旭辉地产集团-人力资源管理-房地产行业中高层激励课件

中高层管理人员与专业人员激励目录激励体系l

.

中高层激励机制的主要结构长期激励方案中高层长期激励工具介绍长期激励方案薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备行业性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性人力资源管理体系的主要原则与公司战略的匹配性人力资森管理体系要

有

效

引导员工的绩效行为去实现公

司的战

略目标要符合企业当前所处的发展阶段国行业性建立符合房地产行业特点的薪酬激励体系公平性回固定收入的确

定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钓… 合性—\1

加———/I大

变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身

利益和公

司的

长远发展联

系起

来参

照

其他

同类公司对

高层管理岗位的总体

薪酬激励水平，做

到既能有效吸引高素质的经营管不过于突出房地产行业的薪酬结构具有和其他行业不同的特点，主要是更多考虑与经营业绩挂钓，向中高管理层骨干员工倾斜，加大职务间的差距，这些房地产业薪酬的主要特征在设计时要有所考虑收入与经营业绩紧密挂钓薪酬倾向中高管理层收入·1．·1尸．·1口．_II_，，11，lI11业绩中高层管理者普通员工不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同，未来要朝着战略专业型房地产公司过渡，薪酬结构也应做相应的调整战略多元化房地产公司战略专业型房地产公司专业项目型公司薪酬结构高基本工资低奖金高福利中等基本工资直线型奖金中等福利低基本工资加速型奖金低福利原因战略导向：多种业务单元的均衡战略导向：单一业务长期发展战略导向：在每个项目中盈利特点薪酬稳定性强稳定性较强薪酬激励性强员工满意度高员工满意度较高灵活性强灵活性较差灵活性较强员工满意度差激励力度不强激励力度一般缺乏稳定性建议在未来的薪酬激励设计中将年收入结构清晰的分成两大部分，各组成部分由不同的评价依据来评价，评价依据不要交叉，要尽量清晰岗位因素：

l川

绩效因素：II＼况因素与技能有关的因素与职责有关的因素与难度有关的因素与工作条件有关的因素I

岗位因素：上 因素：职务重要性因素等绩效条件因素员工年收入：岗位工资福利绩效工资其他中长期激励固定部分浮动部分两者

的比

例要依据该职位对绩效的影响度而定建议未来的激励结构主要进行绩效工资方面的改革并引入新的长期激励手段，主要关注其长期激励体系的设计长期激励中期激励浮动部分短期激励绩效工资主要是住房奖金和一定的公用车配备与补贴KPI考评手段清晰化长期激励是市场经济下企业为实现其整体利益的现实选择，长期激励机制能够优化资源配置、提高竞争实力，从而提升公司业绩建立核心技能扩充内部资源，汲取外部资源股权激励提升业绩吸引力优化资源＼----配置提高竞争实力二目录激励体系中高层激励机制的主要结构长期激励方案［

中高层长期激励工具介绍长期激励方案飞从中高层的长期激励来看，长期激励主要有三种类型股票类I期权类II利润分享类I它给子雇员可以以特定价格购买股票期权是指在一定时间内，利润分享计划可能是国外大企公

司股

票的权利。公司有

可能

为以约定价格购买一定数量公司股份业运用最广泛的一种奖金支付方法。雇员提供贷款，允许雇员分期返的权利。它是面向公

司

高级

管理人企业通常会在其税前利润中提取一还。为鼓励雇员购买公司股

票，员的一种长期激励计划。股票期权小部分放在一个奖全中，依据每一公司也许会提供购买股

票的

折扣

，的

激

励

作用来自于这样

的假定，即员工的基本薪资进行分配。利润分或给子相应的股票红利等奖励措企业的股票价格在一定程度上受企享计划通常一年实施一次。施。业获利能力和利润增长的影响，而在实际运用中，利润分享计划公司

