨道、绞车、钢丝绳的检查、维护、跟换。（2）、一采区综采、综掘的设备、材料运送至工作面顺槽口；回收的设备、物料综采、综掘运至采区轨道巷轨道边，准备队装车出井。（3）、一采区其他队组所需的设备、材料运送至采区轨道巷指定的地点。（4）、2#煤所需的设备、材料运送至2#煤库上部；回收的设备、物料生产队组运至轨道边，由准备队装车出井。（5）、二采区其他队组所需的设备材料运送至采区轨道巷指定的地点。请公司审定。华烨煤业2011-10-212第二篇：定岗定员及薪资标准管理办法吉安县庐陵宾馆文件吉庐宾字〔2017〕004号庐陵宾馆定岗定员及薪资标准管理办法为规范我馆岗位人员管理，优化人力资源配置，实现工作流程的高效运作和部门职责的有效达成，提高效率，降低成本，本着因事设岗、精简高效满负荷的原则，结合我馆实际，特制定本方案。一、岗位类别根据我馆各岗位的工作性质，将其划分为管理岗、行政岗、技术岗、后勤岗和服务岗五类。1、管理岗。行使管理职责的各类岗位，包括。总经理、副总经理、部门经理（负责人）。2、行政岗。从事行政事务的各类岗位，包括。综合办、财务部、人事部人员和厨房核算员。3、技术岗。直接从事技术工种的各类岗位，包括。红白案、切台、蒸灶、煮饭人员和工程部人员。4、服务岗。直接为顾客提供服务的各类岗位，包括。总台、吧台和客房服务员。5、后勤岗。从事后勤保障的各类岗位，包括。采购部、保安部人员和传菜员、保洁员、洗碗、洗菜工。二、定岗定员方案（见附表一）三、定岗定员工资表（见附表二）四、管理办法1、人事部负责定岗定员的归口管理，适时制定定岗定员方案，经宾馆领导批准后实施，并负有监督、管理、修订的职能。2、各部门须严格按定岗定员方案配置人员，不得随意增岗增员。3、因工作需要增岗增员的部门，须书面报请人事部经分管总理和总经理批准方可实施。4、各部门经分管总经理批准后，可储备1—2名人员，储备人员须报人事部备案，储备期不得超过1个月，按试用期发放薪资，同一人员不得延长储备期。5、在不影响工作的前提下，鼓励各部门精简人员，降低成本，精简人员达3个月以上的，按精简人员工资（基础工资和岗位工资）的一半奖励给部门。五、本规定从2017年2月起开始执行吉安县庐陵宾馆2017年3月8日主题词：定员定岗、薪资标准发送：各部门第三篇。定岗定员的方法及要求在部门职能划分完成后，岗位设置就成为关键的工作。此项工作涉及个人利益，关系组织效率，非常敏感，也非常重要。岗位设置1、设置岗位之前，应该对企业的各种岗位名称进行规范，并写出“规范岗位名称一览表”；2、岗位设置中可能会遇到以下几种情况：a岗位工作重要性大（注：岗位工作重要性是指岗位工作与本部门的核心职能的接近程度。下同），工作负荷大；b岗位工作重要性大，工作负荷小；c岗位工作重要性小，工作负荷大；d岗位工作重要性小，工作负荷小。3、当然，严格讲，制定定员一般是以工作日写实为基础依据。研究者（专家组或企业项目组成员）对职务操作现场进行实地观察、记录，进行工作日写实。根据工作日写实资料，计算每一个岗位的工时有效利用率。一般标准是：工时利用率在80以上，岗位基本满负荷，应该维持现有工作负荷；50—80，应该增加工作职责和工作内容；30—50应该考虑兼任另一岗位工作；30以下，应该考虑撤消，工作由其他岗位兼任。对特殊岗位，做专门处理。这种方法虽然科学，但是，需要的工作量极大，需要耗费大量的人力物力。4、介绍一种较为简单的方法（1）由最熟悉各岗位工作的人员组成研究小组，按照部门职能划分方案，将部门的所有职能分为核心职能、比较重要职能、一般职能；（2）列出完成这些职能需要做什么工作，完成这些工作应该设什么岗位，列出可能有的岗位清单；（3）对这些岗位的工作负荷进行估计，并将这些岗位按照a、b、c、d类进行分类；（4）做出岗位设置与定员草案，报研究组组长；（5）研究组组长根据行业特点、同类其他企业情况、自己企业的情况、自己的经验，对草案做出相应修改，交项目组；（6）项目组将各研究小组的方案汇总，交领导小组；（7）领导小组讨论、修改、定稿。（8）将岗位设置与定员方案在全公司公布。