高级管理人员在

相当程度

上可在

成熟型企业中显得更为有效。它此项计划对鼓励长期持股无效，因为股

票也许会立刻被

卖掉，从以

影响这些因素．的好处是：

它将员工的

利益在同一计划中体现，使

全体

员工都关l王公而锁定收益。这一类长期激励方式包括股票司的利润，公司利润的大小直接影期权、员工持股、管理层收购等．呴员工的

收益。稳定核心团队_另外还有一些非现金奖励形式，但目的都是为了稳定和激励团队，这些奖励主要是短中期的弹＿性福利计划提

供

住房

、

车辆、出国旅游等多种

福利方式。—企业年金计划—企业年全是企业为员工建立的本企业退休金，在国外被称为社保体系的＇笫二支柱＇。例：

许

多保

险公司推出相应的险种，如太平洋保险公司因此特别推出的“众恒团体年金”保险更多的培训机会 1提

供

培

训

、

出国深造等众多机会稳定核心团队_这些长期激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，应根据自身的需要来进行选择关注员工现实业绩的：现实兑现弹性福利计划 I----,企业年金计划更多的培训机会 1优

点

：

以现实业绩

为激励依据，具有叠加效应，员工收益较稳定缺点：

由于员工收益较稳定，更加

类似于奖全和退休金，员工难以长期思考企业未来发展偏黯蛐·--------------·黯蛐蛐------------·黯-偏黯蛐.---关注员工未来业绩的：未来兑现股票类期权类利润分享类优点：

以

未

未

业绩为激励

依据，具有长期激励效应缺点：

但由

于激励是与企

业未未绩效紧密挂钧的，因此员工激励有一定凤险———J长期激励常采用的模式期权类股票期权股票模式一股票购买股票类股票增值权（虚拟期权）限制股票股票分红虚拟股票—影子股票收益权分配利润分享类奖金库期权类

(

Stock

Option)虚拟期权：

股

票

增值权(SARs

)股票期权

(

Stock

options)．

合格的管理人员被

授予在将来按今天的固定价购买一定数量股票的权利。未未购买股票的固定价格通常是按期权授予时的市场价确定的．

期权可以立刻行权，

也

可在过一段时间后的任意时间进行交易（美式期权）。(Virtualstock

options)股票增值权使员工有权在一特定时期，得到公司一定数量的股票的升值价值（即市场价格和行权价格的差额

）。支付一般用现金，可附加授让条件，雇员不再受雇时即丧失股票增值权。股票类股票购买计划影子股票它给子雇员可以以特定价格购买公司股

票的权利。公

司有可能为雇

员提供

贷款

，允许雇

员分

期返还。

为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给子相应的股票红利等奖励措施。此项计划对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。拥有一单元的影子股票使员工有权按市场价格获得一股公司股票的现金价值，支付日期是预先确定的，支付通常是有条件的，如要求连续受聘于公

司。绩效单元是影子股票进一步的变化形式。在这种情况下，是

按

绩效目标的完成情况奖励货币单元，绩效单元对应于绩效股票，不同的是员工得到的是现全，而非股票。非上市公司可应用的长期激励工具股权购买计划由公司员工（主要是高级经理人员）出资（或利用知识产权）购买公司的股权。根据中国《公司法》的规定，有

限责任公

司股

东人数不能超过50人。购买股权后，员工将更加关注公司的发展，其经济利益将与公司的业务发展和效益紧密相连；退出机制主要包括股权

协议转让、公司回

购或上市后卖出。利润（收益）分享计划公司将税

后利润的一部分（比例通常己事先确定）拿出来供公司管理层和核心人员分

配。其表现形式主要包括以下两种：即期的现金分配，与奖金性质相同；递延支付，

主要用于支付员工的退休（养老）计划。

员工退休时一次性支付给员工，

或分期支付给员工。虚拟股票期权计划将公司的股权模拟成为一定数量的股票，然后根据类比法或经济附加值法等模式，向计划参与人员授

子

”期权”

。

计划参与人

员的

收益

将由公

司支付。三种类型的长期激励工具，对于参与人员来说能够起到不同的激励与约束作用工具特点激励机制、风险及约束机制参与人员需

出资或

知识产权获得股份。．月交木又｝曾｛直；参加利润分配；参与公司决策（投票权）；归屈感和成就感；卖出（转让）股份受到限制，股份价值下降投资人受到财务损失，可以同时实现激励、约束和角

色转换的目的。参与人员不但具有利润分配权，而且还有投票权。对

于非上市公司而言，

购买股份的价格可以是买卖双方认可的任何股权购买计划价格，但通常为每股净资产或相关的价格。利润（收益）分享计划参与人员不需出资，拥有利润（收益）分享权，但

不具有投票权。利益的获得不需要股权的退出机

制。分享利润。离开公司将失去利润分配权；绩效考评结果不佳将影响到利润分享。有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划实现，不能达到角

色转换的目的。参与人员不需出资，享受公司价值的增受益公司价值的增长。虚拟股票期权计划长。

利益的获得需要公司支付

，

不需要股权的退出机

制。离开公司将失去继续分享公司价值的增长；公司价值下降，得不到收益；绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授子和生效。三种长期激励工具在适合对象、股东价值／股权摊薄／公司成本、激励／约束力度等方面的特点比较特点／工具股权购买计划利润分享计划虚拟股票期权计划适合对象＊所有正式员工所有正式员工所有正式员工股东价值关注性高一般一般股权摊薄作用一般／高无无总成本低高／低＊＊高／低激励力度高高／中高／低约束力度高低低操作复杂性高简单中*

计

划可以涵盖的人员，但

每

个企

业一般都有其特定的激励群体＊＊由设计的力度而定目录激励体系目前激励机制的主要问题中高层激励机制的主要结构长期激励方案中高层长期激励工具介绍匕

：

长期激励方案L,长期激励方案呻

A、

长期激励的形式B、激励对象与激励份额的确定C、

计算程序（结合案例）D、特殊情况的处理指导思想及操作原则针对核心员工符合房地产行业的特点，个人利益与公司长期利益相关，但同时也要兼顾利益的及时兑现3. 操作简便，并

与其他激励方案共同组成完整的激励体系由于存在集团转型的众多不确定性，不建议目前采用股权和期权的长期激励方式，应采取操作简单、激励性较强的利润分享类激励方式lllllll工具特点激励机制、风险及约束机制．月交木又f片1直；战略转型带来众多不确定性可能要经历长期的投资阶段股权购买计划X参与人员需出资或知识产权荻得股份．参与人员不但具有利润分配权，而且还有投票权。对于非上市公司而言，购买股份的价格可以是买卖双

方认可的任何价格，但通常为每股净资产或相关的价格．的收益受集团制约变得史大参加利润分配；参与公司决策（投票权）；归属感和成就感；卖出（转让）股份受到限制；股份价值下降投资人受到财务损失；可以同时实现激励、约束和角色转换的目的．不适宜采用股权或期权型虚拟股票期权计义参与人员不需出资，享受公司价值的增长。利益的荻得需要公司支付

，

不需要股权的退出机制．受益公司价值的增长。离开公司将失去继续分享公司价值的增长，公司价值下降，得不到收益；I..心. 心

生

v

u.

玉也心归

妇．血

一

一

一

一

一－－－－－－－－－－磕

达心

迂

包妇七

－

----------分享利润。与项目收益直接挂钓离开公司将失去利润分配权；利润（收益）分享参与人员不需出资，拥有利润（收益）分享权，但不具有投票权。利益的获得不需要股权的退出机制．绩效考评结果不佳将影响到利润分享．充分考虑房地产项目的长周期计划J有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划实现，

不

能达到角色转换的目的．适宜采用利润分享类I-----------------------------------------------噜，l

l

l

l

l

l

l建议引入未来收益权分配的方法来建立中高层长期激励体系，收益权分配是指项目终结后对项目总收益进行按比例分配，并在项目期间进行收益预分配，这是长期激励与短期激励的有效结合方式例：某三年期房地产项目项目开始预分配预分配t