（9）职务说明书编写的培训。5、注意问题（1）“精干、高效”是岗位设置的首要原则，研究组有关人员应该以严肃、负责的精神严格要求自己；（2）初次定下的岗位设置与定员方案肯定带有草案性质，运行半年后，要进行调整，为给下次调整提供依据，在第二年拟实行“工作日写实”制度，具体实行方法如下：由专家组进行工作日写实方法的培训，并提供工作日写实的标准格式；给每一位员工发放工作日写实日记本，并在工作现场设置工作日写实挂版；规定每两个小时记录一次。记录内容为这两个小时内从事工作的内容、工作任务的来源、工作地点、服务对象或协作者姓名、工作成果形式、成果认定者姓名等；确因工作原因不能及时记录的，在事后尽短时间内补记；记录后，一律把写实本挂在挂版上，供任何人翻阅；项目组成员进行巡回检查，并对每一个写实信息进行真实性评价，必要时进行调查核实；每个月评价一次，将写实记录本收齐，由项目组进行综合评价，计算出每一个职务的工时有效利用率；将计算出的工时利用率张榜公布，接受员工的咨询与质疑，由项目组进行答疑；计算自实行开始4个月或5个月的平均工时利用率，以此为依据，进行岗位设置与定员的调整。（3）如果某个系统中，个别部门的岗位设置和定员，需要进行调整，例如，有的岗位需要撤消，或定员需要减少，则，由人力资源部提出指标，由各系统负责人完成本系统的裁员方案。并负责裁员方案的实施。（人力资源部根据实际测定资料确定裁员数量，系统负责人确定撤消什么岗位、合并什么岗位、谁应该离开岗位）（4）显然，如果现在估计不准，或者一味地要求增加岗位，到时可能有很大压力，所以，各部门负责人要严格把关。第四篇：定岗定员方法及数据分析绕城公司、高海公路公司定岗定员方法及分析目录一、前言（人力资源战略）二、定岗定员1.定义2.原则3.方法4.构建指标库体系三、人力资源分析报告1.组织结构2.指标库体系分析（1）人员结构分析（2）人力资源异动分析（3）3.swot分析四、公司人力资源战略发展规划1.影响人力资源的因素：（1）内部：公司转型；车道收费技术的改良等（2）外部：限货政策；全国联网2.预测的方法3.我们采用的方法五、定岗定员的规划一、前言随着经济形势和环境的变化，为适应企业战略的调整，进一步规范职位及人员配置标准，提升组织和个人工作效率，有效降低运行成本，防范企业经营风险，提升精细化管理水平，结合公司的实际情况——依托型管理体制（实行“两块牌子、一套管理人员”的管理体制，其优点：减少管理层次，精简机构，提高工作效率；缺点：工作量大，容易造成失误），并根据人力资源战略管理发展趋势及岗位胜任特征模型结构对定岗定编定员进行分析。二、定岗定编定员1.定义定岗定员（以下简称“三定”）是根据一定的程序和方法确定组织中的岗位、岗位编制和岗位任职要求的合称。定岗就是设计组织中承担具体工作的岗位。定编就是设计从事某个岗位的人员数量。定员则是设计从事某个岗位的人员素质。企业的三定设计并不是一成不变的，它是一个动态的不断调整的过程，一般随企业的发展战略和年度目标的变化而变化。2.原则（1）因事设岗原则公司定岗应保持岗位和人应是设置和配置的关系，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于公司现实，又要着眼于公司发展。（2）整分合原则公司应在组织结构整体规划实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的公司效能。（3）最少岗位数原则公司定岗应既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高公司运营效率和市场竞争力。（4）规范化原则岗位名称及职责范围应规范，岗位名称应反映岗位的主要职责并便于内外部交流，岗位职责应涵盖主要的工作任务，并留有余地。（5）业务优先原则为了保证公司业务发展，打造优化的主营业务链条，公司应为业务部门设定更为宽松的编制标准，并留有足够的备用编制以应对业务环境的不确定性。（6）效率优先原则公司定编应本着效率优先的原则，最大限度的挖掘员工的潜力，尽可能提高员工劳动生产率，进而提高公司运营效率。