""""""皿归""""皿归""""""I从产生销售当年开始计算预分配全额笫一年年底进行笫一次预分配总决算笫二年年底进行笫二次预分配项目如果按照预期结束，

则进行总结算与分配例如一个7年的

长开发

期项

目：，，,---------------、、、

｀收益的确认按照该项目的预算而定，收益的分配年限按照该项目的执行年整个地块限而定，建议将一个地块按照一个项目来进行预算，而不以单个开发期作为单个项目处理一期开发'，二期开发I三期开发l...3年

2年

2年L ""且""""

""'

L........,II．．．\,,

—/I、，，I、、---------------每个项目在预算初期，应对项目的预期收益进行预估项目的预期收益以预算为准．预算时要考虑集团投入的其他成本（为荻得廉价土地而投

入的

政府

工程）．预算时要考虑项目开发的难度．预算要及时调整，收 益

预

分

配也要及时调整在第一次项目预算后，可以做好相应的收益分配计划例：

3年期本地项目预计用于分配的毛利部分 100%50

%

用于项目总结算,,Im

i；扛；扛泛翠；

；

;

;;,f,

,,l

;f泛翠；；；扛；扛""•''•'•'"""•'"•'•''"""•'"•'•''"""•'"•'•''"""•'"•'•''"""•'"•'•''"""I"

用于笫二年预分酉已b勺

t

七仔1)30%用于笫一年预分卧已6勺上匕仔1)20

%p:迈注:::::::翠洼:::::::翠洼:::::::翠洼:::::::翠洼:::::::泛1,1:职能部门项目组一＿职能部门职

能部'

1:::::J项目组项目组项目主要决策者项目主要决策者项目主要决策者注：每年预分配的比例由企业自定超过预期收益的部分按比例进入奖金库而不进行当期分配.实际项目总:超过定约定期收益0口

--------按规定的比例--------奖金库收益权分配要考虑三种情况本地开发项目异地开发项目地产开发项目本地项目需考虑总部和项目部的收益权DD项目收益可分配部分•••••••••．．．项目部可分享的收益集团高层决策者总部职能部门可分享的收益x

%y

%1-x%-y

%．．．．．．．．．．．．．…….t•••••••公司可设定一个比例，这个比例可以根据项目实际情况进行调节异地开发是以项目部为主体的收益权，但参与项目主要决策的集团高层领导也参与分配DD项目收益可分配部分．．．．••••••••••项目公司可分享的收益集团高层决策者．．．．．．．．．．．．．．．．•••••••开发区建设和地产开发不宜采用收益权的方式，暂不讨论DD项目的收益与努力相关性小项目中的不确定因素多周期长建议不采用收益权的方式长期激励方案A、

长期激励的形式呻

B、激励对象与激励份额的确定C、

计算程序（结合案例）D、特殊情况的处理激励对象的资格认定激励对象的资格认定公司高层领导（副总以上职务）、重要中层领导、核心技术骨干由董事会认定的重要人员、对项目做出重大贡献的员工必须是全职员工且工作满一个完整会计年度对激励对象的职务进行评分，是设立激励份额的重要依据职务评分可以根据以下原则进行规定：对