（7）数量与质量并重原则公司定编不仅要从数量上解决人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。3.方法：（1）组织分析法。这是一个广泛的岗位设计方法。首先从企业的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。（2）标杆对照法。参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。适用于对岗位设计要求不高的企业（3）劳动效率定编法：根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。这种方法适用于实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位。（4）业务数据分析法：根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。这种方法又可以衍生出两种定编方法：一是根据企业的历史数据（业务数据/每人）及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制。二是根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。这种方法适合于工作过程或工作结果可以量化的岗位。（5）管理层、专家访谈法（德尔菲法）。通过管理层访谈，了解员工的工作量、流程的饱满性，管理层对员工编制调整建议，预测员工一段时间以后的流向，包括提升、轮岗、离职，统计各部门一段时间以后的员工数量。通过专家访谈，可以获取各种岗位类型人员结构信息，包括管理层次和管理幅度等信息。最后通过对管理层和专家访谈的结果分析，确定人员编制。定员的一般方法所谓定员，就是采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的素质配备，即岗位任职要求。定员的一般方法就是编制岗位说明书，通过岗位说明书明确岗位任职要求。岗位说明书主要包括岗位名称、隶属部门、直接上级、直接下级、知识和技能要求、能力要求、年龄要求、性别要求、健康要求等。4.构建指标库体系三、人力资源分析报告1.组织结构2.（一）优化支持多元化发展的人力资源结构根据公司十三五规划，优化支持多元化发展的人力资源结构，对于公司的多元化业务，最缺乏的是人才。因此，重点要优化目前的人力资源结构，构建公司在投融资人才方面的核心优势；弥补多元化业务人才短板，建立公司可持的人力资源管理体系。1.制定人力资源发展战略规划，深入实施“人才强企”战略，建设一支素质高、业务精、技术尖的专业人才队伍。根据公司系统人力资源现状和未来业务发展需要，适时引进、吸收公司发展需要的人才，优化人力资源配置，确保人力资源的动态平衡和工作连续性。2.拓宽和完善员工成长发展的平台。在平台广度方面，破除公司系统内部流动和发展的障碍，努力营造公司系统大家庭的氛围，按照公平、公开原则，改进和完善考核、评定、晋升等激励制度。在平台的深度方面，注重员工综合素质和专业知识的培训，增加培训投入，加大培训力度，提高培训深度，使培训工作能更好的面对个体差异。3.按照业绩优先、兼顾公平为原则，结合公司年度的业务考核工作，强化业绩在薪酬分配中的主导作用。根据三定中业务数据分析法、德尔菲法建立相应指标库，且结合公司实际情况，相应数据分析对应如下：（各种图表）现在企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。三定设计没有一个固定的模式，企业要做好三定设计，应当根据三定设计的原理、结合自身的实际、灵活运用不同的方法来组织设计方案。对任何组织而言，三定设计没有最好，只有更好。定岗程序1.人力资源部根据调整后的组织结构启动定岗程序。2.根据岗位的影响、数量及涉及部门组建以人力资源部为基础，其他相关部门参与的定岗工作小组，并确定内部职责分工。