发

展

具

有参

与决策权的高层

管理人

员对

某项目具有重大决策权的项目经理5分：

对

发

展

具

有

决策权的高层

管理人

员4分：4分：2分：中层负责

人核心技术骨干对该项目具有重大影响的员工1分：

其他参加长期激励的人员该评分仅提出建议

，可以根据

自己的标准来进行调整，

分数

可以设定小数，不拘泥于整数分奖金份额与职务、在该项目的参与时间有关个人得分计算公式奖金份额计算公式M-

激

励

对

象

个人

得

分z-激励

对象职务得分D-

激励

对

象在

该

项目中的参与天数（

高层决策者与总部管理人员天数等与该项目在该周期内的天数，中途加入的管理人员也要按时间计算）s-激励对象占总体的激励份额M-

激励

对

象

个人

得

分．个人得分一经确定后，

则可加总形成

当期分

块

激励

总

分。

个人得分占总分的比例就是个人所占当期分块激励奖金总额的比例长期激励奖金的计算公式该年该员工实得金额为：该分块总金额X

该员工实得分块份额例如：职能部门总分配全额X某某在职能部门分块中所占份额长期激励方案A、

长期激励的形式B、激励对象与激励份额的确定呻

C、

计算程序（结合案例）D、特殊情况的处理计算程序（结合案例）0 计算项目收益

，

设

定

年

限

与每年预分配的比例与金额（

包含如下计算公式与系数

，

可分配收益公式、可分配系数

）＠

决定是否采用奖金库储备策略© 按照不同的分配块进行切分（高层、项目组、管理人员）O 激励对象的确定O 按照个人得分计算当年

预

发

放

个人

所荻金额0 项目总结算0 计算项目收益，设

定

年

限

与每年预分配的比例与金额例如：一

个总投资2亿

的本

地项目；（包含

集团承诺为政府投入的其他项目资金

）计算该房地产项目的项目收益率为30

%

, 计6000万

毛

利项目周期

为3年，从

2004

年6月至2007

年6月公司拟将6000万项目毛利的2

%

用于长期激励，则共有可分

配金额

300万0 计算项目收益，设

定

年

限

与每年预分配的比例与金额本项目跨越4个年度，

共分4期

发

放2006.

6100%

-

可分

配金

额

300万2008_.

122009..

122010.

62007.12用于笫一年预分配的比例300xl0%=

30万m

nnnnninnnnnnninnnnnnninnnnnn i用于笫一年预分配的比例300X

20

%

=

60万11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111用于笫一年预分配的比例300X

20

%

=

60万I50

%用于项目总结算=

1

50万0 决定是否采用奖金库储备策略如杲预测本项目收益非常好，可以决定是否将一部分收益放入奖金库，而不发放本项目决定预留60万

进入

奖金库2006.

62007.12100%

-

可

分

配金

额

300万

-

60

=

240万2

008.

12 2

009_.122010.

6用于笫一年预分配的比例240X10%=

24万IDIII!DODDIII!DODDIII!DODDIIIID用于笫一年预分配的比例240x20%=

48万l!i!lllllllll!i!i!i!lllllllll!i!i!i!lllllllll!i!i!i!IIIIIII用于笫一年预分配的比例240x20%=

48万I50%

用于项目总结算=

1

20万O 按

照

不同的分配块进行切分（高层、项目组、

管理人员）第一年项目收益可预分配部分100%

=

24万．．．．．．．．．．．．．总部职能部门可分享的收益项目部可分享的收益集团高层决策者20% =

4.8万40

%

=

9.

6万40% =9.

6万••••••••••••••••．．．．．．．•••••••总部职能部门由于可以参与所有本地项目的分配，因此分配比例建议较少，但最终比例需要试算才能定夺集团高层决策者也可以参与所有本地项目的分配，但由于高层决策者是主要的凤险控制者，因此分配比例应该较多，最终比例也需要试算注： X、

y参数由集团根据项目

实际情况试算后决定，

此仅为举例0 激励对象的确定总部职能部门主要人员项目部人员集团高层决策者重要中层领导核心管理骨干必须是全职员工且工作满一个完整会计年度项目经理核心项目骨干对项目做

出重大贡献的员工必须是全职员工且工作满一个完整会计年度公司高层领导（副总以上职务）必须是全职员工且工作满一个完整会计年度O 按照个人得分计算个人所获金额（分块统计计算）个人得分计算公式奖金份额计算公式M-

激励

对

象

个

人得

分z-激励

对

象

职

务得

分D-

激励

对

象

在

该

项目中的参与天数（

高层决策者与总部管理人员天数等