3.定岗工作小组开展岗位调查了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的岗位需求与现状之间的差距等。4.与公司领导及相关部门负责人进行交流，广泛征求意见，并根据意见对原有方案进行修改。5.将岗位设置方案修改稿报公司总经理审核，并经党政联席会审议最后报集团公司审批。6.人力资源部对相关部门提交岗位说明书进行初步审核，不合格退回相关部门重新修改，合格的予以汇总形成或更新公司岗位说明书库。7.通过定岗应形成各岗位的岗位说明书文本，岗位说明书应至少包括以下内容：（1）岗位背景：岗位名称、所在部门、直接上下级等。（2）岗位设置目的：设置该岗位所要达成的目标。（3）岗位职责：岗位主要职责领域及工作任务。（4）岗位特征：汇报关系、权限、协调关系等。（5）岗位任职资格：学历与经验要求、知识与技能、能力素质要求等。（6）其他相关内容。第五篇：定岗定编及岗位定员管理办法xxxx公司定岗定编和岗位定员管理办法1范围本标准规定了公司定岗定编、岗位定员的制定等管理程序。本办法适用于公司各部门、各单位。2术语与定义定岗定编是指在一定时期内根据公司既定的发展战略、生产规模，对公司的岗位设置和岗位编制进行明确。岗位定员是采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。3管理职能3.1人力资源部负责公司机构的设立、调整。3.2人力资源部是公司定岗定编归口管理部门，负责按机构的设置及职责权限提出定岗定编及定员方案。3.3各事业部（单位）负责提出本单位定岗定编设置建议和岗位定员方案，并按要求提供相关资料。4管理内容与要求4.1定岗定编和岗位定员的原则任务目标原则，以战略为导向，强调岗位与组织的有机衔接；以企业的战略为导向，以现状为基础，强调岗位对未来的适应。在进行岗位定员编制时，应明确该组织的发展方向和任务目标，以事为中心，因事设岗，因岗配人。命令统一原则，在进行岗位定员编制时，应以有利于组织实现统一领导和指挥为原则，建立起严格的责任制，避免职能重叠和无人负责现象，保证全部活动的正常进行。权责对等原则，在进行岗位设计时，应责任明确，权责恰当，利益合理。精干高效原则，队伍精干是提高效能的前提。在进行岗位编制时，应遵循精干高效原则，做到人人有事干，事事有人管，保质保量，负荷饱满。4.2岗位分类生产操作人员指按生产工艺过程直接操纵机器和工具，使产品对象表面及结构发生重量、质量、形状大小、物理、化学性质等变化的全部生产人员。技术管理人员指从事具有一定技术含量岗位工作的人员，如：质量控制、标准化、材料定额、工时定额、翻译、计算机系统管理、职业卫生防护、安全环境管理等。技术序列人员指专职从事产品设计、工艺分析等工作的人员。管理人员指各级职能机构中从事行政、生产、经营管理和党群工作的人员。辅助生产人员指为保证生产操作人员不间断地、顺利地完成产品生产任务提供直接服务的人员，包括动力生产、设备维修、工具制修、仓库保管、运输等人员。服务人员指为上述人员进行正常生产、工作提供各种服务的人员，包括保洁员、服务员等。4.3定岗定编4.3.1定岗定编的工作流程根据本单位（部门）职能和业务工作流程，分析现有岗位设计，提出本单位（部门）的主要职能分工和修订后的岗位设置。第一，对本单位（部门）的职能进行划块，将职能分为几个大的主要部分；第二，根据各个主要职能块，明确各个职能块内岗位存在的必要性并设定岗位；第三，根据职能块的工作量确定岗位编制，填写《岗位设置花名册》（具体格式见附件一）；第四，描述从业人员任职资格，保证岗位之间分工清晰、职能明确，确保部门职能不遗不漏。第五，根据修订后的岗位设置，按照对岗不对人的原则，在部门领导与岗位任职者充分沟通的基础上形成新的岗位说明书（初稿）。第六，成立岗位分析评议项目小组。岗位分析评议项目小组成员包括外聘专家（1-2人）、人力资源部领导（1-2人）、该岗位所在部门领导（1-2人）、岗位分析专员及相关工作人员。岗位分析评议项目小组设正副